2024年企業(yè)績效管理制度

2024年企業(yè)績效管理制度

企業(yè)績效管理制度1

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、

績效計劃制定、績效目標(biāo)提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程績效管理的目的是持續(xù)提升個人、

部門和組織的績效。

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效

考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。

第一章總則

第一條依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。

第二條強化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系不斷提高人均效益和增強工廠的整體核

心競爭力。

第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人

人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副

主任）。

第二章指導(dǎo)思想

第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊工作，沒有派出的概念。

第六條考核者要對被考核者進(jìn)行客觀公正的考核同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升

績效成績。

第三章績效管理的操作方法

第七條員工績效管理按月進(jìn)行，并分為三個階段。（WWW。）包括績效目標(biāo)制定階段（考

核期初）、績效輔導(dǎo)階段（考核期中）、考核及溝通階段［考核期末）。

第八條績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人（或委托人）與員工共同制定‘個人績效承諾'（pbc）

表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的.工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時間、考核

的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。

第九條個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標(biāo)的

貢獻(xiàn)。

2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊目標(biāo)或流

程要求的支持。

3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。

4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計劃，

5、個人績效改進(jìn)計劃，

第十條個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。

第十一條部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展

開，包括：部門kpi指標(biāo)的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。

第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計劃的過程，同時考

核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。

第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/

述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評價，經(jīng)考核

復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。

第十六條考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、

工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)（含績效改進(jìn)目標(biāo)）。對于考核結(jié)果

為‘不合格'者，還需特別制定改進(jìn)計劃。

第十七條被考核者必須進(jìn)行對考核結(jié)果的被告知‘簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對自

己的評價，可在相應(yīng)考核表的員工意見欄'表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝

通。

第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議,可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力

資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給

申訴人。

第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進(jìn)行月/年度考核時，原則

上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。

第四章考核結(jié)果及其應(yīng)用

第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行量，員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個月的平均

考核分?jǐn)?shù)。

第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，

直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車間副主任月績效工資;本人職位工資x30%x當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)

月績效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績效工資;本人職位工資x20%x當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘

第五章附則

第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。

第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報人力資源部備案，負(fù)責(zé)組織實施。

第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。

企業(yè)績效管理制度2

第一章總則

第一條:目的

為持續(xù)改進(jìn)提高工作績效將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及個人績效相結(jié)合，確保員工工

作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致;為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制,對員工

業(yè)績進(jìn)行客觀、公平、公正地評價，并通過此評價合理地進(jìn)行價值分配，特制訂本辦法。

第二條:范圍

德通公司正式錄用員工。（銷售部、后勤人員或試用期員工除外）

第三條:考核原則

客觀原則:對被考核者的任何評價都應(yīng)明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，以事實為依據(jù),客觀地反映員工的實

際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果；

自主原則:各部門可根據(jù)自身工作特點在一定范圍內(nèi)制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評價標(biāo)準(zhǔn),形成部

門的考核實施細(xì)則，部門內(nèi)所有崗位均有對應(yīng)的考核指標(biāo)；

公開原則:各級考核指標(biāo)（含項目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)）的制定與過程調(diào)整，對員工公

開；

反饋原則:過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足,并提出

今后努力改進(jìn)的方向；

改進(jìn)原則:考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實施，促進(jìn)責(zé)任者對公司/部門經(jīng)營目標(biāo)的

有效貫徹與實現(xiàn),因此在考核中要注重對責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的.評價;

第二章考核體系

第四條:考核對象

i類員工:車間生產(chǎn)人員；

ii類員工:基層管理人員；

iii類員工:管理人員；

第五條:考核內(nèi)容

考核根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。

第六條:考核類型

員工績效考核分為月度、季度、年度考核3種，具體以實際操作為準(zhǔn)。

第三章考核實施

第七條:考核權(quán)責(zé)

總經(jīng)理:對于副總、銷售、行政、財務(wù)部進(jìn)行追蹤。

副總:對于生產(chǎn)、技術(shù)、采購、品管、動力部第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行評分。

各部門:按照本辦法負(fù)責(zé)本部門的考核具體實施，由部門第一負(fù)責(zé)人對本部門人員進(jìn)行評分；

綜合管理部:負(fù)責(zé)考核辦法的制定，對績效考核的總體原則、績效考核的方法及績效考核的注

意事項進(jìn)行說B月,組織、指導(dǎo)、督促考核的實施過程。

第八條:考核等級對照表（ii.iii類人員適用）

考核得分

考核結(jié)果及等級

績效系數(shù)

95（含）以上

績效特優(yōu)（a）

1

90-95分

績效優(yōu)秀(b)

0.8

80-89分

績效良好(0

0.7

60-79分

績效達(dá)標(biāo)(d)

0.5

60分以下

績效不合格(e)

0.1

第九條:考核程序

1.總經(jīng)理室每月30日前對公司各部門上月績效進(jìn)行考核評分，確定等級；

2.副總每月29日前對所屬各部門上月績效進(jìn)行考核評分，確定等級；

3.各部門第一責(zé)任人每月27日前對本部門人員上月工作績效進(jìn)行考核評分，確定等級;

第十條:工資核算

1、ii類員工與iii類人員工資;基本工資+崗位工資+績效工資+其他補貼

備注:其中各部門基本工資詳見表一，由總經(jīng)理確定該員工基本工資

工資等級

第五檔

第四檔

第三檔

第二檔

第一檔

管理職系

備注

1

5000

3500

3000

2500

20xx

經(jīng)理

2

4500

3500

3000

2800

2200

主任

3

4000

3500

2800

2500

20xx

主管

4

3500

2500

20xx

1500

1200

其他人員

表一崗位基本工資標(biāo)準(zhǔn)表

2、ii類員工與iii類人員績效工資二預(yù)定績效工資x個人考核績效系數(shù)

備注:其中各部門績效工資詳見表二，由總經(jīng)理確定該員工績效工資

表二績效工資上下限額度

3、i類人員月工資二i類計件工資+考核獎50元

職等

職級

下限

上限

管理職系

備注

a

al

500

800

經(jīng)理

b

bl

300

500

主任

c

cl

200

400

主管

d

dl

100

300

其他人員

第十一條:考核流程

第四章考核面談與績效改進(jìn)

第十二條:考核面談

員工考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標(biāo)，干部對下屬的工作進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和對工作思路和

績效改進(jìn)上提供幫助，因此每次考核結(jié)束后,考核者應(yīng)被考核者進(jìn)行考核面談。

考核面談為考核者與被考核者就績效改進(jìn)與能力提升所進(jìn)行的溝通應(yīng)做到：

Q）分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核

者發(fā)揮強項、改進(jìn)弱點；

（2）反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn);對被考核者提出期望并訂立下階段的目標(biāo)，對下一階段

工作的期望達(dá)成一致意見；

（3）明晰被考核者發(fā)展及對培訓(xùn)的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效地完成工作；

第十三條:績效改進(jìn)

考核人員跟被考核人員面談后應(yīng)達(dá)成一致績效改進(jìn)計劃（如:進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)動工作崗位,重新分

配工作職能等），并將此計劃作為下一階段考核的依據(jù)。

第五章考核結(jié)果運用

第十四條:培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗

經(jīng)過考核不合格人員，部門針對考核反映出工作存在的問題，對不合格人員有針對性的開展培

訓(xùn)，培訓(xùn)后考核仍不達(dá)標(biāo)者或者連續(xù)2次考核達(dá)標(biāo)但成績?yōu)?0分以下給予調(diào)離原崗位處理；

第十五條:晉升、調(diào)薪

年度考核優(yōu)秀（b等）人員，可根據(jù)實際情況，給予職務(wù)晉升,以促進(jìn)其工作積極性，繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢,

承擔(dān)更大工作職責(zé);晉升時機不成熟時,但員工考核績效特優(yōu)，可視情況調(diào)整其薪津與級別,以提高

其積極性；

第十六條:評選優(yōu)秀員工

各類人員考核為優(yōu)秀者（a等）自動成為該部門優(yōu)秀員工

第十七條:其他獎勵

各類人員月度或年度考核特優(yōu)（a等），可視實際情況給予獎勵。

第十八條:備注

以上幾張運用方式作為考核結(jié)果一種參考，具體以實際操作為準(zhǔn)。

第六章考核結(jié)果管理

第十九條:考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

因客觀環(huán)境的變化，員工需要調(diào)整工作計劃、績效考核標(biāo)準(zhǔn)時,經(jīng)考核負(fù)責(zé)人同意后，可以進(jìn)行

調(diào)整和修正?？己私Y(jié)束后行政辦還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結(jié)果重新進(jìn)行評定;

第二十條:考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，行政辦應(yīng)在每月5日前將結(jié)果反饋給部門負(fù)責(zé)人,部門負(fù)

責(zé)人將結(jié)果反饋給被考核人員。

第二十一條:考核結(jié)果歸檔

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只對被考核者本人、部

門負(fù)責(zé)人和行政辦主管,對其他人員一律保密，考核結(jié)果由行政辦存檔。

第二十二條:考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)具有異議,首先應(yīng)與部門負(fù)責(zé)人溝通來解決;如不能妥善解決，被考核者

可向行政辦提出申訴，行政辦需在接到申訴之曰起五曰內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù).

第七章附則

第二十三條:本辦法由行政辦制定、解釋和修訂；

第二十四條:本辦法自二0一0年十一月起實施。

第二十五條:附件各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)績效管理制度3

一、9義簸

此會議既是公司的經(jīng)營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績

效的.診斷和提高。

二、會議目的：

根據(jù)董事會確定之公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算，研究制定公司周、月、季的工作計

劃，決定企業(yè)的經(jīng)營策略；

對各部門的主要工作、績效指標(biāo)進(jìn)行檢查、評價；

解決各部門在經(jīng)營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施;

協(xié)調(diào)各部門之間在計劃、方法、工具、進(jìn)度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾；

傳達(dá)、貫徹集團(tuán)總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。

增加各部門的團(tuán)結(jié)合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進(jìn)行績效溝通。

企業(yè)績效管理制度4

績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和

方式，也是hr經(jīng)理的工作引標(biāo)。

總體來說,績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人

力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。

因此，hr經(jīng)理必須認(rèn)真研究績效管理，努力推動績效管理在企業(yè)中實施,有效利用績效管

理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。

一、什么是績效管理

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工

通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的

基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要

的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方

1.系統(tǒng)性：

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。元論是在理論闡述還是管理實踐當(dāng)中，

都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理;績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)

在操作績效管理時，往往斷章取義地認(rèn)為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了

考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是做了績效管理了。

這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為直要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，忽

略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企

業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。

所以，我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。

2.目標(biāo)性

目標(biāo)管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向經(jīng)理明確如何更好地通過員工的

目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績效

管理模式被廣泛提倡和使用。

只有績效管理的目標(biāo)明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致

力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo).

3.強調(diào)溝通

溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評

估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過

程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，

全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素

質(zhì)。

二、績效管理的組成部分

通常，績效管理由如下五個部分組成:

1.績效計劃

2.持續(xù)不斷的溝通

3.收集信息、做文檔記錄

4.年終績效評估

5.績效的診斷和提高

（一）績效計劃

績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù)：

L員工的主要工作任務(wù)是什么；

2.如何衡量員工的工作（標(biāo)準(zhǔn)）

3.每項工作的時間期限

4.員工的權(quán)限

5.員工需要的支持幫助

6.經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)

7.其他相關(guān)的問題：技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等；

以上是制定績效管理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱

之為績效管理目標(biāo)。

通常，一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個條件：

L服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；

2.基于員工的職務(wù)說明書而做；

3.目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用；

4.目標(biāo)符合smart原財，即specific（明確的）,measurable（可衡量的），aligned（相關(guān)的），

realistic（現(xiàn)實的），timed；有截止期限的）。

（二）持續(xù)不斷的溝通

溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷"修飾，尤其強調(diào)

績效溝通的關(guān)鍵性作用。

一般，溝通應(yīng)符合以下幾個原則：

L溝通應(yīng)該真誠

一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能

地從員工那里獲得信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效

率。

2.溝通應(yīng)該及時

績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時得解

決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。

3.溝通應(yīng)該具體

溝通應(yīng)該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談.泛泛的溝通既無效果，也不講效

率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關(guān)注于具體問題的.探討和解決。

4.溝通應(yīng)該定期

經(jīng)理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。

5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性

溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，幫助員

工提高績效水平。

（三）信息的收集、作文檔記錄

績效目標(biāo)最終要通過績效評估進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重

要。

在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的

結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。

做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外使評估的結(jié)果有據(jù)可察更加地公平、

公正。

（四）績效評估

績效評估一般在年底舉行。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績

效評估可以一目了然。

績效評估也是一個總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果分析問題的原因，制定相應(yīng)的對策，

便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。

同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。

（五）績效的診斷和提高

沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結(jié)束

后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的

績效管理水平。

三、績效管理中存在的誤區(qū)

目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：

（一）、將績效評價等同于績效管理。

這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之

視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理。

這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一

個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，

幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯

定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分

歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價,

遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然

解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重績效評價的管理者認(rèn)為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出既省力又有效的績效評

價表格,希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法

上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評

價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實

際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。

我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者始終沒有真正地花時

間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考評，認(rèn)為只要方法改

進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

（二）、角色分配上的錯誤。

企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部

分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作

全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績效管理得不到有效實施

的一個非常重要的原因。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績

效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推

行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作,根本推行不下去。

推行的責(zé)任在企業(yè)的高層,尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部

的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管

理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都

離不開最高管理者的關(guān)心支持。

（三）、過于追求完美。

追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能

夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注績效管理方案改了又改，

績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，

費力費神。

這種認(rèn)識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力

資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是

誰也愿看到的。

其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡

單解決考核一個問題,更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式,提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)

理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形

式都不是問題。

所以拋棄你的完美的幻想吧沒有完美的績效管理員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，

并能制定績效計劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得

不到。

（四）、認(rèn)為績效管理霹理對員工做某事。

這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績效

管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道

績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，

沒人愿意用。

直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持

有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠(yuǎn)之。

所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理龍他們的好處他們才樂意接受，才會配

合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處經(jīng)理們才愿意接受、

參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對

經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。

四、績效管理在企業(yè)中的實踐

理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必須做的事情，所以，下面結(jié)合績

效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶嵤┝鞒獭?/p>

通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：

（一）取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑hr部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的

實施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層

管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的

意志將之傳達(dá)下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。

（二）制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，hr部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績

效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責(zé)任等。

（三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局

域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工

對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，

實施起來的阻力會小一些。

（四）培訓(xùn)直線經(jīng)理

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者

深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個

管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理

自己的部門和下屬。

（五）做職務(wù)分析

在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務(wù)

分析，制定職務(wù)說明書.許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述.

因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實施績效管理必須

首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。

這項工作需要花費大量的時間為了更好地推行績效宮里企業(yè)寧可多花一些時間做好做細(xì)。

（六）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺必要的政策措施非常必

要。

在政策里，可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管

理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際

情況具體對待。

企業(yè)績效管理制度5

一、海爾集團(tuán)：

1.目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和

管理人員對工作清楚了解,及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。

2.PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系

直接與指標(biāo)掛鉤。

3.兼顧結(jié)果和過程,設(shè)定主項指標(biāo)和輔項指標(biāo),如果主項指標(biāo)不理想,管理人員就會從針對

過程控制的輔項指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1.通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的"崗位責(zé)任書"和"目標(biāo)責(zé)任

書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2.對干部?口業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)

的實現(xiàn).

3.在"能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工

業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

1.根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2.考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。

3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1.與嚴(yán)密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀,不流于形式。

2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機感。

3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。

2.單獨設(shè)置”工作表現(xiàn)考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3.注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。

六、中外運：

1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置

合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2.領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。

3.注重溝通和激勵。

七、科龍集團(tuán)：

1.追求客觀的評價。

2.注重有效的績效反餒和溝通.

2.關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的"一崗一表"能力績效管理模式：

1.以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2.對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行

為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考

評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3.對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能顧問公司：

1.盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個崗位。

2.在績效實現(xiàn)的過程中,講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針龍每個人建立MBO檔案，更好的幫助

和了解每個人的‘成長以及對公司的貢獻(xiàn)。

3.結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價體系：

1.對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。

專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2.多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，

為成功實施打下基礎(chǔ)。

3.鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

企業(yè)績效管理制度6

績效考評（以下簡稱"考評"）是指用系統(tǒng)的方法，客觀公正的評定過去的一段時間內(nèi)員工在

崗位上的工作行為和工作效果。

一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是激勵員工，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的

成就感。

2、考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)遮整和工作改進(jìn)。

二、考評的原則

1、一致性：在一E殳連續(xù)時間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之

內(nèi)考評的‘方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來

的誤差；

3、公平性：對于同一支位的員工使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)；

4、公開性：員工要知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果。

三、考評的內(nèi)容和分值

1、考核的內(nèi)容分以下兩部分：

?基本績效考核：考核內(nèi)容為所在崗位的基本業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度；

?關(guān)鍵績效考核：考核崗位職責(zé)及日常管理行為的具體工作內(nèi)容；

2、分值計算：

原則上，總分滿分100分，各項考核標(biāo)準(zhǔn)具體分值詳見績效考核表。（附件一）

四、考評的一般程序

1、項目經(jīng)理直接由公司進(jìn)行考評，包括基本績效考核和關(guān)鍵績效考核；

2、項目部其他管理人員的基本績效考核由項目經(jīng)理考評，關(guān)鍵績效考核由公司對應(yīng)部門進(jìn)

行考評；

3、各級考核人必須嚴(yán)格執(zhí)行考評程序；

4、考評結(jié)束時，考評負(fù)責(zé)人與該員工單獨進(jìn)行考評溝通；

企業(yè)績效管理制度7

目錄

第一章總則

第二章考核方法

第三章月度考核

第四章年度考核

第五章高管人員績效考核辦法

第六章中層管理人員績效考核辦法

第七章基層人員績效考核辦法

第八章考核組織與申訴處理

第九章附則

第一章總則

第一條為提高XX公司基礎(chǔ)管理水平，建立科學(xué)的現(xiàn)代管理制度，充分調(diào)動員工的積極性和

創(chuàng)造性，使員工緊緊圍繞XX公司的發(fā)展目標(biāo)，高效地完成工作任務(wù)，根據(jù)XX公司目前的實際情

況，特制定本管理辦法。

第二條績效考核指企業(yè)在既定戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為

及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，評估的結(jié)果作為崗位人員業(yè)績優(yōu)劣的評判依據(jù)，并對員工將來的工

作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

第三條適用范圍

本制度適用于XX公司全體員工。

第四條考核目的

（-）通過目標(biāo)逐級分解和考核，促進(jìn)XX公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；

（二）通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性；

（三）通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；

（四）通過考核規(guī)范工作流程，提高XX公司的整體管理水平;

（五）通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質(zhì)，幫助員工提升自身工作水平和綜合素

質(zhì)水平，從而有效提升XX公司的整體績效和整體員工素質(zhì)。

第五條考核原則

（-）以提高員工績效為導(dǎo)向；

（二）定性考核與定量考核相結(jié)合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公開原則。

第六條考核用途

核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（-）月度績效工資的發(fā)放；

（二）薪酬等級的調(diào)整；

（三）崗位晉升及調(diào)整；

（四）員工培訓(xùn)安排；

（五）先進(jìn)評比。

具體實施方法參照《XX公司薪酬管理方案》。

第二章考核方法

第七條考核對象分類

考核對象共分四類：高層管理者、中層管理者、基層管理者、基層員工.

第八條考核周期

根據(jù)考核對象的不同，考核周期分為月度考核、季度考核、年度考核與項目周期型考核。

（一）月度考核于每月1-5日內(nèi)完成上月考核，其考核指標(biāo)主要來源于崗位職責(zé)、分解到

崗位的月度目標(biāo)要求；

（二）季度考核于每季度1-10日內(nèi)完成上季度考核，考核指標(biāo)主要來源于崗位職責(zé)、分解

到崗位的季度目標(biāo)要求；

（三）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指標(biāo)主要來源于年度戰(zhàn)略規(guī)劃；

（四）項目周期型考核以項目節(jié)點為周期，于下節(jié)點開始的1-5日內(nèi)完成上節(jié)點考核，考

核指標(biāo)主要來源于項目階段性目標(biāo)要求。

第九條績效考核方法

xx公司績效考核方法以KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主，利用BSC平衡計分卡的四個維度提取KPI

考核指標(biāo)，結(jié)合年度能力考核的方式，進(jìn)行綜合性績效考核。

第十條績效考核工具

（一）月度考核工具為月度績效考核表，各崗位均有與崗位相對應(yīng)的月度績效考核表格；

（二）季度考核工具有兩種，即分子公司總經(jīng)理以競爭力排名為主要考核工具，其他參加季

度考核的人員以季度績效考核表格為主；

（三鹿度考核工具有兩種，即公司高層管理人員的年度績效考核表格+年度能力考核表格、

其他人員的全年考核為其各月度績效考核評分的平均值+年度能力考核表格；

（四）項目團(tuán)隊的考核工具為項目節(jié)點的績效考核表格。

第十一條考核維度

考核維度是考核對象考核的不同角度和不同方面，包括業(yè)績維度、品行維度。

（-）業(yè)績維度：指被考核人員所取得的工作成果，考核范圍包括每個崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)、

任務(wù)目標(biāo)完成情況、對下屬的管理、人員培養(yǎng)和工作指導(dǎo)的績效。

（二）品行維度：即對被考核人員的工作品行進(jìn)行考核，考核范圍為對崗位任職者在工作過

程中表現(xiàn)出來的行為情況的考核。

不同層級的崗位業(yè)績維度與品行維度占比如下表所示:

第十二條考核主體

考核主體分為直接上級評分與自評兩種，其中直接上級評分權(quán)重占比85%,自評打分權(quán)重

占比15%;

考核J順序為先自我評分，再由直接上級評分，從公司高層起由上至下逐級完成評分過程。

第十三條績效考核評分與權(quán)重

考核表中所有的指標(biāo)均需量化，對于不能量化的指標(biāo)不能作為考核指標(biāo)，考核表中業(yè)績指標(biāo)

與行為指標(biāo)滿分均為100分，按各指標(biāo)對公司的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行權(quán)重分配。

權(quán)重表示單個考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度,權(quán)重總分為100%,崗位的考核指標(biāo)

權(quán)重相加不得高于或低于100%。

第十四條能力考核

年度考核是一種綜合性的考核，為全方位考核員工，更好地選拔和任用，在年度考核時可增

加能力考核。

能力考核指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的基本能力和崗位所需要的能力。主要包括

以下幾類：

部門負(fù)責(zé)人以上級別人員考核指標(biāo)：

（-）人際交往能力

（二）影響力

（三）領(lǐng)導(dǎo)能力

（四）溝通能力

（五）判斷和決策能力

（六）計劃和執(zhí)行能力

（七）知識學(xué)習(xí)能力

一般人員能力考惋萌:

（-）溝通理解能力

（二）計劃和執(zhí)行能力

（三）專業(yè)技能

（四）知識學(xué)習(xí)能力

第十五條考核指標(biāo)的設(shè)立

（一）考核指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)、工作計劃、部門重點、年度計劃等，由上下級之間共同協(xié)商，

形成考核表，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施；

（二）工作計劃和考核指標(biāo)的.更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)

批準(zhǔn)方可生效。如有爭議，薪酬與考核委員會有最終裁決權(quán)；

（三）業(yè)績考核指標(biāo)的數(shù)量依不同層級、不同類型崗位而定，基層崗位一般3-7個，中層

崗位一般7-11個，高層崗位一般11-14個;

（四）業(yè)績考核指標(biāo)的制定應(yīng)結(jié)合崗位自身職責(zé)與公司各層級目標(biāo)，選擇考核周期內(nèi)的工作

重點或崗位職責(zé)中的關(guān)鍵性工作作為考核指標(biāo)。

第十六條考核指標(biāo)設(shè)立的要求

（-）重要性：項目不宜過多，選擇考核周期內(nèi)的工作重點或崗位職責(zé)中的關(guān)鍵性工作作為

考核指標(biāo)；

（二）挑戰(zhàn)性：考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)力求接近實際，以使目標(biāo)可以達(dá)到，并具有一定的挑戰(zhàn)性：

（三）一致性：各層級目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、保證上一級目標(biāo)的實現(xiàn)為基

礎(chǔ)；

（四）民主性：考核指標(biāo)的制定應(yīng)由上下級人員共同商定，而不單單由上級指定。

第十七條提取業(yè)績考核指標(biāo)的原則

（-）具體的：績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情

境變化而發(fā)生變化。

（二）可度量的:績效指標(biāo)需具備量化基礎(chǔ)，其指標(biāo)可通過數(shù)據(jù)化或階段性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量，

不可量化的主觀因素指標(biāo)不能作為考核指標(biāo)。

（三）可實現(xiàn)的：績效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，切忌將目標(biāo)設(shè)置過高或

過低，從而失去設(shè)立考核指標(biāo)的意義。

（四）現(xiàn)實的：績效指標(biāo)是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而不是假設(shè)的。

（五）有時限的：績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限。

第十八條考核記錄

考核周期開始前，由被考核者上級向被考核人說明本次考核周期內(nèi)的考核維度、指標(biāo)和權(quán)重，

相互認(rèn)可后進(jìn)入考核周期。同時，由被考核人上級建立日?？己擞涗?，將考核內(nèi)容進(jìn)行記錄，作

為考核打分的依據(jù)，同時作為考核結(jié)果反饋和考核申訴處理的依據(jù)。

第十九條考核實施流程

考核具體實施全流程如下圖所示：

圖2-1:績效考核全流程圖

（-）公司全員開展各崗位工作分析；

（二）人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人從各崗位工作分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等指標(biāo)來源中提取績效考核

書旨標(biāo)與行為考核指標(biāo)，形成考核指標(biāo)庫；

（三）從考核指標(biāo)庫中選取下一考核周期的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對指標(biāo)進(jìn)行量化、賦予各項權(quán)

重；

（四）從行為考核指標(biāo)庫中選取各崗位關(guān)鍵行為，進(jìn)行量化分解，并賦予權(quán)重；

（五）形成考核表，公司全員由上至下進(jìn)行考核前面談，考核者與被考核者對考核內(nèi)容達(dá)成

共識；

（六）進(jìn)入考核周期，由考核者記錄被考核者關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，作為考核評分依據(jù)；對考核期

內(nèi)的員工行為、業(yè)績情況進(jìn)行指導(dǎo)，并對設(shè)置不當(dāng)?shù)闹笜?biāo)經(jīng)上報后進(jìn)行必要修訂；

（七）考核周期結(jié)束五日內(nèi)，各級考核主體進(jìn)行由上至下的逐級考核評分（包括自評、上級

評定）；

（A）直接上級對直接下級進(jìn)行考核結(jié)果面談,下級人員對上級進(jìn)行述職；

（九）各部門向人力資源部遞交考核結(jié)果，計算結(jié)果并匯總公布；

（十）人力資源部進(jìn)行績效考核實施培訓(xùn)I,各部門進(jìn)行績效改進(jìn)計劃。

第二十條人力資源部門將考核結(jié)果整理歸檔根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的

月度績效工資、年底獎金。

第三章月度考核

第二十一條xx公司全，體員工（除分子公司總經(jīng)理）t勻需進(jìn)行月度考核。

第二十二條月度考核由考核主體由上至下逐級進(jìn)行考核其考核結(jié)果作為發(fā)放該月績效工資

的依據(jù)，同時，作為年度考核、崗位工資等級調(diào)整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

第二十三條月度考核由人力資源部門組織實施，每月1-5日對上月績效進(jìn)行考核評分?？?/p>

核過程中依據(jù)考核表逐級管理、逐級考核人力資源管理部門輔助監(jiān)督并對考核結(jié)果進(jìn)行記錄。

第二十四條每月26-28日各部門負(fù)責(zé)人確定被考核人下一月度的考核內(nèi)容，形成績效考核

表并向崗位任職者正式公布，報人力資源部備案v

第二十五條對于月度病、事假超過10天的員工，取消當(dāng)月績效工資，不參與當(dāng)月績效考核。

病假員工月度工資累計不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的80%.

第二十六條月度考核詳細(xì)流程如下圖所示。

圖3-1:月度考核流程圖

第四章年度考核

第二十七條年度考核適用于公司全體員工。

第二十八條每年元月16-20日同步開展各級人員能力考核，元月25日前完成年度考核的統(tǒng)

計分析工作。

下一年度計劃的制定于12月10日啟動，12月25日前完成。各部門于12月10日提交下

年度工作計劃及目標(biāo)，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，分解執(zhí)行。

第二十九條個人年度考核

（-）個人年度綜合考核

年度績效考核作為計算年底獎金的依據(jù)，主要是對員工本年度業(yè)績指標(biāo)、品行指標(biāo)、能力指

標(biāo)進(jìn)行全面綜合考核。業(yè)績指標(biāo)、品行指標(biāo)考核不再單獨進(jìn)行（高層管理崗位除外），以全年月

度考核為基礎(chǔ)，結(jié)合年度能力考評，得出年度績效考核綜合得分。

年度綜合考核對員工的長期發(fā)展和能力的長期表現(xiàn)進(jìn)行評價，作為晉升、崗位調(diào)動以及培訓(xùn)

的依據(jù)；能力考核占年度考核總比重的20%。

（二）對在xx公司工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)薪酬與考核委員會批

準(zhǔn)可以不參加年度考核，考核結(jié)果視為良。

第三十條個人年度考核方法

個人年度考核針對不同人群，有兩種考核辦法：

（—）針對公司高層管理人員以外的崗位

個人年度考核為全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核

綜合得分的權(quán)重為80%靛力考核得分占年度綜合考核得分的權(quán)重為20%具體計算公式如下：

個人年度考核綜合得分二（￡每月績效考核得分）/12個月x80%+年度能力考核得分x20%

（二）針對公司高層管理人員

參加年度考核的高層管理人員，由總經(jīng)理在每年度元月16-20日對高管人員年度績效考核

表、能力考核表進(jìn)行評分，無需再對月度考核結(jié)果進(jìn)行匯總，具體計算公式如下：

高管人員年度考核綜合得分=年度績效考核表得分x80%+年度能力考核得分x20%

參加年度考核的高管人員，由其直接上級在每年度元月16-20日對有關(guān)能力指標(biāo)進(jìn)行評分。

年度考核評定于每年度元月20日前完成，并;匚總到人力資源管理部門，作為年度獎金發(fā)放、人

員調(diào)崗調(diào)薪的依據(jù)。

第三十一條個人年度考核結(jié)果的用途

個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。

對于薪酬的具體影響參見《XX公司薪酬管理方案》。

依據(jù)考核結(jié)果的不同，xx公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：

（-）職務(wù)升降

績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度考核為"優(yōu)秀”及以上的員工，列為人才梯隊的后備

人選及職務(wù)晉升候選對象。

年度考核連續(xù)兩年為‘合格"的員工由上級領(lǐng)導(dǎo)決定是否給予崗位調(diào)整直至待崗處理漣續(xù)

三年考核結(jié)果為"合格”的員工將被待崗處理、連續(xù)兩年考核為"差”的員工將被辭退處理。

（二）工資等級升降

工資等級升降結(jié)合業(yè)績考核、品行考核、目標(biāo)實現(xiàn)度、忠誠度、職業(yè)化及崗位特殊要求等，

由員工主動申請，報直屬上級和人力資源部，經(jīng)審批通過后予以調(diào)整.

具體詳見《xx公司薪酬管理方案》。

（三）培訓(xùn)

針對考核成績，xx公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為"優(yōu)秀”及以上的員工，優(yōu)先列

為深造培訓(xùn)的對象?？己藶?合格"、"差"的員工，由人力資源管理部門聯(lián)合其直接上級對其

進(jìn)行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

第五章高管人員績效考核辦法

第三十二條高管人員構(gòu)成

企業(yè)高層管理人員指企業(yè)內(nèi)擔(dān)任重要職務(wù)、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、掌握公司重要信息的崗位人

員，一般為總監(jiān)及以上級別的管理人員，如營銷總監(jiān)（CSO）、行政總監(jiān)（C00）、財務(wù)總監(jiān)

（CFO）、人力總監(jiān)（CHO）、技術(shù)總監(jiān)（CTO）、副總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)

理、總經(jīng)理（CEO）、董事長等崗位。

第三十三條考核指標(biāo)類型

高管人員的考核主要有兩類指標(biāo)：目標(biāo)類指標(biāo)和職能類指標(biāo)。目標(biāo)類指標(biāo)與公司整體目標(biāo)實

現(xiàn)掛鉤，職能類指標(biāo)與該崗位日常職能工作掛鉤。

第三十四條績效考核周期

高管人員的考核周期分兩種：

（-）目標(biāo)類指標(biāo)的考核周期一般以季度、半年度、年度為主

（二）職能類指標(biāo)的考核周期一般以月度為主

對于技術(shù)研發(fā)類高管人員，也可按技術(shù)研發(fā)的階段性成果作為考核周期。

第三十五條績效考核方法

（-）月度考核

L依年度考核指標(biāo)要求，分解各月考核重點，直屬上級于每月26-28曰制定次月績效考核

表格,經(jīng)雙方確認(rèn)后,由人力資源部備案；

2.每月1-5日完成考咳主體的評分過程，其具體考核流程同《第三章月度考核》;

3月度考核指標(biāo)主要以其崗位職能指標(biāo)、分解至各月的階段性目標(biāo)成果為主，其結(jié)果與月度

績效工資關(guān)聯(lián)；

4.月度考核的順序：自評一）上級或薪酬績效委員會評分一）為下級崗位人員評分；

5.對考核過程中的指標(biāo)進(jìn)行評定，發(fā)現(xiàn)不當(dāng)指標(biāo)時由薪酬績效委員會做出適當(dāng)修訂；

6月度考核不適用于分子公司總經(jīng)理。

（二）年度考核

1.每年12月10日前董事會制定下年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至各高管崗位；

2每年12月20日前，各高管崗位人員與集團(tuán)總經(jīng)理簽訂下年度目標(biāo)責(zé)任書，約定考核指

標(biāo)范圍；

3.每年元月16-20日，高管人員及直屬上級完成年度考核的自評與上級評分，并完成其能

力指標(biāo)考評；

4.每年元月20日直屬上級完成對高管人員的績效結(jié)果面談，并將考核結(jié)果報人力資源部，

作為年度獎金發(fā)放、人員調(diào)崗調(diào)薪的依據(jù)；

5.年度考核指標(biāo)主要以目標(biāo)性指標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)責(zé)任書為主，其結(jié)果與獎金、分紅掛鉤；

6.年度考核具體計算公式如下：

高管人員年度考核得分=年度績效考核表得分x80%+年度能力考核得分x20%;

7.對考核過程中的指標(biāo)進(jìn)行評定，發(fā)現(xiàn)不當(dāng)指標(biāo)時由薪酬績效委員會做出適當(dāng)修訂；

8.年度考核適用于所有高管人員、分子公司總經(jīng)理。

（三）競爭力排名考核

1.竟?fàn)幜ε琶己诉m年于所有分子公司總經(jīng)理；

2.采用競爭力排名的方法進(jìn)行各關(guān)鍵指標(biāo)的考核，考核周期以季度、年度為主；

3每年12月10日前董事會制定下年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，集團(tuán)總經(jīng)理于12月20日前與各分

子公司總經(jīng)理簽訂下年度目標(biāo)責(zé)任書；

4.每年12月30日前，集團(tuán)董事會根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定分子公司總經(jīng)理競爭力排名各項指

標(biāo)，包括：銷售額、銷銷比指標(biāo)、團(tuán)隊打造、利潤率等，形成競爭力排名考核表及獎懲措施，并

向各分子公司總經(jīng)理公布實施；

5.每季度結(jié)束后10日內(nèi)，由集團(tuán)總部進(jìn)行各分子公司業(yè)績統(tǒng)計，填寫競爭力排名表的各項

指標(biāo)數(shù)據(jù)，并向全員公布排名結(jié)果；

6.對排名前三名與后三名的分子公司總經(jīng)理進(jìn)行獎懲辦法;

7.年度競爭力排名結(jié)果于每年元月20日前計算并公布,并執(zhí)行年度排名獎懲措施；

8.競爭力排名與年度績效考核并行。

第三十六條考核結(jié)果應(yīng)用

高管人員績效考核以年度考核為主，其考核結(jié)果一般用于獎金與分紅的發(fā)放、下年度目標(biāo)責(zé)

任書的指標(biāo)參考、升降級參考、薪酬的調(diào)整等。

第六章中層管理人員績效考核辦法

第三十七條中層管理人員構(gòu)成

中層管理者指處于高層管理人員和基層管理人員之間的中間層次的管理人員，一般以各部門

經(jīng)理級人員、生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人為主。

第三十八條考核指標(biāo)類型

中層管理崗位的考核主要以BSC（平衡記分卡）指標(biāo)為主，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC

考核工具，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個萬面對各崗位提取考核指標(biāo)。

（-）財務(wù)方面：指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等；

（二）顧客方面：指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等；

（三）內(nèi)部流程方面：指標(biāo)包括生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、新品開發(fā)速度、工作流程改進(jìn)等；

（四）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：指標(biāo)包括參加培訓(xùn)并考試通關(guān)、培養(yǎng)儲備干部人數(shù)、專利創(chuàng)造次數(shù)

等。

第三十九條中層管理崗位考核周期

中層管理人員的考核周期一般分月度、年度兩種，月度以考核崗位職責(zé)、月度目標(biāo)達(dá)成指標(biāo)

為主；年度以月度考核的平均分為主，兼顧年度能力測評。

第四十條考核方法

月度與年度考核方法與《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致，中層管理人員

在完成自身考核評分