供應鏈運營課件匯 劉庭翠 項目1-3 供應鏈及供應鏈管理-采購與供應商管理

供應鏈及供應鏈管理《供應鏈運營》讀書將以窮理，將以致用也。CONTENTPART01認識供應鏈PART02認識供應鏈管理Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.認識供應鏈01/認識供應鏈任務準備請根據(jù)案例回答以下問題:(1)A企業(yè)供應鏈上可以包括哪些類型的企業(yè)?(2)A企業(yè)轉(zhuǎn)型前和轉(zhuǎn)型后分別屬于哪種供應鏈類型?(3)A企業(yè)供應鏈的特征有哪些?(一)供應鏈的概念供應鏈(SupplyChain,SC)這一概念產(chǎn)生于20世紀80年代后期,起源于價值鏈。普遍的觀點認為:供應鏈是指圍繞核心企業(yè),通過對物流、信息流、資金流的控制,從原材料采購開始到中間產(chǎn)品制成直至最終產(chǎn)品,由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中,將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。一、供應鏈的概念與產(chǎn)生背景認識供應鏈我國頒布的《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021)對供應鏈的定義是:生產(chǎn)及流通過程中,圍繞核心企業(yè)的核心產(chǎn)品或服務,由所涉及的原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶等形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?？傊?供應鏈包括為滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié),是由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡,是一個動態(tài)的系統(tǒng)。一、供應鏈的概念與產(chǎn)生背景認識供應鏈(二)供應鏈產(chǎn)生背景1.全球一體化隨著全球經(jīng)濟和技術(shù)的快速發(fā)展,全球一體化的程度越來越高,跨國經(jīng)營越來越普遍。在產(chǎn)品進入消費市場前,不同國家的企業(yè)都參與了產(chǎn)品的制造,由于其地理位置、生產(chǎn)水平和管理能力不同,所以形成了復雜的產(chǎn)品供應鏈。這樣的供應鏈在面臨市場需求波動時,若缺乏有效的系統(tǒng)管理,則其引發(fā)的“鞭子效應”在供應鏈的各環(huán)節(jié)中將會被放大,從而嚴重影響整個供應鏈的價值產(chǎn)出。一、供應鏈的概念與產(chǎn)生背景認識供應鏈(二)供應鏈產(chǎn)生背景2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展20世紀80年代個人計算機出現(xiàn),其促進了電子產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展,并且還將整個世界帶入了新的信息時代,引起了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。人們逐漸意識到,如今已經(jīng)不可能由一家龐大的企業(yè)控制從供應鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié),而是在每個環(huán)節(jié)都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢,并通過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位,同時集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。一、供應鏈的概念與產(chǎn)生背景認識供應鏈(二)供應鏈產(chǎn)生背景3.企業(yè)業(yè)務流程再造20世紀90年代一些研究人員指出了當今組織管理制度中的弊端———部門條塊分割和森嚴的等級制度,并給出了BPR(BusinessProcessReengineering,企業(yè)流程重組)的概念,以期望打破部門界限,并重塑企業(yè)流程。一、供應鏈的概念與產(chǎn)生背景認識供應鏈(一)復雜性因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度(層次)不同,不少供應鏈是跨國、跨地區(qū)和跨行業(yè)的組合,所以供應鏈的結(jié)構(gòu)模式相較于單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復雜。(二)動態(tài)性現(xiàn)代供應鏈的出現(xiàn)是為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略適應市場需求變化的需要。供應鏈中的企業(yè)都是在眾多企業(yè)中篩選出來的合作伙伴,而合作關(guān)系則是非固定性的,需要隨目標的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變,并隨服務方式的變化而變化。無論供應鏈結(jié)構(gòu)還是其中的節(jié)點企業(yè),都需要動態(tài)地進行更新,這就使供應鏈具有了明顯的動態(tài)性特征。二、供應鏈的特征認識供應鏈(三)面向用戶需求供應鏈的形成、存在和重構(gòu)都是基于一定的市場需求而發(fā)生的,并且在供應鏈的運作過程中,用戶的需求是拉動供應鏈中信息流、產(chǎn)品或服務流、資金流運作的驅(qū)動源。(四)交叉性交叉性是指供應鏈中的企業(yè)既可以是這個供應鏈中的成員,也可以同時是其他供應鏈中的成員。眾多的供應鏈形成交叉結(jié)構(gòu),這增加了協(xié)調(diào)管理的難度。二、供應鏈的特征認識供應鏈(一)根據(jù)供應鏈容量與客戶需求的關(guān)系劃分根據(jù)供應鏈容量與客戶需求的關(guān)系劃分,供應鏈可以分為平衡(穩(wěn)定)的供應鏈和傾斜的供應鏈。(1)平衡的供應鏈是指基于相對穩(wěn)定、單一的市場要求而組成的供應鏈,其穩(wěn)定性較強。(2)傾斜的供應鏈是指基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈,其動態(tài)性較強。(二)根據(jù)供應鏈的功能模式劃分根據(jù)供應鏈的功能模式(物理功能和市場中介功能)劃分,供應鏈可以分為有效性供應鏈和反應性供應鏈。根據(jù)供應鏈的功能模式(物理功能和市場中介功能)劃分,供應鏈可以分為有效性供應鏈和反應性供應鏈。(2)反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介功能,即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場,對未預知的需求做出快速反應。認識供應鏈三

供應鏈的類型(三)根據(jù)活動范圍劃分根據(jù)活動范圍劃分,供應鏈可以分為內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈。(1)內(nèi)部供應鏈是指由企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡。(2)外部供應鏈是指由企業(yè)外部的,但與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。(四)根據(jù)主導流的標準劃分根據(jù)主導流的標準劃分,供應鏈可以分為推動式供應鏈、拉動式供應鏈、推拉式供應鏈。(1)推動式供應鏈是指從原材料出發(fā),經(jīng)由半成品、產(chǎn)成品、市場,直至最終客戶的物流主導過程。(2)拉動式供應鏈是指從客戶的需求出發(fā),先按照客戶的需求設計產(chǎn)品或服務,再根據(jù)設計組織材料進行生產(chǎn),是一種以需求信息為主導的供應鏈。(3)推拉式供應鏈是指推拉結(jié)合的供應鏈,即供應鏈上游環(huán)節(jié)采用推式,制造裝配前的過程由零部件訂單推動,供應商進行批量規(guī)?；a(chǎn),而中下游環(huán)節(jié)則由需求信息拉動,直至產(chǎn)品送達客戶。認識供應鏈三

供應鏈的類型認識供應鏈認識供應鏈(五)根據(jù)結(jié)構(gòu)形態(tài)劃分根據(jù)供應鏈的結(jié)構(gòu)形式,以及制造過程中產(chǎn)品特色與差異化、組裝程序、存貨種類等不同,供應鏈可以分為“V”形(發(fā)散型)供應鏈、“A”形(會聚型)供應鏈和“T”形(會聚發(fā)散型)供應鏈。(1)在“V”形供應鏈中,源頭物料單一并大批量存在,一般先以批量生產(chǎn)方式將這些物料轉(zhuǎn)化為一系列中間物料,再通過配料供應給各種各樣的其他制造商。(2)“A”形供應鏈的主要目標是按訂單完成生產(chǎn),通常以大規(guī)模裝配(加工車間)為主。眾多供應商有大量物料輸入,但只產(chǎn)出數(shù)量相對較少的最終產(chǎn)品。會聚型供應鏈的結(jié)構(gòu)形狀是一個典型的“A”形,又稱“A”形供應鏈。(3)“T”形供應鏈介于“V”形供應鏈和“A”形供應鏈之間,其結(jié)構(gòu)形狀呈“T”形,故稱“T”形供應鏈。這種供應鏈的特點是既會聚又發(fā)散,從與其情形相似的供應商公司采購大量物料,并為大量最終客戶及合作伙伴提供構(gòu)件和套件。認識供應鏈三

供應鏈的類型認識供應鏈認識供應鏈任務探究二、供應鏈類型分析(一)平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈A企業(yè)在改革前,由于需求預測不準確,所以經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力與客戶需求不平衡的情況,此時的供應鏈屬于傾斜的供應鏈;在改革后,通過共享信息實現(xiàn)了供需平衡,此時的供應鏈屬于平衡的供應鏈。(二)推動式供應鏈和拉動式供應鏈A企業(yè)在改革前,其生產(chǎn)量主要通過市場部需求預測來決定,此時的供應鏈屬于推動式供應鏈;在改革后,生產(chǎn)量由經(jīng)銷商訂單決定,并根據(jù)客戶需求進行生產(chǎn),此時的供應鏈屬于拉動式供應鏈。一、供應鏈節(jié)點上的企業(yè)的構(gòu)成分析供應鏈是一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它包含所有節(jié)點上的企業(yè),從原材料的供應商開始,經(jīng)過網(wǎng)鏈上不同企業(yè)的制造加工、組裝和分銷等過程,直到最終用戶涉及的企業(yè),這些都屬于供應鏈節(jié)點上的企業(yè)。以制造企業(yè)為核心的供應鏈企業(yè)應包括:原材料供應商、制造企業(yè)、各級分銷商、終端銷售商和客戶。認識供應鏈三、供應鏈特征分析A企業(yè)涉及不同城市、不同層級的經(jīng)銷商,且隨著產(chǎn)量的不斷增加,其銷售渠道層次越來越復雜,涉及的節(jié)點企業(yè)也越來越多,故其供應鏈具有明顯的復雜性特征。經(jīng)銷商提交的訂單進行生產(chǎn),且生產(chǎn)產(chǎn)品的類型和規(guī)格隨著訂單的改變而改變,客戶需求的商品類型和數(shù)量也隨時根據(jù)客戶訂單而改變,故A企業(yè)的供應鏈具有面向用戶需求、動態(tài)性的特征。任務探究認識供應鏈認識供應鏈知識鞏固一、名詞解釋1.供應鏈2.拉動式供應鏈3.“A”形供應鏈二、單選題1.下列不屬于供應鏈特征的是()。A.動態(tài)性B.面向用戶需求C.靜態(tài)性D.交叉性2.供應鏈不僅是一條連接供應商到客戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈,還是一條()。A.加工鏈B.運輸鏈C.分銷鏈D.增值鏈3.供應鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),由圍繞()的供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶組成。A.主要B.最終用戶C.一級D.核心企業(yè)認識供應鏈知識鞏固4.以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件和成品,并盡量控制供應鏈中的庫存和運輸成本,這種供應鏈屬于()。A.平衡的供應鏈B.反應性供應鏈C.有效性供應鏈D.穩(wěn)定的供應鏈5.基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而形成的供應鏈,稱為()。A.“V”形供應鏈B.“A”形供應鏈C.平衡的供應鏈D.傾斜的供應鏈6.在市場變化加劇的情況下,若供應鏈成本和庫存都增加了,則企業(yè)不能在最優(yōu)狀態(tài)下運作,此時的供應鏈是()。A.有效性供應鏈B.反應性供應鏈C.平衡的供應鏈D.傾斜的供應鏈7.“橫向一體化”的思想是指利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求,本企業(yè)只抓最核心的東西,即()。A.產(chǎn)品生產(chǎn)和市場B.產(chǎn)品方向和生產(chǎn)C.產(chǎn)品方向和市場D.產(chǎn)品方向和銷售認識供應鏈知識鞏固8.有效性供應鏈在選擇供應商時,更加重視供應商的()。A.成本和質(zhì)量B.知名度C.規(guī)模D.柔性和速度三、多選題1.供應鏈是圍繞核心企業(yè)對()進行控制的。A.資金流B.信息流C.物流D.商流E.所有權(quán)2.供應鏈具備的特征有()。A.復雜性B.動態(tài)性C.面向用戶需求D.穩(wěn)定性E.交叉性3.供應鏈是一條連接供應商到客戶的()。A.物料鏈B.增值鏈C.信息鏈D.資金鏈E.價值鏈認識供應鏈知識鞏固4.根據(jù)供應鏈的功能模式劃分,供應鏈可以分為()。A.推動式供應鏈B.拉動式供應鏈C.有效性供應鏈D.反應性供應鏈E.功能性供應鏈5.供應鏈產(chǎn)生的背景主要有()。A.全球一體化B.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展C.企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的進步D.企業(yè)營銷方式的改變E.企業(yè)業(yè)務流程再造四、簡答題1.推動式供應鏈、拉動式供應鏈和推拉式供應鏈的優(yōu)缺點分別是什么?2.供應鏈的特征有哪些?Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.認識供應鏈管理02認識供應鏈管理任務準備請根據(jù)案例回答以下問題:(1)你認為S超市成功的關(guān)鍵是什么?(2)S超市在供應鏈管理過程中,在哪些方面進行了相應的管理?(3)在S超市的管理過程中,其采用了什么方法來滿足客戶的需求?(一)供應鏈管理的概念供應鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)的業(yè)務流程有兩個:一是從最終用戶到初始供應商的市場需求信息逆流而上的傳導過程;二是從初始供應商向最終用戶的順流而下且不斷增值的產(chǎn)品或服務的傳遞過程。供應鏈管理是指對這兩個核心業(yè)務流程實施一體化運作,包括統(tǒng)籌的安排、協(xié)同的運行和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。國家針對供應鏈管理執(zhí)行的標準是《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021),其中對供應鏈管理的定義為:“從供一、供應鏈管理的概念與內(nèi)容認識供應鏈管理應鏈整體目標出發(fā),對供應鏈中采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的商流、物流、信息流及資金流進行統(tǒng)一計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動和過程?！币簿褪钦f,供應鏈管理的范圍包含了由供應商、消費者及上一級與后項所構(gòu)成的網(wǎng)絡化鏈接結(jié)構(gòu)所涉及的全部資源。(二)供應鏈管理的基本內(nèi)容1.信息管理在供應鏈中,信息是供應鏈各方的溝通載體,并且供應鏈中各階段的企業(yè)通過信息這條紐帶集合起來?？煽俊室?、供應鏈管理的概念與內(nèi)容認識供應鏈管理確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù),能有效降低企業(yè)的不確定性,并能提高供應鏈的反應速度。因此,供應鏈管理的主線是信息管理,而信息管理的基礎是構(gòu)建信息平臺,以實現(xiàn)信息共享。2.客戶管理在供應鏈管理中,客戶管理是供應鏈管理的起點。供應鏈源于客戶需求,也終于客戶需求,因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心運作的。然而,客戶需求千變?nèi)f化,而且存在個性化差異,所以企業(yè)對客戶需求的預測往往一、供應鏈管理的概念與內(nèi)容認識供應鏈管理不準確。如果預測需求與實際需求差別較大,就很有可能造成企業(yè)庫存的積壓,從而引起經(jīng)營成本的大幅度增加,甚至造成巨大的經(jīng)濟損失。因此,真實、準確的客戶管理是企業(yè)供應鏈管理的重點。3.庫存管理企業(yè)進行庫存管理,一方面是為了避免缺貨給銷售帶來的損失,所以企業(yè)不得不持有一定量的庫存,以備不時之需;另一方面是為了避免庫存大而占用大量資金,庫存大既影響了企業(yè)的擴大再生產(chǎn),又增加了成本,甚至在庫存一、供應鏈管理的概念與內(nèi)容認識供應鏈管理出現(xiàn)積壓時還會造成巨大的浪費。4.關(guān)系管理傳統(tǒng)的供應鏈成員之間是純粹的交易關(guān)系,各方遵循的都是“單向有利”的原則,所考慮的主要是眼前的既得利益,并不考慮其他成員的利益。這是因為每個企業(yè)都有自己相對獨立的目標,這些目標與其所在供應鏈中的上下游企業(yè)往往存在一些沖突。這種目標沖突無疑會大大增加交易成本，因此,降低交易成本對于企業(yè)非常必要,而現(xiàn)代供應鏈管理理論提供了提高競爭優(yōu)勢、降低一、供應鏈管理的概念與內(nèi)容認識供應鏈管理交易成本的有效途徑。5.風險管理供應鏈上企業(yè)之間的合作,會因為信息不對稱、信息扭曲、市場的不確定性,以及政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化,而產(chǎn)生各種風險。為了使供應鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意的結(jié)果,必須采取一定的措施來規(guī)避風險。一、供應鏈管理的概念與內(nèi)容認識供應鏈管理二、供應鏈管理的研究內(nèi)容與原則(一)供應鏈管理的研究內(nèi)容供應鏈管理的研究內(nèi)容主要包括四個領(lǐng)域:供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流及需求。在以上四個領(lǐng)域的基礎上,供應鏈管理的研究內(nèi)容可以分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理和分銷管理;輔助領(lǐng)域包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源和市場營銷。由此可見,供應鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物流實體在供應鏈中的流動,除企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷之外,供應鏈管理還包括以下八個方面內(nèi)容。(1)戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴之間的關(guān)系管理。認識供應鏈管理二、供應鏈管理的研究內(nèi)容與原則(2)供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃。(3)供應鏈的設計(全球節(jié)點企業(yè)的選擇和定位)。(4)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物流供應與需求管理。(5)基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理,生產(chǎn)集成化計劃,跟蹤和控制。(6)基于供應鏈的用戶服務和物流管理。(7)企業(yè)之間的資金流管理(如匯率及成本方面的問題)。(8)基于互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)形成的供應鏈交互信息管理。(二)供應鏈管理的原則1.面向最終市場的原則認識供應鏈管理二、供應鏈管理的研究內(nèi)容與原則(供應鏈的行為一定是面向最終市場、面向最終產(chǎn)品使用者的,所以需要針對不同的最終市場需求群體,建立相應的供應鏈模塊,并根據(jù)客戶的狀況和需求,采用不同服務方式和客戶管理策略。2.適應顧客個性化需求的設計原則著名供應鏈管理教授李效良(HauL.Lee)提出了適應顧客個性化需求設計的兩個重要設計思想———延遲化和大量個性化定制,并指出產(chǎn)品個性化的實施要把差別化的時間和位置盡可能地靠近用戶的位置,以接近最終市場。這樣就更容易提高需求預測的準確性,從而減少庫存成本和運輸費用,獲得更快的市場響應速度和敏捷性。認識供應鏈管理二、供應鏈管理的研究內(nèi)容與原則3.重視物流網(wǎng)絡重構(gòu)的原則企業(yè)的物流特征隨時可能發(fā)生變化,這是因為市場環(huán)境在不斷變化,企業(yè)需要對原有的物流網(wǎng)絡系統(tǒng)進行重構(gòu),以滿足不同需求特征。4.協(xié)調(diào)需求計劃的原則跟蹤市場需求的動態(tài)變化,從而改變針對單個企業(yè)制訂計劃的行為,并由供應鏈中的成員企業(yè)共同協(xié)調(diào)需求計劃,以及時適應需求的變動。5.與供應商建立“共贏”戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的原則與供應商相互壓價,固然會使企業(yè)在短期內(nèi)獲得價格收益。但相互協(xié)作可在物流與服務上根本性地降低整個供應鏈的成本,從而可獲取長期“共贏”收益。認識供應鏈管理二、供應鏈管理的研究內(nèi)容與原則6.公共信息平臺支持的原則在完善個體企業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)應用的前提下,從供應鏈角度建立公共信息平臺,使企業(yè)能清楚地了解供應鏈中產(chǎn)品流、服務流、工作流和信息流的執(zhí)行過程,并支持企業(yè)多層次、分布式群體決策。7.整體績效考核監(jiān)督的原則供應鏈運作需要各成員企業(yè)適時地進行整體評估,以監(jiān)督、調(diào)整各成員企業(yè)的行為,從而適應市場的變動。應從整體角度考核供應鏈的績效,而不應只從個別企業(yè)的局部角度進行評價或衡量。更重要的是,整體績效水平考核監(jiān)督的關(guān)鍵目標是提高客戶的滿意度和忠誠度。認識供應鏈管理(一)從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是按縱向設計的。也就是說,企業(yè)是圍繞生產(chǎn)、營銷、銷售和配送功能來組織的,每個功能都有相應的任務。這是一種已經(jīng)被廣泛應用的組織形式,它的問題是過分集中于內(nèi)部資源的使用,而不集中于產(chǎn)品價值的創(chuàng)造?？傊?傳統(tǒng)的功能管理將供應鏈中的采購、制造、營銷、配送等功能分割開來而獨立運作,并且這些功能都具有相對獨立的目標和計劃,但這些目標和計劃經(jīng)常相互沖突。然而,供應鏈管理達成了一種協(xié)調(diào)一致的機制,將水平方向上的組織進行連接、協(xié)調(diào)與合作,實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理向過程三、供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認識供應鏈管理管理的過渡,同時在企業(yè)外部,同樣管理供應鏈上游、下游的各個合作伙伴的業(yè)務。(二)從利潤管理向營利性管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理將利潤作為企業(yè)管理的重心,而現(xiàn)代管理則認為,利潤只是一個絕對指標,用絕對指標來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是沒有可比性的,應該用相對指標來衡量,營利性就是一個相對指標。因此,強調(diào)進行營利性管理是建立在“雙贏或多贏”基礎上的,只有供應鏈各方均具有較好的營利性,企業(yè)的發(fā)展才有可能得到保障。三、供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認識供應鏈管理(三)從產(chǎn)品管理向客戶管理的轉(zhuǎn)變產(chǎn)品和客戶都是供應鏈上重要的環(huán)節(jié)。以往傳統(tǒng)管理的市場是賣方市場,是以產(chǎn)品管理作為重點的,而如今已轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場,由客戶而不由產(chǎn)品主導企業(yè)的生產(chǎn)和銷售活動,因此企業(yè)要樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念。因為客戶是主要的市場驅(qū)動力,所以客戶的需求、購買行為、意見等都是企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢所必須爭奪的重要資源。在買方市場上,供應鏈的重心由生產(chǎn)者向消費者傾斜,其中客戶是供應鏈上更為重要的一環(huán),因此客戶管理成了供應鏈管理的重要內(nèi)容。三、供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認識供應鏈管理(四)從交易管理向關(guān)系管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理企業(yè)之間是交易和競爭對手關(guān)系,所考慮的主要是眼前的既得利益,因此不可避免地會出現(xiàn)為了自身利益而犧牲他人利益的情況?，F(xiàn)代供應鏈管理理論指出的解決途徑是,通過協(xié)調(diào)供應鏈成員之間的關(guān)系,以增加供應鏈各方的利益。(五)從庫存管理向信息管理的轉(zhuǎn)變大型的生產(chǎn)系統(tǒng)日趨復雜,其復雜程度可從其復雜的產(chǎn)品物流看到。不同的供應商以其不同的方式將原材料、零部件送到生產(chǎn)現(xiàn)場,經(jīng)過復雜的生產(chǎn)過程生產(chǎn)出各種零部件或最三、供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認識供應鏈管理終產(chǎn)品,再將零部件或產(chǎn)品送至客戶。然而,企業(yè)的庫存存在矛盾,一方面,庫存是提高服務水平和客戶滿意度的基礎,必須擁有;另一方面,庫存又是成本和累贅,必須盡可能擺脫?，F(xiàn)代供應鏈管理用信息代替庫存,使企業(yè)持有“虛擬庫存”而不是實物庫存,只有到供應鏈的最后一個環(huán)節(jié)才交付實物庫存,這樣大大降低了企業(yè)持有存貨的風險。因此,用及時、準時的信息代替實物庫存就成了供應鏈理論的重要觀點。三、供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認識供應鏈管理四、供應鏈管理的方法(一)快速反應《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021)對快速反應(QuickResponse,QR)的定義是:供應鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,利用EDI(ElectronicDataInterchange,電子數(shù)據(jù)交換)等信息技術(shù)進行信息交換與信息共享,用高頻率小批量配送方式補充商品,以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應鏈管理策略。作為一種供應鏈的戰(zhàn)略和運作方式,快速反應的目的在于減少產(chǎn)品在整個供應鏈上完成業(yè)務流程的時間,盡可能地減少庫存,最大限度地提高供應鏈管理的運作效率,其核心就是在適當?shù)臅r間和地點及時為客戶提供適當?shù)漠a(chǎn)品。(二)有效客戶反應1.有效客戶反應的概念認識供應鏈管理四、供應鏈管理的方法《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021)對有效客戶反應(EfficientCustomerResponse,ECR)的定義是:以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則,能及時作出準確反應,使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理策略。有效客戶反應以信任和合作為基礎,以創(chuàng)造消費者價值為理念,將零售業(yè)的精細化管理和供應鏈整體協(xié)調(diào)性管理相結(jié)合,力求達到滿足消費者需求和優(yōu)化供應鏈的雙重效果。這個過程分為四個貫穿整個供應鏈的核心階段:有效的新產(chǎn)品導入、有效的促銷、有效的商店管理和有效的商品補充。它們也被稱為有效客戶反應的四大要素。2.有效客戶反應系統(tǒng)的構(gòu)建作為一個供應鏈的管理系統(tǒng),構(gòu)建有效客戶反應系統(tǒng)需要將營銷技術(shù)、物流技術(shù)、信息技術(shù)等與組織革新有機地結(jié)合起來,從而實現(xiàn)有效客戶反應目標,實現(xiàn)低成本流通。認識供應鏈管理四、供應鏈管理的方法(三)CPFRCPFR(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,協(xié)同計劃、預測與補貨)是近年來出現(xiàn)的供應鏈管理的一種新策略模式,用于供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制方面,能夠克服單個企業(yè)獨自制訂計劃帶來的種種問題。1.CPFR的概念CPFR是一種面向供應鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式,其應用一系列技術(shù)模型和處理手段,以協(xié)同過程跨越了企業(yè)和整個供應鏈,并提供了覆蓋整個供應鏈的合作過程。它通過共同管理業(yè)務過程與共享商業(yè)信息來改善供需雙方的伙伴關(guān)系和提高預測的準確度,并改進計劃及補貨的過程、質(zhì)量,最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目的。它既是一個概念,也是一個軟件系統(tǒng),即整個概念和模式是通過一套軟件系統(tǒng)的運行來實現(xiàn)的。認識供應鏈管理四、供應鏈管理的方法2.CPFR的內(nèi)容CPFR是協(xié)同(Collaborative)、計劃(Planning)、預測(Forecasting)和補貨(Replenishment)四個英文的首字母縮寫,也是CPFR包含的主要內(nèi)容。(1)協(xié)同。供應鏈上下游企業(yè)只有確立共同的目標,才能使各方的績效都得到提升,取得綜合性的收益,使總體作用大于個體作用,這就是協(xié)同效應。(2)計劃。CPFR中的“計劃”要求企業(yè)對于產(chǎn)品從制造商到消費者手中的整個流程中涉及的各個方面都有一個規(guī)劃,這就需要雙方協(xié)同制訂促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃及倉儲分類計劃。(3)預測。預測是貫穿整個CPFR的最重要的一個環(huán)節(jié)。(4)補貨。在協(xié)同計劃和預測之后,協(xié)同補貨的決策難度就會大大降低,所以零售商和供應商只需要根據(jù)事先議定的協(xié)議框架在凍結(jié)期間將已經(jīng)凍結(jié)的預測結(jié)果生成訂單。認識供應鏈管理任務探究二、供應鏈管理內(nèi)容分析(一)信息管理利用POS系統(tǒng)能夠快速獲取商品銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù),同時以最少時間、最少人力來實現(xiàn)商品管理,并快速調(diào)整訂貨數(shù)量和品種。(二)客戶管理利用數(shù)據(jù)信息平臺分析每件商品的具體銷售情況,以掌握客戶的消費習慣、消費者喜歡的一、S超市成功關(guān)鍵分析S超市成功的關(guān)鍵在于利用信息技術(shù)建立合作伙伴關(guān)系,并通過信息管理技術(shù)將超市供應商、本超市庫存信息、銷售數(shù)據(jù)等整合到一個統(tǒng)一的平臺,同時搭建了供應鏈管理平臺,從而實現(xiàn)了降本增效。認識供應鏈管理任務探究三、供應鏈管理方法分析該超市主要采用了快速反應方法,通過共享上下游合作伙伴數(shù)據(jù)信息,使得供應鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,并利用信息技術(shù)進行信息交換與信息共享,同時使用高頻率、小數(shù)量的配送方式來補充商品,從而實現(xiàn)了縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務水平的目的。商品擺放方式,并根據(jù)客戶需求制定商品的訂購和銷售方式,同時對客戶需求進行有效的管理,從而極大地提高了銷售額。(三)庫存管理利用信息技術(shù)實現(xiàn)上游供貨商和下游分店(類似于批發(fā)商)的數(shù)據(jù)共享,合作伙伴能夠第一時間知道該超市信息,也能夠根據(jù)下游客戶(分店)需求積極進行商品的庫存補充,從而最大程度地節(jié)省存儲空間和降低庫存成本。認識供應鏈管理認識供應鏈管理知識鞏固一、名詞解釋1.供應鏈管理2.快速反應3.有效客戶反應二、單選題1.在供應鏈管理活動中,()是供應鏈管理的起點。A.生產(chǎn)管理B.銷售管理C.運輸管理D.客戶管理2.在傳統(tǒng)管理中,企業(yè)通過()確定庫存量。A.銷售記錄B.需求預測C.客戶訂單D.生產(chǎn)能力3.供應鏈管理的主線是(),其基礎是構(gòu)建信息平臺,以實現(xiàn)信息共享。A.信息管理B.客戶管理C.庫存管理D.關(guān)系管理認識供應鏈管理知識鞏固4.()技術(shù)最大的作用是在供應鏈企業(yè)之間傳遞訂貨清單、價格變化信息和付款通知等單據(jù)信息,從而實現(xiàn)電子化作業(yè)。A.EDIB.POSC.VMID.CRP5.()對于零售商掌握消費者購買動向,找出暢銷與滯銷商品,做好商品類別管理、庫存管理和訂貨管理,以及對于制造商準確地把握消費者需求,制訂生產(chǎn)計劃和開發(fā)產(chǎn)品都具有重要的作用。A.EDIB.POS系統(tǒng)C.VMID.CRP6.現(xiàn)代供應鏈管理用信息代替庫存,使企業(yè)持有“虛擬庫存”而不是實物庫存,在供應鏈的()才交付實物庫存,這樣大大降低了企業(yè)持有存貨的風險。A.第一個環(huán)節(jié)B.中間環(huán)節(jié)C.每個環(huán)節(jié)D.最后一個環(huán)節(jié)認識供應鏈管理知識鞏固7.()不但要求合作伙伴的框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心,而且合作伙伴之間必須共同參與協(xié)商,并共享消費者需求預測系統(tǒng),同時共擔這一過程中產(chǎn)生的風險。A.EDIB.CPFRC.VMID.CRP8.()是貫穿整個CPFR的最重要的一個環(huán)節(jié)。A.計劃B.協(xié)同C.補貨D.預測三、多選題1.供應鏈上的合作企業(yè)由于(),所以其合作存在各種風險。A.信息不對稱B.信息扭曲C.市場的不確定性D.組織結(jié)構(gòu)不同E.管理方式不同2.利用快速反應來管理供應鏈時,涉及的技術(shù)方法包括()。A.EDIB.條形碼技術(shù)C.POS系統(tǒng)D.庫存控制E.生產(chǎn)計劃認識供應鏈管理知識鞏固3.滿足客戶個性化需求的兩個重要設計思想是()。A.小規(guī)模生產(chǎn)B.延遲化C.擴大市場調(diào)研D.與客戶保持緊密聯(lián)系E.個性化定制4.供應鏈管理的常用方法有()。A.快速反應B.定制化服務反饋C.有效客戶反應D.信息共享E.協(xié)同計劃、預測與補貨5.有效客戶反應的四大要素包括()。A.有效的生產(chǎn)B.有效的促銷C.有效的商店管理D.有效的商品補充E.有效的新產(chǎn)品導入四、簡答題1.傳統(tǒng)的企業(yè)管理與供應鏈管理的不同點是什么?2.供應鏈管理的原則有哪些?感謝您的觀看THANKS生產(chǎn)運營《供應鏈運營》讀書將以窮理，將以致用也。CONTENTPART01主生產(chǎn)計劃PART02生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更PART03物料控制Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.主生產(chǎn)計劃01/主生產(chǎn)計劃任務準備請根據(jù)上述內(nèi)容回答以下問題:(1)如何協(xié)助生產(chǎn)部門制訂主生產(chǎn)計劃呢?(2)當前產(chǎn)能是否可以滿足需求,若不能,則如何調(diào)整?(3)如何對制訂的主生產(chǎn)計劃進行評估?(一)主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃(MasterProductionSchedule,MPS)是閉環(huán)計劃體系的一個部分,也是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。它是根據(jù)庫存持有單元預先建立的一份計劃,由主生產(chǎn)計劃員負責維護,在企業(yè)的計劃體系中起著從供應鏈綜合計劃向具體計劃過渡的作用,其決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果。一、主生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵主生產(chǎn)計劃(二)主生產(chǎn)計劃的作用(1)搭建客戶、供應商和公司交流的基礎平臺。(2)在計劃管理中起“龍頭”模塊作用,主生產(chǎn)計劃決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果。(3)從短期而言,主生產(chǎn)計劃可作為物料需求計劃、零件生產(chǎn)計劃、訂貨優(yōu)先級和短期能力需求計劃的依據(jù)。(4)從長期而言,主生產(chǎn)計劃可作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。(5)在滿足客戶需求的前提下,主生產(chǎn)計劃可以將庫存和未完成訂單控制在一定的水平。主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品,通稱最終項目。所謂“最終項目”,通常是指獨立需求件,即對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同,所以作為計劃對象的最終項目的含義也不完全相同。主生產(chǎn)計劃的對象如表2-1-1所示。二、主生產(chǎn)計劃的對象主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃的基本原則是先根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,然后均衡地安排生產(chǎn),以實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標,使企業(yè)在客戶服務水平、庫存周轉(zhuǎn)率等方面均能得到提高,并及時更新、保持計劃的可行性和有效性。在編制主生產(chǎn)計劃時,應遵循以下六項原則。(1)最少項目原則。以最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排。(2)獨立具體原則。列出實際、具體的可構(gòu)造項目,而不是項目組或計劃清單項目。(3)關(guān)鍵項目原則。列出對于生產(chǎn)能力、財務指標或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。(4)全面代表原則。計劃的項目應盡量全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。(5)適當裕量原則。留有適當余地,充分考慮預防性維修設備的時間。(6)適當穩(wěn)定原則。在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃三、主生產(chǎn)計劃的編制原則(一)確定相關(guān)原始參數(shù)在制訂主生產(chǎn)計劃時,最后都要形成主生產(chǎn)計劃報表。主生產(chǎn)計劃報表由表頭和表體構(gòu)成。表體是進行主生產(chǎn)計劃計算所需的重要原始參數(shù),常用的原始參數(shù)有物料名稱、物料編號、現(xiàn)有庫存量、提前期、需求時界、計劃時界、安全庫存量、批量等。(二)計算毛需求毛需求為分時段給出的生產(chǎn)信息,它的確定沒有固定的模式,因系統(tǒng)和企業(yè)的實際需求而定。在需求時界內(nèi),毛需求量=實際顧客合同量,表明適合于訂貨生產(chǎn);在計劃時界內(nèi),毛需求量=max(預測量,合同量),表明適合于既有訂單又有市場需求的階段;在計劃時界以外,毛需求量=預測量,表明適合于備貨生產(chǎn)。四、主生產(chǎn)計劃的計算邏輯主生產(chǎn)計劃(三)在途量的確定在途量表示已經(jīng)訂購或已經(jīng)生產(chǎn),是預計在期間t到貨的物料量。設產(chǎn)品i在期間t的在途量為SRi(t),如果提前期為3周,則已核發(fā)和執(zhí)行的訂單既可在第1期間到達,也可在第2期間或第3期間到達。因為本例的提前期是1周,故已在途的訂貨量應在第1期間到達。如果考慮實際的特殊情況,則在途量可以在計劃時界內(nèi)的任一期間到達。(四)計算預計在庫量若某期間沒有計劃訂單產(chǎn)出量,則期末預計的在庫量稱為預計在庫量(POH)。物料需求計劃利用預計在庫量來決定某期間是否有凈需求。設產(chǎn)品在某期間的預計在庫量為POHi(t),任一期間的預計在庫量等于初始庫存量加上該期間的在途量再減去毛需求,計算公式為POHi=OHi+SRi(1)-GRi(1)四、主生產(chǎn)計劃的計算邏輯主生產(chǎn)計劃其他期間的預計在庫量為POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t)式中,OHi為產(chǎn)品的初始庫存量;PABi(t-1)為產(chǎn)品i在t-1期間的預計可用庫存量。(五)計算凈需求若考慮安全庫存,并設安全庫存為SS,則凈需求為毛需求加上安全庫存并減去在途量和上個期間的可用庫存量,計算公式為NRi(t)=SS+GRi(t)-SRi(t)-PABi(t-1)上式也可寫成NRi(t)=SS-POHi(t)式中,NRi(t)是產(chǎn)品i在t期間的凈需求。四、主生產(chǎn)計劃的計算邏輯主生產(chǎn)計劃若計算結(jié)果為負數(shù),則說明凈需求為零;若計算結(jié)果為正數(shù),則說明存在凈需求。至于每一期間凈需求的計算,則可以逐期往前推移。(六)確定計劃訂單的產(chǎn)出由表2-1-6可以看出,并非所有期間都有凈需求,如果可提供的庫存量能滿足毛需求,則表明有凈需求。某一期間有凈需求,就要求在該期間必須獲得等于或超過凈需求的物料量,這就是計劃訂單的產(chǎn)出量。通常設產(chǎn)品在期間t的計劃訂單產(chǎn)出量為PORCi(t),計劃訂單產(chǎn)出量計算結(jié)果如表2-1-7所示。(七)確定計劃訂單的投入訂單的下達到交貨通常有個周期,這個周期就是所謂的提前期。計劃訂單的下達期間為產(chǎn)出日期即凈需求的需求日減去計劃訂單的提前期。設產(chǎn)品在期間t的計劃訂單投入量為四、主生產(chǎn)計劃的計算邏輯主生產(chǎn)計劃PORi(t),計劃訂單投入量計算公式為PORi(t)=PORCi(t-LT)(八)計算預計可用庫存量可用庫存量是在現(xiàn)有庫存中,扣除了預留給其他用途的已分配量后,可以用于需求計算的那部分庫存,它和現(xiàn)有庫存量不是一個概念。任一期間的預計可用庫存量都由上個期間的可用庫存量加上本期間的在途量和本期間的計劃產(chǎn)出量再減去本期間的毛需求得到。設第i種產(chǎn)品在第t期間的預計可用庫存量為PABi(t),PARi(0)表示期初庫存,預計可用庫存量計算公式為PABi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)+PORCi(t)-GRi(t)式中,PORCi(t)為第t期間的計劃訂單接收量。上式也可寫成PABi(t)=POHi(t)+PORCi(t)四、主生產(chǎn)計劃的計算邏輯主生產(chǎn)計劃(九)計算可供銷售量在某個計劃產(chǎn)出時間范圍內(nèi),計劃產(chǎn)出量超出下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量之前的各時段合同量總和的數(shù)量,是可以隨時向客戶出售的,這部分數(shù)量稱為可供銷售量。可供銷售量的信息主要為銷售部門提供決策信息,并向客戶承諾訂單交貨期,是銷售人員同客戶洽談供貨條件時的重要依據(jù)。在第1期間,可供銷售量為在庫量加上該期間計劃產(chǎn)出量再減去已到期和已逾期的客戶訂單量,而在第1期間之后的任何有計劃產(chǎn)出量的期間,可供銷售量應由某期間的計劃產(chǎn)出量(包含計劃接收量)減去下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量之前的各個毛需求量之和得到。四、主生產(chǎn)計劃的計算邏輯主生產(chǎn)計劃粗能力計劃是一種針對關(guān)鍵工作中心和關(guān)鍵資源的相對粗略的能力計劃。在主生產(chǎn)計劃的制訂階段,可以用粗能力計劃來評估主生產(chǎn)計劃執(zhí)行的可行性,即通過生產(chǎn)能力和計劃產(chǎn)量的對比,以判斷主生產(chǎn)計劃是否可行。如果產(chǎn)能能夠滿足計劃產(chǎn)量的需要,則說明主生產(chǎn)計劃是可行的;反之,就要修改主生產(chǎn)計劃,或者增加產(chǎn)能,或者進行生產(chǎn)外包,或者延遲供貨。該過程通常被稱作粗能力分析。常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法,其包括以下五個步驟。(1)建立關(guān)鍵中心資源清單。(2)判定各時段能力負荷。(3)生成粗能力計劃。粗能力計劃的公式為粗能力計劃=工作中心資源清單+時段負荷情況(4)分析各時段負荷原因。隨著粗能力計劃的生成,各時段工作中心的負荷量也已盡收眼底,此時就要分析各時段工作中心超負荷的起因,幫助計劃制訂者在物料需求和生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃五、粗能力計劃的相關(guān)概念能力之間尋求平衡。(5)調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計劃。粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)要對生產(chǎn)能力和物料需求進行初步的平衡性調(diào)整。如果粗能力計劃的計算表明存在能力或資源短缺,那么在批準主生產(chǎn)計劃之前必須解決這一問題,或者增加能力或資源,或者調(diào)整主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃與關(guān)鍵資源能力之間的矛盾一般從以下兩個方面進行協(xié)調(diào)和平衡。①改變負荷。可采取重新修訂主計劃、延長交貨期、取消部分訂單、減少訂單數(shù)量等方法。②改變能力。可采取更改生產(chǎn)制造路線、加班加點、組織外協(xié)生產(chǎn)、增加人員和設備等方法。主生產(chǎn)計劃五、粗能力計劃的相關(guān)概念主生產(chǎn)計劃是一個不斷更新的滾動計劃,無論計劃變動、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或工藝變動、采購件脫期,還是需求與生產(chǎn)能力不匹配、需求與物料庫存不匹配,都要修改主生產(chǎn)計劃。企業(yè)生產(chǎn)能力取決于瓶頸工序的生產(chǎn)能力。瓶頸工序是指單位產(chǎn)能最低的地方,其設備生產(chǎn)能力最低。如果能打破瓶頸,根據(jù)實際情況及時維護,則將會減少庫存、保證準時交貨、提高生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計劃的增加或修改進行的時間越早,對底層物料的物料需求計劃及能力需求計劃的影響就越小;在物料訂購之后,修改計劃產(chǎn)生的影響就會較大,生產(chǎn)費用也將會受到影響。如果同意主生產(chǎn)計劃,則利用它來繼續(xù)生成后續(xù)的物料需求計劃;如果否定主生產(chǎn)計劃,則要對能力和主生產(chǎn)計劃進行調(diào)整和平衡。主生產(chǎn)計劃受到生產(chǎn)能力與物料庫存的雙重限制。任何一個因素不能滿足主生產(chǎn)計劃的要求,都需要對主生產(chǎn)計劃進行修改和調(diào)整。修改主生產(chǎn)計劃的方法有全重排法、凈改變法。主生產(chǎn)計劃六、主生產(chǎn)計劃的調(diào)整策略無論手工編制主生產(chǎn)計劃,還是利用計算機軟件系統(tǒng)編制主生產(chǎn)計劃,都應將主生產(chǎn)計劃的結(jié)果報請上級主管審批,如果審批合格,則簽發(fā)以進行下一步工作,即編制物料需求計劃;如果審批不合格,則應進行更改處理。對于主生產(chǎn)計劃的批準和控制,主生產(chǎn)計劃員必須時刻保持同市場部、設計部、物料部、生產(chǎn)部、財務部等部門的聯(lián)系與合作。需求預測是銷售部門的責任,而主生產(chǎn)計劃結(jié)果可以計算預計可用庫存量,為銷售部門提供決策信息;主生產(chǎn)計劃的制訂需要考慮倉庫現(xiàn)有庫存量的大小,所以主生產(chǎn)計劃員必須了解物料庫存信息;財務部門負責提供資金和估算庫存,并提供決策所需成本數(shù)據(jù)。主生產(chǎn)計劃七、主生產(chǎn)計劃的批準與控制任務探究二、粗能力計劃每個工廠在各工序的產(chǎn)能不同,每個工廠能提供的最大產(chǎn)能就是瓶頸工序的產(chǎn)能,各工廠可提供的最大產(chǎn)能如表2-1-15所示。計算得出可提供的總產(chǎn)能約為180k臺。通過分析工廠能提供的產(chǎn)能和原材料,與主生產(chǎn)計劃需求量相比,可得出如下結(jié)論。在20周,主生產(chǎn)計劃產(chǎn)能200k臺,工廠最大產(chǎn)能180k臺,即20周的主生產(chǎn)計劃產(chǎn)能大于工廠最大產(chǎn)能。在21周,主生產(chǎn)計劃產(chǎn)能190k臺,工廠最大產(chǎn)能180k臺,即21周的主生產(chǎn)計劃產(chǎn)能也大于工廠最大產(chǎn)能。一、初步編制主生產(chǎn)計劃(1)現(xiàn)有可獲取的信息有當前庫存、期望安全庫存、已存在的客戶訂單及預計的需求情況,如表2-1-13所示。(2)根據(jù)當前庫存、期望安全庫存、預計需求等信息,制訂初步主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃數(shù)量的計算公式為主生產(chǎn)計劃數(shù)量=預計需求-(期初庫存-安全庫存)主生產(chǎn)計劃任務探究四、主生產(chǎn)計劃評估聯(lián)合預計庫存量、預計主生產(chǎn)計劃數(shù)量及預計需求進行分析,可以得出預計庫存量與下一生產(chǎn)周期庫存之和總是大于或等于下一周期的需求情況。19—31周的生產(chǎn)總量按照調(diào)整后的生產(chǎn)計劃開展,可以按時進行交貨,即主生產(chǎn)計劃能夠滿足客戶要求的交貨期情況。主生產(chǎn)計劃評估如表2-1-17所示。三、調(diào)整計劃根據(jù)計算分析,20周和21周的工廠最大產(chǎn)能不能滿足需求,就需將20、21周的生產(chǎn)任務進行重新分配,即可將無法滿足的產(chǎn)出量分配在19周進行生產(chǎn)。調(diào)整計劃如表2-1-16所示。主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃知識鞏固一、單選題1.下列選項中,()不屬于主生產(chǎn)計劃的審核批準流程。A.提供主生產(chǎn)計劃初稿及相對于生產(chǎn)計劃大綱的分析B.向負責審批的人提交主生產(chǎn)計劃初稿及分析C.計算現(xiàn)有在庫量,以決定計劃生產(chǎn)量D.將主生產(chǎn)計劃下發(fā)至使用者2.以下選項中,不屬于主生產(chǎn)計劃的編制原則的是()。A.最多項目原則B.獨立具體原則C.關(guān)鍵項目原則D.適當裕量原則3.主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品,通稱()。A.最終項目B.重要項目C.中間項目D.臨時項目4.在主生產(chǎn)計劃的編制原則中,()是指留有適當余地,并考慮預防性維修設備的時間。A.獨立具體原則B.最多項目原則C.關(guān)鍵項目原則D.適當裕量原則主生產(chǎn)計劃知識鞏固5.()受到生產(chǎn)能力與物料庫存的雙重限制。A.粗能力計劃B.主生產(chǎn)計劃C.細能力計劃D.資源需求計劃6.在主生產(chǎn)計劃報表中,()是進行主生產(chǎn)計劃計算所需的重要原始參數(shù)。A.表體B.表頭C.編號D.需求時間7.以下不屬于生產(chǎn)能力的平衡方法的是()。A.增大瓶頸工序的生產(chǎn)能力B.在瓶頸工序之前留些緩沖庫存C.去掉瓶頸工序D.適當增加關(guān)鍵的生產(chǎn)設備二、多選題1.主生產(chǎn)計劃的對象是()。A.最終項目B.出廠產(chǎn)品C.獨立需求件D.半成品主生產(chǎn)計劃知識鞏固2.主生產(chǎn)計劃的作用包括()。A.搭建客戶、供應商和公司交流的基礎平臺B.在計劃管理中起“龍頭”模塊作用,它決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果C.從長期而言,可作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力等資源需求的依據(jù)D.在滿足客戶需求的前提下,將庫存與未完成訂單控制在一定的水平3.在訂貨生產(chǎn)的銷售環(huán)境下,主生產(chǎn)計劃的方法包括()。A.單層MPSB.制造BOMC.計劃BOMD.多層MPS4.在主生產(chǎn)計劃報表中,常用的原始參數(shù)包括()等。A.物料名稱B.現(xiàn)有庫存量C.提前期D.計劃時界Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更02生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更任務準備請根據(jù)上述內(nèi)容回答以下問題:該產(chǎn)品的保本產(chǎn)量應為多少?若今年利潤目標為80000元,則產(chǎn)量必須要達到多少?若該產(chǎn)品最大產(chǎn)量為8000件/年,則利潤最多為多少?(一)產(chǎn)品產(chǎn)量的確定在確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標時,盈虧平衡分析法是常用的方法,這種方法又稱量本利分析法,其能夠在成本性態(tài)分析的基礎上找出成本、利潤與產(chǎn)(銷)量變化之間的依存關(guān)系。它可以為經(jīng)營決策提供簡明、有效的數(shù)據(jù)資料,同時,在測算產(chǎn)量指標時所要研究的一些基本問題都可以通過盈虧平衡分析法得到答案。例如:產(chǎn)量達到多少正好保本;預測的產(chǎn)量可獲利多少;要實現(xiàn)預定的利潤目標,應達到多高的產(chǎn)量水平;在預計的產(chǎn)量下,若開工不足,則生產(chǎn)能一、生產(chǎn)計劃的執(zhí)行生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更力有余時會發(fā)生多大虧損;盈利的最大值為多少;應采取怎樣的生產(chǎn)策略增加盈利;等等。圍繞盈虧平衡分析方法,還有經(jīng)營安全率的概念,它表示偏離盈虧平衡點的程度大小。設經(jīng)營安全率為r,即式中,Y0為盈虧平衡的業(yè)務量;R0為盈虧平衡的銷售收入;Y為計劃或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務量;R為計劃或?qū)崿F(xiàn)的銷售收入。如果r小于10%,則經(jīng)營處于危險狀態(tài);若r在10%~生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更15%,則需要警惕;若r在15%~25%、25%~30%和30%以上,則分別代表經(jīng)營得不太好、較好和好的狀態(tài)。運用這種方法,可以對經(jīng)營狀況進行初步判斷。(二)分析生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)能力是生產(chǎn)經(jīng)理制訂生產(chǎn)計劃的重要步驟,具體內(nèi)容有以下五個方面。(1)要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品?生產(chǎn)期限是多久?生產(chǎn)進度如何?(2)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些物料?每種物料需要多少(按定額和合理損耗來推算)?如何保證這些物料的及時供應?(3)生產(chǎn)這些產(chǎn)品對技術(shù)有什么要求?目前的技術(shù)水平能生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更否滿足需要?如果不能,則如何解決?(4)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設備?需要的數(shù)量分別是多少?(5)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?如果人力不夠,則差多少?怎樣解決缺少的這部分人力?要重新組織,還是補充?(三)分析生產(chǎn)技術(shù)能力生產(chǎn)經(jīng)理可通過制定表格、設定相關(guān)欄目來對生產(chǎn)技術(shù)能力進行分析。(四)分析生產(chǎn)人員負荷生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更企業(yè)可使用以下三個方法來分析生產(chǎn)人員負荷。1.計算人員需求生產(chǎn)經(jīng)理可以先依據(jù)生產(chǎn)計劃,針對各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標準時間,計算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力,再將各種產(chǎn)品所需的人力相加得到人員總需求,具體計算時可運用人員需求計算表來完成。2.估量生產(chǎn)人員負荷生產(chǎn)經(jīng)理可以根據(jù)人員需求計算表來估量生產(chǎn)人員的負荷。3.解決人員不足問題解決人員不足的方法有兩種,一是調(diào)整負荷,延長工作時間;生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二是向人力資源部申請補充人員。(五)分析生產(chǎn)設備負荷企業(yè)可以從以下兩個方面來分析生產(chǎn)設備負荷。1.將所需設備進行分類生產(chǎn)經(jīng)理應先根據(jù)生產(chǎn)計劃,分析完成計劃任務所需的設備有哪些,如車床、沖壓機、注塑機、焊接機和電鍍設備等,再將這些設備進行分類。2.設備負荷的應對策略經(jīng)分析得出設備負荷不足或剩余時,生產(chǎn)經(jīng)理必須積極尋求應對之策。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計劃的變更(一)生產(chǎn)計劃的變更時機生產(chǎn)計劃的變更時機主要有以下九種。(1)客戶要求追加或減少訂單數(shù)量時。(2)客戶要求取消訂單時。(3)客戶要求變更交貨期時。(4)客戶有其他要求導致生產(chǎn)計劃必須調(diào)整時。(5)因生產(chǎn)進度延遲影響交貨期時。(6)因物料短缺導致停工時間較長時。(7)因技術(shù)問題延誤生產(chǎn)時。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計劃的變更(8)因品質(zhì)問題尚未解決而需延長生產(chǎn)時間時。(9)因其他因素必須做出生產(chǎn)計劃調(diào)整時。(二)生產(chǎn)計劃的變更步驟生產(chǎn)計劃一旦發(fā)生變更,生產(chǎn)經(jīng)理就必須及時加以修改和調(diào)整,以避免因信息延誤而造成生產(chǎn)量波動。(三)生產(chǎn)計劃的變更注意事項生產(chǎn)計劃的變更注意事項有以下五項。(1)當生產(chǎn)經(jīng)理在遇到生產(chǎn)變更情況,經(jīng)確認必須變更生產(chǎn)計劃時,應發(fā)出“生產(chǎn)計劃變更通知單”。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計劃的變更(2)當生產(chǎn)計劃變更涉及范圍較大時,生產(chǎn)經(jīng)理應召集開發(fā)部、采購部、品質(zhì)部、銷售部或其他相關(guān)部門進行確認。(3)當生產(chǎn)計劃變更后,新計劃較舊計劃有較大變化時,生產(chǎn)部應在“生產(chǎn)計劃變更通知單”后附上新的生產(chǎn)計劃。(4)“生產(chǎn)計劃變更通知單”及其附件除生產(chǎn)經(jīng)理自存外,生產(chǎn)經(jīng)理還應按照生產(chǎn)計劃的發(fā)放要求,將該通知單及其附件發(fā)放到銷售部、開發(fā)部、技術(shù)部、品質(zhì)部、采購部等。(5)各部門在接到“生產(chǎn)計劃變更通知單”及其附件后,應立即確認本部門工作安排的調(diào)整,以確保生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行。(四)訂單頻繁變更的處理生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計劃的變更由于各種情況的產(chǎn)生,如客戶取消訂單,修改訂單數(shù)量、交貨期和單價,企業(yè)已停止生產(chǎn)該訂單的產(chǎn)品等,所以企業(yè)需要對原客戶訂單的相關(guān)內(nèi)容進行變更。變更流程主要包括訂單變更的信息收集和訂單變更的需求資料整理等。1.訂單變更的信息收集訂單變更多由客戶通過電話、傳真和電子郵件等方式,向銷售部經(jīng)理提出訂單變更要求或投訴。2.訂單變更的需求資料整理客戶訂單變更包括交貨期變更、產(chǎn)品變更、價格變更、產(chǎn)品數(shù)量變更、付款方式變更和工藝技術(shù)變更等情況。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計劃的變更(五)處理插單與急單的方法在具體的生產(chǎn)活動中,常常會出現(xiàn)插單與急單的情況,這樣很容易打亂整個生產(chǎn)計劃,嚴重影響整體生產(chǎn)進度。處理插單與急單的方法有以下十三種。(1)率先向客戶及業(yè)務部門解釋和通報生產(chǎn)狀況,以求取得諒解。(2)對于必須接下的急單(如大單、重要客戶的訂單等),要及時與倉儲部、采購部就物料供應問題達成一致,以保證物料供應及時。(3)應組織所屬各車間、班組的人員開會討論,進行生產(chǎn)動員,鼓舞士氣。(4)組織有關(guān)人員詳細規(guī)劃生產(chǎn)細節(jié),保證生產(chǎn)時做到有條不紊。(5)主動與倉儲部、采購部、品質(zhì)部等部門溝通,取得其支持與配合。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計劃的變更(6)進行必要的人員、設備、場地和工具調(diào)整。(7)進行工藝技術(shù)指導和員工技術(shù)培訓。(8)及時進行工作時間的調(diào)整,適時采用輪班制。(9)進行總體工作分析,并通過優(yōu)化生產(chǎn)組合與計劃組合來發(fā)現(xiàn)剩余生產(chǎn)空間。(10)合理進行設備、物料和人員的再分配,以達到最佳效果。(11)對于本車間、班組無法解決的困難,要及時上報以取得支持。(12)加強人員重組與調(diào)動的管理,掌握工作主動權(quán)。(13)合理使用獎罰制度,并強化其執(zhí)行力度。(六)突發(fā)情況應急處理的方法生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計劃的變更在生產(chǎn)過程中,突發(fā)情況應急處理的內(nèi)容主要包括客戶情況變動和生產(chǎn)過程受阻兩個方面。1.針對客戶情況變動的應急處理方法銷售部根據(jù)市場需要或合同要求,常用“企業(yè)業(yè)務聯(lián)絡單”將客戶變動情況上報生產(chǎn)經(jīng)理。2.針對生產(chǎn)過程受阻的應急處理方法因客觀問題(如供應中斷、生產(chǎn)人員短缺、關(guān)鍵設備故障等)影響生產(chǎn)進度時,生產(chǎn)經(jīng)理必須立刻到倉庫檢查庫存情況,當庫存不能保證及時供應時,須及時通知銷售部,并與客戶進行溝通與協(xié)商。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更任務探究二、計算保本產(chǎn)量假設保本產(chǎn)量為Q0,則根據(jù)計算公式可以求出一、收集任務數(shù)據(jù)根據(jù)題中信息,收集固定成本信息(間接成本和銷售成本的總和),再收集單位變動成本、涵蓋制造成本、間接變動成本及銷售變動成本信息制成成本信息收集表。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更任務探究四、根據(jù)預測產(chǎn)量求利潤根據(jù)計算公式,若該產(chǎn)品的最大產(chǎn)量為8000件/年,則利潤為E=R-F-VQ=(P-V)Q-F=(80-40)×8000-100000=220000(元/年)三、根據(jù)預定利潤目標,計算產(chǎn)量水平根據(jù)計算公式可知,當利潤目標為80000時,產(chǎn)量為生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更知識鞏固一、單選題1.當設備不足時,可以采取的應對策略有()。A.增加設備B.收回外包C.減少臨時工D.減少開機率2.設經(jīng)營安全率為r,若r在(),則代表經(jīng)營狀態(tài)較好。A.10%~15%B.15%~25%C.25%~30%D.30%以上3.生產(chǎn)經(jīng)理在遇到生產(chǎn)變更情況,經(jīng)確認必須變更生產(chǎn)計劃時,應該()。A.發(fā)出“生產(chǎn)計劃變更通知單”B.發(fā)出“原始通知單”C.不做處理D.更改后不進行通知4.訂單變更多由客戶通過電話、傳真、電子郵件等方式,向()提出訂單變更要求或投訴。A.銷售部B.管理部C.銷售部經(jīng)理D.管理部經(jīng)理生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更知識鞏固5.生產(chǎn)經(jīng)理可通過()、設定相關(guān)欄目來分析生產(chǎn)技術(shù)能力。A.制訂圖表B.查閱資料C.設定數(shù)據(jù)D.制定表格6.生產(chǎn)計劃一旦發(fā)生變更,生產(chǎn)經(jīng)理就需要及時加以修改和調(diào)整,以避免因信息延誤而造成()波動。A.銷售量B.庫存量C.生產(chǎn)量D.結(jié)存量7.因客觀問題(如供應中斷、生產(chǎn)人員短缺、關(guān)鍵設備故障等)影響生產(chǎn)進度時,生產(chǎn)經(jīng)理必須立刻到()檢查庫存情況。A.倉庫B.生產(chǎn)部C.銷售部D.批發(fā)部8.在成本、利潤和產(chǎn)量之間的變化關(guān)系中,E代表()。A.利潤B.單位變動成本C.固定成本D.產(chǎn)品單價生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更知識鞏固9.銷售部根據(jù)市場需要或合同要求,常常用()將客戶變動情況上報生產(chǎn)經(jīng)理。A.企業(yè)業(yè)務聯(lián)絡單B.聯(lián)絡單C.企業(yè)聯(lián)絡單D.通知單二、多選題1.客戶訂單變更包括()。A.交貨期變更B.產(chǎn)品變更C.價格變更D.產(chǎn)品數(shù)量變更2.盈虧平衡分析法能夠在成本性態(tài)分析的基礎上找出()變化之間的依存關(guān)系。A.成本B.利潤C.產(chǎn)(銷)量D.庫存3.生產(chǎn)計劃變更涉及范圍較大時,生產(chǎn)經(jīng)理應召集()相關(guān)部門進行確認。A.開發(fā)部B.采購部C.品質(zhì)部D.銷售部生產(chǎn)計劃的執(zhí)行與變更知識鞏固4.訂單變更流程主要包括()。A.訂單變更信息收集B.訂單變更需求資料整理C.訂單變更信息管理D.訂單變更資料管理5.訂單變更多由客戶通過()等方式,向銷售部經(jīng)理提出訂單變更要求或投訴。A.電話B.傳真C.電子郵件D.信息Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.物料控制03物料控制任務準備請根據(jù)上述案例回答以下問題:(1)每種物料的庫存金額為多少?(2)按照從大到小的順序,庫存金額的排序是怎樣的?(3)每種物料的庫存金額累計為多少?(4)每種物料的庫存金額占用比例為多少?(5)每種物料的庫存金額占用累計百分比為多少?(6)按照ABC分類標準可將物料分為哪些類型?(一)物料的ABC分類控制法的目的ABC分類控制法是根據(jù)物料的主要特征,把物料分為A、B、C三類,并根據(jù)重要性進行排序,以判定重點物料和一般物料,從而實現(xiàn)改善物料庫存現(xiàn)狀、節(jié)約物料庫存成本、減少其對流動資金的占用并確保生產(chǎn)計劃的順利實施的目的。(二)ABC分類控制法的控制標準及控制辦法根據(jù)現(xiàn)代倉儲管理的ABC分類控制法,對不同類別的物料采取不同的控制方法,其中對A類物料進行重點控制、對B類物料進行一般控制、對C類物料進行簡單控制。物料控制一、物料的ABC分類控制法(三)物料的ABC分類控制法的庫存控制原則1.A類物料庫存控制原則A類物料庫存控制原則是指通過壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結(jié)構(gòu)合理化。2.B類物料庫存控制原則B類物料庫存控制原則是指正常控制用量,并實行批量庫存控制。3.C類物料庫存控制原則C類物料庫存控制原則是指維持高庫存數(shù)量,以免缺貨。(四)ABC分類控制法的步驟(1)確定影響庫存管理結(jié)果的那些物品的特征。這個步驟通常是使用庫存占用金額、年資金使用量來完成的,但是也可能使用其他標準,如物品稀缺性、較長的補貨提前期或質(zhì)量問題等。(2)根據(jù)已經(jīng)確定的標準將物品分類。(3)根據(jù)每一類物品的重要性,對其進行不同程度的管理。物料控制一、物料的ABC分類控制法物料儲備定額是指工業(yè)企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下,為確保生產(chǎn)的正確進行所必須儲備的最經(jīng)濟合理的物料數(shù)量標準。(一)物料儲備定額的作用(1)為確定物料訂貨量、采購量提供依據(jù)。(2)作為編制物料供應計劃、正確組織物料供應的基礎。(3)作為掌握和監(jiān)督企業(yè)物料庫存動態(tài)并使庫存經(jīng)常保持合理水平的依據(jù)。(4)作為核定企業(yè)儲備資金和金額的依據(jù)。(5)作為確定倉庫面積、容積、裝卸設備能力和人力的依據(jù)。(二)物料儲備定額的制定方法一般工業(yè)企業(yè)的物料儲備定額,主要由經(jīng)常儲備和保險儲備兩個部分組成。有些企業(yè)由于物料供應有季節(jié)性特點,所以其需要考慮季節(jié)性儲備。物料儲備定額同物料消耗定額一樣,通常也是按照物料的具體品種規(guī)格來確定的。確定物料儲備定額的方法有以下三種。物料控制二物料儲備定額1.經(jīng)常儲備經(jīng)常儲備是指前后兩批物料進廠的供應間隔期內(nèi),由于生產(chǎn)的不斷進行、物料的不斷消耗,因此,為了保證生產(chǎn)正常進行所需要的物料經(jīng)常儲備量,物料的經(jīng)常儲備量也是在不斷地變化著。當一批物料剛?cè)霂於幢活I(lǐng)用并投入生產(chǎn)以前,這時的物料儲備量達到庫存的最高量。物料需要每天領(lǐng)用并消耗,會逐天減少,且一直減少到最低的庫存數(shù)量。在供貨條件正常的情況下,物料最高經(jīng)常儲備量可以根據(jù)供應間隔天數(shù)和使用前準備天數(shù)及平均每日物料需用量來計算,計算公式為某種物料的經(jīng)常儲備量=(平均供應間隔天數(shù)+驗收入庫天數(shù)+使用前準備天數(shù))×平均每天需用量上述公式中所列的物料平均供應間隔天數(shù),是根據(jù)每批物料進廠入庫間隔時間的平均數(shù)計算得來的。這一平均數(shù)的取得,通常是用上一年度一至三季度的每批物料進廠入庫間隔時間的實際數(shù)計算出來的。物料控制二物料儲備定額2.保險儲備保險儲備量是指在供應工作中發(fā)生交貨或運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的誤期,或者在物料不符合需要而退貨等不正常情況下,為了保證生產(chǎn)正常進行而儲存的物料。保險儲備量在正常供應的情況下一般不應動用,只有在發(fā)生上述異常情況時,才將這一部分物料用于生產(chǎn)的需要。保險儲備定額的計算公式為某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日需要量式中,保險儲備天數(shù)一般可按平均誤期天數(shù)確定,其計算公式為3.季節(jié)性儲備某些物料的供應,由于受自然條件的制約,所以需要做一些季節(jié)性的儲備。這種季節(jié)性因素并不是每個工業(yè)企業(yè)都需要考慮的。應該說,這種情況在一般工業(yè)企業(yè)中是比較少出現(xiàn)的,并且受這種因素影響的企業(yè)根本就不必考慮物料的季節(jié)性儲備量。物料控制二物料儲備定額季節(jié)性儲備定額的計算公式為某種物資的季節(jié)性儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)式中,季節(jié)性儲備天數(shù)一般是由生產(chǎn)需要和供應中斷天數(shù)決定的。(三)物料儲備定額的日常管理1.建立和健全定額管理的責任制要做好儲備定額的日常管理工作,就必須建立和健全定額管理的責任制,把各項儲備定額層層分解落實到每一個倉庫(包括分廠、車間、部門的備料倉庫)、保管組,直至每一個保管員。同時,各級物料保管人員都要對自己分工管理的那一部分物料負完全責任,不僅要妥善地保管好物料物資,不使其被損毀、浪費,還要把握好儲備定額,不使其超儲、低儲。2.賦予各級物料保管人員相應的職權(quán)物料儲備定額的層層下達落實,主要是為了明確各級物料保管人員在定額管理上的職責。為了保證各級物料保管人員履行職責,還必須相應地賦予他們相應的職權(quán)。對于供應部門與采購員的盲目采購、逾期采購、到貨時間安排不合理等情況,保管員有權(quán)監(jiān)督制物料控制二物料儲備定額止。在物料儲備已達到最高儲備量,且保管人員事先通知了供應部門,而供應部門、采購員仍繼續(xù)盲目采購時,保管人員有權(quán)拒收。因超儲而造成的經(jīng)濟損失則由供應部門、采購員負責。在物料儲備低于最高儲備量時,也同樣應賦予保管人員一定的職權(quán),并立即通知供應部門、采購人員迅速進貨以防止物料供應脫節(jié)情況的發(fā)生。3.對于重點物料應當加強檢查加強儲備定額的日常管理,必須抓住主要矛盾,對于重點物料應當加強檢查。所謂重點物料,一般是指前述ABC分類法中的A類物料,以及貨源比較緊缺時難以在同類企業(yè)間相互調(diào)劑的物料。對于這些物料,要及時檢查與分析供應計劃的執(zhí)行情況,研究供應條件發(fā)生變化的可能性和趨勢,并進行市場預測,同時力求在超儲或低儲現(xiàn)象發(fā)生以前,做到防微杜漸,使物料的實際儲備量穩(wěn)定地維持在儲備定額之內(nèi)。4.定期對儲備定額的執(zhí)行情況進行全面的分析考核為了加強物料儲備定額的日常管理,還必須定期對儲備定額的執(zhí)行情況進行全面的分析和考核,從而發(fā)現(xiàn)儲備定額執(zhí)行過程中的問題,并尋找其原因,同時制定措施來改進工作。對于儲備定額執(zhí)行情況的分析和考核,應當作為對物料管理人員進行獎懲的依據(jù)之一,使責、權(quán)、利更好地結(jié)合起來,以完善物料管理方面的經(jīng)濟責任制。物料控制二物料儲備定額任務探究四、計算每種物料的庫存金額占用比例計算C公司每種物料的庫存金額占用比例,庫存金額占用比例統(tǒng)計表如表2-3-6所示。五、計算每種物料的庫存金額占用累計百分比計算C公司每種物料的庫存金額占用累計百分比,并將其填入統(tǒng)計表中。庫存金額占用累計百分比統(tǒng)計表如表2-3-7所示。六、按照ABC分類標準對物料進行分類按照ABC分類標準對C公司的物料進行分類,物料庫存ABC分類表如表2-3-8所示。一、計算每種物料的庫存金額計算C公司每種物料的庫存金額,庫存金額統(tǒng)計表如表2-3-3所示。二、對庫存金額進行排序按從大到小的順序?qū)公司的庫存金額進行排列,庫存金額排序表如表2-3-4所示。三、計算每種物料的庫存金額累計計算C公司每種物料的庫存金額累計,庫存金額累計統(tǒng)計表如表2-3-5所示。物料控制物料控制知識鞏固一、單選題1.倉儲管理的ABC分類控制法會對A類物料進行()。A.重點控制B.一般控制C.簡單控制D.正?？刂?.A類物料的特點是()。A.品種少B.品種多C.單位價值低D.金額少3.ABC分類控制法有()個步驟。A.5B.2C.4D.34.所謂重點物料,一般是指前述ABC分類法中的()類物料。A.BB.CC.AD.D物料控制知識鞏固5.為了加強物料儲備定額的日常管理,還必須定期對()的執(zhí)行情況進行全面的分析和考核。A.生產(chǎn)參量B.儲備定額C.庫存量D.銷售量6.B類物料庫存控制原則是指()。A.維持高庫存數(shù)量,以免缺貨B.壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結(jié)構(gòu)合理化C.正?？刂朴昧?實行批量庫存控制D.加強控制用量,實行全部庫存控制7.A類物料庫存控制原則是指()。A.維持高庫存數(shù)量,以免缺貨B.壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結(jié)構(gòu)合理化C.正常控制用量,實行批量庫存控制D.加強控制用量,實行全部庫存控制8.物料儲備定額的制定方法有()種。A.3B.2C.4D.5物料控制知識鞏固9.保險儲備定額的計算公式是()。A.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日需要量B.某種物資的季節(jié)性儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)C.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×每日需要量D.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日使用量10.季節(jié)性儲備定額的計算公式是()。A.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日需要量B.某種物資的季節(jié)性儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)C.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×每日需要量D.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日使用量物料控制知識鞏固二、多選題1.物料ABC分析是根據(jù)物料的主要特征,把物料分為A、B、C三類,并根據(jù)重要性進行排序,以判定重點物料和一般物料,從而()。A.改善物料庫存現(xiàn)狀B.節(jié)約物料庫存成本C.減少物料使用量D.降低物料真實成本2.一般工業(yè)企業(yè)的物料儲備定額,主要由()兩個部分組成。A.經(jīng)常儲備B.一般儲備C.保險儲備D.重點儲備3.關(guān)于物料儲備定額的日常管理,以下正確的是()。A.建立和健全定額管理的責任制B.賦予各級物料保管人員相應的職權(quán)C.對于重點物料應當加強檢查D.定期對儲備定額執(zhí)行情況進行全面的分析和考核物料控制知識鞏固4.確定影響庫存管理結(jié)果的那些物品的特征。這個步驟通常是使用()來完成的。A.銷售占用金額B.庫存占用金額C.年資金使用量D.年資金未使用量5.物料儲備定額的制定方法包括()。A.經(jīng)常儲備B.保險儲備C.季節(jié)性儲備D.月