賦能華為的8個關(guān)鍵思維

華為學(xué)習(xí)之法賦能華為的8個關(guān)鍵思維深度還原華為學(xué)習(xí)思維的本質(zhì)大機(jī)會時代，對每個人都提供了機(jī)會，唯有一個要求：向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)別人優(yōu)秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。以后我們的對手就是自己，這要成為一種文化，這就是哲學(xué)?！握?業(yè)界很多企業(yè)在向華為學(xué)習(xí)，而華為也一直在學(xué)習(xí)別人；大機(jī)會時代，沒有人可以停留在過去，唯有持續(xù)學(xué)習(xí)。-華為堪稱“學(xué)習(xí)的進(jìn)化”之典范。既然是華為學(xué)習(xí)之法，就是可習(xí)而得之。我認(rèn)為華為學(xué)習(xí)之法至少包括以下三點(diǎn)：首先，學(xué)習(xí)的目的是實(shí)踐；其次，要科學(xué)地學(xué)習(xí)，洞察事物的本質(zhì)，掌握并踐行科學(xué)學(xué)習(xí)的方法；最后，始終保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，終身學(xué)習(xí)反熵增。-物競天擇、適者生存。如果說物種的進(jìn)化是被動的，那么企業(yè)作為一個有主觀意志，可以主動改變自己的業(yè)務(wù)組合、管理體系甚至文化基因的有機(jī)組織，要想適應(yīng)市場環(huán)境的變化并生存和發(fā)展，就需要主動進(jìn)化,而學(xué)習(xí)就是最好的進(jìn)化手段。華為就是一家具備學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)能力的企業(yè)。-有人說，華為是非常少有的IBM得意門生：拜師IBM學(xué)習(xí)西方管理取得脫胎換骨式的成功，并在很多方面青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。為什么許多企業(yè)向IBM、華為等領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)卻常常達(dá)不到預(yù)期呢？原因多在于好學(xué)而不得法。彭劍鋒（《華為基本法》起草組組長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢公司董事長）楊蜀（刷寶科技&標(biāo)普科技創(chuàng)始人、華為公司原副總裁&海外區(qū)域總裁）邢憲杰（華為公司原副總裁&變革項目管理辦公室主任、華為“藍(lán)血十杰”）周良軍（華為公司原首席信息官&企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃與咨詢部總裁，華為“藍(lán)血十杰”）聚焦“華為如何學(xué)習(xí)別人”，系統(tǒng)解析賦能華為的8個關(guān)鍵思維，透視華為持續(xù)成長的底層邏輯梳理華為向西方學(xué)習(xí)、向軍隊學(xué)習(xí)、向市場學(xué)習(xí)、向客戶學(xué)習(xí)、向自然萬物學(xué)習(xí)五個方面的學(xué)習(xí)進(jìn)化之旅，呈現(xiàn)了華為學(xué)習(xí)的廣度和深度凝練華為30余年向別人學(xué)習(xí)的方法論，以鮮活的案例解讀靶向思維、求漁思維、迭代思維三大學(xué)習(xí)原則，深度還原華為學(xué)習(xí)思維的本質(zhì)123簡介上篇“華為向誰學(xué)”CONTENT下篇“華為怎么學(xué)”解析了華為的學(xué)習(xí)對象和學(xué)習(xí)內(nèi)容，講述華為向西方學(xué)習(xí)、向軍隊學(xué)習(xí)、向市場學(xué)習(xí)、向客戶學(xué)習(xí)、向自然萬物學(xué)習(xí)五個方面的學(xué)習(xí)進(jìn)化之旅，呈現(xiàn)了華為學(xué)習(xí)的廣度和深度上篇華為向誰學(xué)第

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向西方學(xué)習(xí)：青出于藍(lán)而勝于藍(lán)“三者學(xué)生”：自始至終向西方企業(yè)學(xué)習(xí)華為是拿來主義者華為是實(shí)用主義者三者學(xué)生華為是虔誠學(xué)習(xí)者不求理論的完美，只追求使用于自己。向西方企業(yè)學(xué)習(xí)管理行動持續(xù)了20余年不追求管理原創(chuàng)，而是管理學(xué)系統(tǒng)集成商西方企業(yè)過去100多年走過的成功道路華為管理體系經(jīng)營環(huán)境管理思想–以自己摸索、被動響應(yīng)問題為主–向西方企業(yè)學(xué)習(xí)。著眼于亂中求治，疏通主干，把主干的管理做得清晰、標(biāo)準(zhǔn)、簡潔。搭建的管理體系疏導(dǎo)了管理中的主要矛盾–系統(tǒng)性地向軍隊學(xué)習(xí)組織建設(shè)，尤其向美軍學(xué)習(xí)。著眼于治中求亂，把末端刺激得開放、靈活、敏捷。達(dá)到了激活組織的效果灰度管理30

年：亂中求治、治中求亂華為灰度管理30年可劃分為三個階段第一個10年（

1987-1997年）第二個10年（

1998-2008年）第三個10年（

2009年至今）華為學(xué)習(xí)的兩個老師：IBM為首的西方企業(yè)、美軍學(xué)習(xí)的內(nèi)容：從整體性走向?qū)ｎ}性研發(fā)人員占比50%銷售和服務(wù)人員占比35%財務(wù)、采購、生產(chǎn)制造、行政、

IT等支撐人員占比15%啞鈴型結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略資源分配有重心戰(zhàn)略資源投入重心華為的人員結(jié)構(gòu)——啞鈴型結(jié)構(gòu)華為在向別人學(xué)習(xí)的過程中，敢于投入，堅定追求目標(biāo)，相信“假設(shè)”，相信西方企業(yè)的管理方法，相信比自己優(yōu)秀的人正確的思想正確的理論相信“假設(shè)”：堅定追求目標(biāo)正確的方向正確的執(zhí)行正確的戰(zhàn)略正確的假設(shè)華為學(xué)習(xí)三段論持續(xù)迭代、超越老師找世界級頂尖老師在“硬學(xué)”中調(diào)整華為在每個領(lǐng)域都只請該領(lǐng)域最厲害的人做老師以高人為師：只找全球頂尖高手借助外部力量解決內(nèi)部問題華為通過請咨詢公司做大做強(qiáng)的根本原因在于任正非在此之前已經(jīng)想清楚方向思想體系化目標(biāo)共識化路徑清晰化反求諸己：借助外界力量解決內(nèi)部問題01IBM是當(dāng)時世界上最優(yōu)秀的公司之一02華為與IBM的競爭性不強(qiáng)，互補(bǔ)性強(qiáng)，合作對二者都有意義，價值觀相通，使命上具一致性IBM是一家自我革新、自我學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)的組織04認(rèn)可IBM的協(xié)作方式：對內(nèi)采用流程化的工作方式，對外堅定推行以客戶為中心的理念03華為拜師IBM原因拜師IBM：學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理體系發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在的問題和變革需求了解華為信息化現(xiàn)狀對照IBM找出支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的管理和數(shù)字化能力差距02IBM與華為第一個項目（IT策劃與規(guī)劃）的流程規(guī)劃出未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革項目和IT項目分析華為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場競爭環(huán)境明確組織的IT定位和愿景0601040305IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）項目IPD本質(zhì)特點(diǎn)是以市場需求為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資管理05把研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、制造、測試、技術(shù)支持等部門全部匯集起來IPD：華為發(fā)展史上規(guī)模最大的學(xué)習(xí)行動1999年，華為與IBM聯(lián)合啟動IPD咨詢項目至今支撐華為超大規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊協(xié)作為華為重塑研發(fā)管理體系0304010206IPD成為華為史上規(guī)模最大的管理變革12第一階段：關(guān)注階段，進(jìn)行現(xiàn)狀問題調(diào)查和分析3

第二階段：發(fā)明階段，進(jìn)行差距分析和未來業(yè)務(wù)模型設(shè)計4華為向IBM學(xué)習(xí)經(jīng)歷的四個階段第三階段：推行階段，在全公司范圍推行準(zhǔn)備階段：軟啟動階段，進(jìn)行項目籌備和初步范圍確定聯(lián)合作戰(zhàn)部隊A參謀長聯(lián)合作戰(zhàn)司令部聯(lián)合作戰(zhàn)部隊B聯(lián)合作戰(zhàn)部隊A聯(lián)合作戰(zhàn)部隊B第

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向軍隊學(xué)習(xí)：讓打勝仗成為一種信仰學(xué)習(xí)美軍：用優(yōu)秀軍事思想為組織變革“松土”軍政：組織、軍種訓(xùn)練、聯(lián)合基礎(chǔ)訓(xùn)練、后勤保障......軍令流程目標(biāo)導(dǎo)向軍政流程其他聯(lián)合部隊軍令：作戰(zhàn)、指揮、控制、協(xié)調(diào)和聯(lián)合訓(xùn)練、演習(xí)軍事戰(zhàn)略目標(biāo)最高指揮當(dāng)局陸軍部長/參謀長海軍部長/參謀長空軍部長/參謀長軍種部隊A軍種部隊B軍種部隊A軍種部隊B軍種部隊A軍種部隊B國防部長潛在目標(biāo)既定目標(biāo)用指導(dǎo)聯(lián)席會

監(jiān)督計劃部隊A部隊C部隊N部隊B總統(tǒng)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略指揮養(yǎng)總部機(jī)關(guān)指揮一線效率低下華為出現(xiàn)組織僵化問題為華為組織變革持續(xù)“松土”向美軍學(xué)習(xí)系統(tǒng)性地對標(biāo)美軍授權(quán)體系人才晉升組織流程干部考核干部訓(xùn)戰(zhàn)支持財務(wù)融資平臺后端專業(yè)化平臺前端市場體系“鐵三角”客戶經(jīng)理一線作戰(zhàn)單元交付服務(wù)經(jīng)理學(xué)習(xí)“鐵三角”：把指揮所建在聽得見炮聲的地方技術(shù)研發(fā)

市場營銷平臺

平臺戰(zhàn)略預(yù)備隊解決方案經(jīng)理法務(wù)平臺重裝旅–華為挖掘未來將星的獎項被命名為“蒙哥馬利計劃”，目的是打通上升通道，讓優(yōu)秀員工得到快速晉升，及時給他們提供更多機(jī)會、更有挑戰(zhàn)性的工作學(xué)習(xí)軍事人物–在文化建設(shè)上，華為每年的干部大會或重要大型內(nèi)部會議開幕式上，全體干部齊唱《中國男兒》，借此激發(fā)干部的責(zé)任、使命和擔(dān)當(dāng)–華為管理體系最高獎被命名為“藍(lán)血十杰”獎，表彰對華為管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才學(xué)習(xí)軍事人物：責(zé)任、使命、擔(dān)當(dāng)-《關(guān)于隊伍的靈魂與血性》，聚焦美軍，美軍以作戰(zhàn)為核心，美國人的理念：戰(zhàn)爭管理要走在國家管理、社會管理之前-《關(guān)于將軍的產(chǎn)生——對指揮、統(tǒng)帥和決勝的思考》，解讀英、俄軍隊訓(xùn)練將軍的方法，戰(zhàn)敗是軍事教育的主線，軍人最重要的是經(jīng)歷、毅力和決心-“領(lǐng)袖是怎樣煉成的”，觀點(diǎn)：若失去了內(nèi)心的光明，黑暗將何等之大對于一個強(qiáng)競爭環(huán)境下的組織，盡管作戰(zhàn)技術(shù)和設(shè)備很重要，但精神力量更重要,它貫穿于一個組織的全生命周期第二次華為講座第三次華為講座第一次華為講座專家請進(jìn)來：金一南將軍的三次華為講座華為干部選拔要以《亮劍》 中李云龍、趙剛為標(biāo)桿各級主官要從“主戰(zhàn)部隊” 中的“主戰(zhàn)人員”中選拔， 擔(dān)負(fù)保障和協(xié)調(diào)任務(wù)的干部 走“趙剛”路線，和平時期 多擔(dān)責(zé)，戰(zhàn)時司令員說了算-強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)，從實(shí)驗室到產(chǎn)品解決方案、從研發(fā)體系到市場體系都做到“全營一桿槍

”,公司才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功-推薦時，華為正在把權(quán)力下沉到一線代表處，主張把指揮所建立在聽得見炮聲的地方，電影符合這一價值理念集體觀看軍事影視作品：全營一桿槍，就是要打下飛機(jī)任正非向華為人推薦三部影視作品，將影視作品當(dāng)作達(dá)成華為管理共識的載體背后的邏輯：學(xué)習(xí)無處不在，看影視劇是為了協(xié)同全球華為將士打贏當(dāng)時那一仗《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》《亮劍》《絕密543》案例時間：第一次世界大戰(zhàn)后期背景：德國軍隊與法國軍隊在戰(zhàn)場上僵持不下，雙方均找不到對方指揮部確切位置事件：德軍參謀長通過連續(xù)幾日觀察一只波斯貓的出現(xiàn)時間與地點(diǎn)，準(zhǔn)確判斷出法軍指揮部位置并取勝啟示：商場如戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭中企業(yè)要時刻對競爭態(tài)勢的蛛絲馬跡保持敏感，競爭對手的失誤也許就是炮火發(fā)射的最佳指引延伸案例：第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)場上的波斯貓第

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向市場學(xué)習(xí)：唯有惶者才能生存把市場作為決策的指揮棒：以市場競爭壓力的傳遞持續(xù)激活組織《華為基本法》第一條中

“我們將永不進(jìn)入信息服通過市場競爭壓力的傳遞持續(xù)激活組織通過窄化華為人的生存空間，使自己在沒有任何后路的市場環(huán)境中背水一戰(zhàn)，讓打勝仗的思想成為一種信仰務(wù)業(yè)”任正非把市場作為決策的指揮棒，華為所在的信息與通信行業(yè)（ICT）是全球競爭最激烈、技術(shù)更新最快、管理水平要求最高的行業(yè)之一，倒逼華為人不斷拼命學(xué)習(xí)成長，才能勉強(qiáng)保持在行業(yè)中的領(lǐng)先地位2019.5.16被美國列入實(shí)體清單2020.8.17美國第三次極限施壓永不言棄進(jìn)而有為0102030405062020.5.15美國第二次極限施壓星光不問趕路人，只緣身后有追兵2018.12.1孟晚舟事件全球市場環(huán)境的不確定性外部環(huán)境施加的生存壓力，就是最好的學(xué)習(xí)動力讓打勝仗的思想成為一種信仰面對美國的極限施壓，華為一方面補(bǔ)洞，一方面切換版本活下去，過去是華為奮斗的最低綱領(lǐng)，現(xiàn)在是華為奮斗的最高綱領(lǐng)任正非：基層很有干勁，高層很冷靜，這就是勝利活下去，是最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)華為要求保持合理增長速度的理由沒有合理的增長速度，就沒有足夠的利潤支撐企業(yè)的發(fā)展沒有合理的增長速度，就沒有足夠的能力為員工提供發(fā)展機(jī)會沒有合理的增長速度，就會落后于競爭對手，最終導(dǎo)致公司的死亡成長最大化：“打糧食”永無止境華為每年下達(dá)市場指標(biāo)都以最大限度搶占市場份額為基礎(chǔ)原則，即依據(jù)市場機(jī)會而非華為內(nèi)部已有資源能力來確定市場目標(biāo)惡性競爭對手在同一市場的份額不能增長，最好增長為零考核市場份額（橫向相對值）華為市場業(yè)績考核指標(biāo)的構(gòu)成考核增長率（縱向相對值）考核銷售額（絕對值）在增長速度方面領(lǐng)先于競爭對手后，華為開始狠抓人均效益等指標(biāo)，2016-2020年，5年人均創(chuàng)收增長超過50%華為的增長充分發(fā)揮了人的價值，發(fā)揮了管理的價值，增產(chǎn)同時增效，達(dá)到企業(yè)和員工共贏狀態(tài)萬元5004504003503002502001501005002016年2017年2018年2019年2020年華為人均效益增長趨勢443452293335384華為堅持把凈利潤率控制在一定水平7%-10%，高于此區(qū)間的錢作為戰(zhàn)略資金投入未來發(fā)展利潤合理化華為追求一定利潤率水平上的成長最大化，設(shè)定利潤上限和下限克制對短期利潤的追逐，是華為長期主義價值觀的體現(xiàn)華為長期堅持的經(jīng)營管理理念是“深淘灘，低作堰”利潤合理化：弱水三千，只取一瓢飲戰(zhàn)略預(yù)備隊人力資源的訓(xùn)戰(zhàn)持股員工的股票分紅收益華為戰(zhàn)略資金投入方向53412渠道建設(shè)管理變革研發(fā)-

華為始終把行業(yè)最優(yōu)秀的競爭對手當(dāng)作標(biāo)桿，采用標(biāo)桿超越法向競爭對手學(xué)習(xí)標(biāo)桿超越法：將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中的一種方法五看三定：“友商”為何能做到第一在輸出戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和商業(yè)計劃（BP）過程中，華為采用“五看三定”的常規(guī)動作戰(zhàn)略機(jī)會窗洞察、機(jī)會點(diǎn)洞察、環(huán)境與價值分析的統(tǒng)稱戰(zhàn)略制定、目標(biāo)和策略的統(tǒng)稱定戰(zhàn)略控制點(diǎn)看競爭對手看機(jī)會定目標(biāo)定策略看行業(yè)/趨勢看市場/客戶看自己三定五看華為業(yè)務(wù)的三駕馬車對標(biāo)學(xué)習(xí)對象定位高端的華為手機(jī)對標(biāo)三星、蘋果定位中低端的手機(jī)對標(biāo)OPPO、VIVO、小米通信運(yùn)營商業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)消費(fèi)者業(yè)務(wù)華為內(nèi)部把競爭對手稱為“友商”對標(biāo)愛立信對標(biāo)思科–通過學(xué)習(xí)，華為消費(fèi)者BG的兩個核心戰(zhàn)略——渠道戰(zhàn)略和全場景生態(tài)戰(zhàn)略有所調(diào)整，華為手機(jī)用3-5年的時間改變了全球手機(jī)市場的格局–余承東號召華為終端公司全體成員在社會化營銷和市場下沉方面向OPPO和VIVO學(xué)習(xí)，輸出個人學(xué)習(xí)心得和改進(jìn)計劃，并落實(shí)到業(yè)務(wù)的改進(jìn)上向OPPO和

VIVO學(xué)習(xí)向OPPO

和VIVO

學(xué)習(xí)順豐快遞華為學(xué)習(xí)標(biāo)桿海底撈2012年，華為向消費(fèi)者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入智能手機(jī)賽道，在提升服務(wù)和客戶體驗方面向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，任正非簽發(fā)《關(guān)于體驗順豐速運(yùn)、海底撈服務(wù)的倡議》，倡議華為員工用實(shí)際行動感受其服務(wù)華為EMT：用一次順豐快遞，吃一次海底撈兩年后B公司的合同質(zhì)量普遍提高，利潤率大大改善B公司要收購A公司（最終未達(dá)成）改進(jìn)，源于意識到差距延伸案例：當(dāng)競爭對手倒下時，不止于扼腕嘆息B公司學(xué)會了如何簽署一份高質(zhì)量的合同B公司花高成本開展并購前的盡職調(diào)查由外而內(nèi)–從外到內(nèi)看自己的價值，在客戶的價值鏈中找到華為的位置，從客戶需求看華為的成長機(jī)會客戶由內(nèi)而外–華為所有的工作成果都要在客戶的價值鏈中落地，使內(nèi)部價值市場化，將一切產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為客戶可感知的價值第

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向客戶學(xué)習(xí)：眼睛盯著客戶，屁股對著老板華為流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)華為人的思維共性華為懂ICT技術(shù)新技術(shù)新模式新方法聯(lián)合創(chuàng)新中心客戶懂自己的行業(yè)增量市場與客戶共建36+個聯(lián)合創(chuàng)新中心探索學(xué)習(xí)采用華為向客戶學(xué)習(xí)的典范，從客戶需求角度解決問題201校園卡神州行如意通3G數(shù)據(jù)卡4G

CPE5G智慧煤礦從2G

到5G，小小電話卡里外的商業(yè)模式創(chuàng)新華為訓(xùn)站邏輯：

高端客戶就是最好的老師在沒有訂單的情況下學(xué)習(xí)并持續(xù)練兵，掌握門道，是華為打入高端市場成功的做法按客戶標(biāo)書的要求走，通過真實(shí)的市場答標(biāo)鍛煉團(tuán)隊華為在大規(guī)模進(jìn)入歐洲市場早期，大量參與競標(biāo)并向客戶學(xué)習(xí)在歐洲大陸的無效競標(biāo)中“空轉(zhuǎn)”苛刻的供應(yīng)商認(rèn)證體系讓華為系統(tǒng)地理解了與世界級運(yùn)營商做生意需具備的條件英國電信日本客戶在市場準(zhǔn)入方面是全球最嚴(yán)格的客戶之一，給華為的質(zhì)量管理帶來了很大提升高端客戶的高要求，就是學(xué)習(xí)的“指揮棒”華為學(xué)習(xí)的指揮棒：高端客戶的高要求任正非黃衛(wèi)偉吳春波二人自1996年擔(dān)任華為總裁辦管理顧問至今，《華為基本法》起草小組成員，中國人民大學(xué)教授延伸案例：任正非背后的神秘“軍師”

高要求客戶，具備海綿性格的企業(yè)家不斷學(xué)習(xí)提升，更新思想知識，與時俱進(jìn)第

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章

萬物皆為師：讀萬卷書，行萬里路，見萬種人，干一件事向“咖啡”學(xué)習(xí)：黑天鵝在咖啡杯中起飛知識按成熟度分類代表開放、平等、包容的咖啡文化浸入華為在全球的每個角落一杯咖啡吸收宇宙能量系統(tǒng)化學(xué)習(xí)碎片化學(xué)習(xí)功利性很強(qiáng)系統(tǒng)學(xué)習(xí)有益補(bǔ)充成熟型知識探索型知識客家土圍子洞察企業(yè)經(jīng)營中現(xiàn)金流的重要性金字塔“擰麻花”，共同推動企業(yè)發(fā)展的兩股力量，經(jīng)營管理中的矛盾。應(yīng)用場景：華為的矩陣式組織結(jié)構(gòu)深淘灘：確保核心競爭力的投入；低作堰：不因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)向建筑學(xué)習(xí)：千古傳唱的歌，才是好歌華為向建筑學(xué)習(xí)都江堰平凡人在平凡崗位匯聚出非凡的事蜂群戰(zhàn)術(shù)長期艱苦奮斗持續(xù)努力的精神偉大的背后都是苦難協(xié)作最為密切、效率最高警惕《蛙鼠殞命》悲劇。對外合作時，要注意保持發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，警惕合作可能會使雙方在特定時刻喪失各自的優(yōu)勢向動物學(xué)習(xí)：30

年練就獨(dú)特的“動物哲學(xué)”華為向動物學(xué)習(xí)：動物哲學(xué)是大千世界的生存邏輯反面學(xué)習(xí)對象正面學(xué)習(xí)對象不要狹隘蜜蜂老鼠蜘蛛大雁螞蟻烏龜青蛙鳳凰螢火蟲-植物必須形成極為敏感且復(fù)雜的感知機(jī)制，才能在不斷變化的環(huán)境中生存下來-企業(yè)應(yīng)該是植物，只有把根扎得越深，才能長得越高。與環(huán)境融為一體，逐漸強(qiáng)大自身。在一個行業(yè)縱深發(fā)展到極致。華為風(fēng)險管理理念植物向植物學(xué)習(xí)：向下扎到根，向上捅破天避免熵死的方法之一是建立耗散結(jié)構(gòu)。華為長期推行的管理結(jié)構(gòu)是一個耗散結(jié)構(gòu)，奮斗者先付出后得到，用奮斗者、流程優(yōu)化來鞏固忠誠01向數(shù)理求解02向數(shù)理求解：正態(tài)分布、熵增原理、耗散結(jié)構(gòu)用數(shù)學(xué)曲線正態(tài)分布圖解讀華為內(nèi)部一直追求的“主航道”03企業(yè)發(fā)展的自然法則是熵由低到高，逐漸走向混亂并失去發(fā)展動力。華為人力資源被要求研究熱力學(xué)第二定律的熵死現(xiàn)象，避免公司過早地沉淀和死亡培養(yǎng)面臨迷局時，靠底層邏輯開展市場競爭，而非戰(zhàn)術(shù)層面的競爭能開闊眼界，培養(yǎng)更大格局，感受時空的深邃和浩渺，敬畏市場、敬畏環(huán)境AB學(xué)習(xí)文史哲：無用之用，方為大用秦帝國短暫的歷史啟發(fā)華為管理者始終要有

“冬天”的心態(tài)，時刻葆有強(qiáng)烈的危機(jī)意識秦國的關(guān)鍵人才幾乎都是外來的，學(xué)習(xí)借鑒秦國是如何引進(jìn)人才，如何有效授權(quán)的秦帝國偉業(yè)是幾代人的不懈努力，提醒華為人偉大的背后都是苦難0103學(xué)習(xí)電視劇《大秦帝國》02下篇華為怎么學(xué)圍繞華為30余年向別人學(xué)習(xí)的方法論，以鮮活的案例解讀靶向思維、求漁思維、迭代思維三大學(xué)習(xí)原則，深度還原華為學(xué)習(xí)思維的本質(zhì)第三第二第一華為人學(xué)習(xí)三部曲擼起袖子加油干，不斷迭代改進(jìn)，把一切交給時間做成它的關(guān)鍵流程和制勝要素是什么？我們究竟要干什么？第6

章靶向思維：先瞄準(zhǔn)，再開槍目標(biāo)導(dǎo)向：一切學(xué)習(xí)都是為了解決問題一切以改變現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)02一切以解決自身發(fā)展為驅(qū)動力華為學(xué)習(xí)：先瞄準(zhǔn)，再開槍。目標(biāo)導(dǎo)向01一切以解決瓶頸問題為靶心.

學(xué)習(xí)和采納業(yè)界最佳實(shí)踐來幫助華為縮短與國外最好公司的差距華為學(xué)習(xí)元規(guī)則1：以世界上最好的公司為標(biāo)桿.

聘請西方知名咨詢公司華為學(xué)習(xí)別人時采用“精確復(fù)制”策略先僵化后優(yōu)化再固化華為學(xué)習(xí)元規(guī)則2：先僵化后優(yōu)化再固化華為在組織層面為學(xué)習(xí)的持續(xù)性保駕護(hù)航，每個大型變革項目前都成立三層變革機(jī)構(gòu)顧問在給華為授課時，任正非和公司經(jīng)營管理團(tuán)隊高管都會深度參與學(xué)習(xí)華為學(xué)習(xí)元規(guī)則3：領(lǐng)導(dǎo)者將心注入1變革項目管理辦公室變革指導(dǎo)委員會變革項目組2正式場合的學(xué)習(xí)是按合同規(guī)定交付的,屬于商務(wù)層面“公對公”的范圍正式場合非正式場合請顧問吃飯、逛街、交朋友，構(gòu)建個人關(guān)系，在非正式場合學(xué)得真本事華為向西方

企業(yè)學(xué)習(xí)的

場合任正非：

“華為干部就是做三件事——點(diǎn)兵、布陣、請客吃飯。

”華為學(xué)習(xí)元規(guī)則4：功夫在詩外做咨詢項目時與顧問交流供應(yīng)商選型時與供應(yīng)商交流招投標(biāo)時與客戶交流華為人的成長1999年之前，通過市場部集體大辭職、起草《華為基本法》等舉措實(shí)現(xiàn)由亂

到定華為成立初期，發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸是適應(yīng)市場1組織變得臃腫，需激活組織，向美軍學(xué)習(xí)如何構(gòu)建一線呼喚炮火的作戰(zhàn)體系62009年，位居信息通信行業(yè)全球第二，需讓大家對未來道路達(dá)成共識，啟動

戰(zhàn)略管理，從IBM引入業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型逐鹿全球，與海外大客戶進(jìn)行戰(zhàn)略合

作時發(fā)現(xiàn)財務(wù)面臨重大挑戰(zhàn)，2007年，啟動集成財經(jīng)服務(wù)1999年之后，發(fā)展要規(guī)模，解決產(chǎn)品問題時供應(yīng)鏈跟不上，啟動集成供應(yīng)鏈服務(wù)管理華為學(xué)習(xí)元規(guī)則5：春天打掃不了秋天的落葉4235123.咨詢顧問給出方案后，企業(yè)找2-3個典型場景來試點(diǎn)驗證.一旦公司安排本部門試點(diǎn)，就必須排除萬難讓它成功.組織學(xué)習(xí)表現(xiàn)出來的一種典型形態(tài)是管理變革華為學(xué)習(xí)元規(guī)則6：一旦試點(diǎn)必須成1.抓住試點(diǎn)的本質(zhì)2.用對方聽得懂的語言交流3.必須有“胡蘿卜”，沒有利益則沒有人擁護(hù)變革4.只有“胡蘿卜”而沒有“大棒”就沒有對待變革的嚴(yán)肅性試點(diǎn)項目組的做法試點(diǎn)案例：埃森哲幫華為構(gòu)建銷售管理體系和客戶管理體系試點(diǎn)地點(diǎn)：中亞地區(qū)土耳其代表處試點(diǎn)策略：抓大放小，抓主要矛盾土耳其代表處試點(diǎn)大獲成功，成為項目落地的全球樣板信息披露華為信息開放有技巧，主要分兩類現(xiàn)代管理理論之父切斯特·

巴納德指出，一個正式組織存在的充分必要條件有三點(diǎn)：共同的目標(biāo)、協(xié)作的意愿、信息的交流及時、公開、坦誠問題暴露華為的信息開放策略延遲、分層、謹(jǐn)慎–第一種：先捂著，等解決好了再公開。華為前20年采用該種方法–第二種：敢于即時公開承認(rèn)問題，從而形成一種倒逼問題解決的壓力。華為第三個10年采用該種方法企業(yè)經(jīng)營管理中遇到問題的應(yīng)對方式–原則一：外部亂，內(nèi)部不亂。不因外部的噪聲影響華為內(nèi)部的正常經(jīng)營–原則二：內(nèi)部亂，外部不亂。盡量不讓企業(yè)內(nèi)部的問題擴(kuò)散成為社會事件華為暴露問題時秉承的處理原則第

7

章

求漁思維：探求學(xué)習(xí)的本質(zhì)學(xué)因不學(xué)果，學(xué)“魂”而非“形”2行業(yè)特征3領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)企業(yè)在學(xué)習(xí)別人時根本無法照抄的原因14特殊的時代背景團(tuán)隊特別資源等學(xué)習(xí)華為，要學(xué)其核心思想，而非學(xué)習(xí)華為的具體做法抓住本行業(yè)的本質(zhì)，創(chuàng)造新的客戶價值，就是學(xué)到位學(xué)其“漁”而非

“魚”，學(xué)其“魂”而非“形”華為向老師學(xué)習(xí)的特點(diǎn)：學(xué)因不學(xué)果學(xué)習(xí)其底層邏輯而非應(yīng)用場景關(guān)心解題思維而非題目本身重視方法論和理論框架2企業(yè)走向成功的原因是能把一個或幾個優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致華為以空杯心態(tài)看待別人總結(jié)的精華，學(xué)人所長對企業(yè)管理者來說，過去做得越成功，挑戰(zhàn)越大大智若愚，小智若察31企業(yè)是營利性組織，一切行為都圍繞組織 目標(biāo)達(dá)成而展開，包括學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容由組織目標(biāo)和企業(yè)資源能力之間 的差距決定學(xué)習(xí)必須對準(zhǔn)組織目標(biāo)，并有意識地把學(xué) 習(xí)養(yǎng)成組織的行為習(xí)慣華為把華為大學(xué)定位為服務(wù)型業(yè)務(wù)單元， 完全按市場化的邏輯運(yùn)作華為大學(xué)高研班，在學(xué)習(xí)期間所有費(fèi)用由 學(xué)員自己承擔(dān)華為的邏輯：公司付薪是購買員工勝任崗 位工作的能力，如不勝任，可視其潛力給 予培訓(xùn)機(jī)會，費(fèi)用自己承擔(dān)，否則對本就 勝任的奮斗者不公平學(xué)習(xí)不是個人的事學(xué)習(xí)又是個人的事學(xué)習(xí)的組織化和個人化研發(fā)工程師“之”字形成長：人生攢滿了回憶就是幸福海外

產(chǎn)品經(jīng)理華為高級干部的“之”字形成長路線公司級

高級干部地區(qū)部總裁總部產(chǎn)品線總裁海外代表處代表市場解決方案經(jīng)理個人層面流動有一定技術(shù)基礎(chǔ)的研發(fā)員工主動提出前往市場一線建功立業(yè)組織層面流動公司每年都有研發(fā)體系向市場體系輸送人才的指標(biāo)華為研發(fā)體系大量人才流向市場體系華為人物成長故事一：潘偉國加入華為前在教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)當(dāng)英語老師2004年加入華為，在東北的市場體系當(dāng)客戶經(jīng)理華為大力開拓海外市場時，主動申請去海外工作，且選擇去環(huán)境異常艱苦的國家8年時間干到了海外地區(qū)部總裁的位置有強(qiáng)烈的改變命運(yùn)的沖勁，有孤注一擲的果敢和“一針捅破天”的勇氣華為人物成長故事三：李建武2015年進(jìn)入華為，是華為中國區(qū)政企cto，交通行業(yè)首席咨詢專家，被評為2020年度最有價值專家其學(xué)習(xí)成長的關(guān)鍵點(diǎn)：1.建立知識金字塔；2.把握與高手切磋的機(jī)會；3.有項目實(shí)戰(zhàn)的機(jī)會有學(xué)習(xí)心態(tài)、學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)行動，知道什么時候?qū)W什么，能敏銳抓住機(jī)會，非常勤奮，勤于總結(jié)華為人物成長故事二：吳勇東90年代初加入公司，是華為供

應(yīng)鏈體系最早的一批業(yè)務(wù)專家

2015年“ISC+變革項目”立項，公司安排吳勇東主導(dǎo)變革50多歲帶隊學(xué)習(xí)新知識，干著供應(yīng)鏈最前沿的事，像年輕人一樣進(jìn)行實(shí)操如今，是華為最懂新型供應(yīng)鏈的頂尖專家之一，是對數(shù)字化轉(zhuǎn)型最有實(shí)操經(jīng)驗的專家之一三個對自己超“狠”的華為人學(xué)習(xí)不能是老板一個人的事，學(xué)習(xí)要從高級干部開始，集

體學(xué)習(xí)就是組織能力構(gòu)建，應(yīng)對未來競爭的過程華為向外界學(xué)習(xí)最大的突破就是突破高層的阻力，打破高層的認(rèn)知邊界學(xué)習(xí)不是老板一個人的事新產(chǎn)品的起點(diǎn)種子用戶大眾用戶群體羅杰斯創(chuàng)新擴(kuò)散曲線（營銷學(xué)著名模型）星星之火，可以燎原早期采用者（

13.5%

）種子用戶（

2.5%

）滯后者（

16%

）后期大眾（

34%

）早期大眾（

34%

）滲透率時間咨詢結(jié)束后，“種子”回部門，分享交付件，討論、迭代、改進(jìn)，固化，成為知識資產(chǎn)學(xué)習(xí)也要細(xì)分用戶群體，先讓種子用戶理解，再讓他們推動他人理解，學(xué)習(xí)效果更好華為請西方咨詢公司做咨詢時，采用的是“顧問+精英+種子”的模式學(xué)習(xí)新知識普遍都有較高的理解成本4132從知識提供者到知識需求者的傳遞方法：收集法、對話法1組織的知識資產(chǎn)遵循冰山理論，分為成熟型知識（顯性知識）和探索型知識（隱性知識）冰山理論：成熟型知識vs

探索型知識2收集法華為在學(xué)習(xí)成熟型知識時，不搞特色版本，在“削足適履”“先僵化后優(yōu)化再固化”的過程中“硬學(xué)”，形成基本的工作方法論通過招聘行業(yè)高端人才吸納新知資助世界頂尖人才探索一杯咖啡吸收宇宙能量方法三方法一方法二華為對探索型知識的方法Netflix核心文化：“我們只招成年人”職業(yè)化、思想成熟.

Netflix.

華為華為人在內(nèi)部學(xué)習(xí)時，被視為成年人我們只招成年人，采用啟發(fā)式學(xué)習(xí)高研班的學(xué)員手冊中幾乎沒有理論知識，全部是華為學(xué)習(xí)專家經(jīng)過系統(tǒng)方法論精心萃取的案例分類一華為職級在21級以上的干部，以學(xué)習(xí)哲學(xué)類、思想類課程為主分類二職級在18-20級的骨干，主要以訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合為主高研班分類華為大學(xué)“啟發(fā)式學(xué)習(xí)”方式的典型——高研班華為案例學(xué)習(xí)分四個階段大辯論，把觀點(diǎn)和故事羅列出來，如果只辯論純理論性的東西就是零分大辯論階段個人觀點(diǎn)展開了,各自吸取他人的優(yōu)勢，知曉了他人的劣勢后就需要寫論文和答辯演講，演講的內(nèi)容不能是學(xué)了很多理論后背的其中的條目從啟發(fā)式學(xué)習(xí)開始，先讀好教義，最好每天考一次試，以促進(jìn)學(xué)員的通讀華為在人才結(jié)構(gòu)變化后，學(xué)習(xí)方式也變化：專業(yè)混搭，橫向交流、思維碰撞、相互啟發(fā)03020104自我批判迭代思維自我優(yōu)化第8

章迭代思維：做時間的朋友自我演進(jìn)-一家企業(yè)在學(xué)習(xí)上是否具有迭代思