我國上市公司管理層激勵研究畢業(yè)論文

畢業(yè)論文中文摘要管理層激勵是在近五十年來在西方國家流行起來的一種報酬制度，用以對企業(yè)的管理者進行有效的激勵。對管理者的股權激勵，作為一種激勵機制長期有效。解決上市公司的高級管理層和本公司股東之間的由于利益目標函數(shù)的不一致而產(chǎn)生的委托——代理之間的矛盾，此項工作是對公司管理層進行股權激勵的最核心的目標。本文對上市公司進行管理層激勵的有關概念進行了一定的論述，并對我國的上市公司管理層激勵的有關理論進行了闡述和解釋，研究了影響上市公司管理層激勵的主要因素，并對上市公司管理層激勵模式進行了優(yōu)化研究，提出了上市公司管理層激勵的發(fā)展目標，以此來激勵公司高管為公司股東和整個社會創(chuàng)造更多的有用價值。關鍵詞：管理層激勵；上市公司；股東；制度畢業(yè)論文外文摘要 Title:IncentiveManagementofListedCompaniesAbstract:Managementincentivesarepopularinwesterncountriesinthelastfiftyyearsinarewardsystem,fortheeffectiveincentiveformanagersofenterprises.Equityincentiveformanagers,asalong-termeffectiveincentivemechanism.Solutiontothemanagementoflistedcompaniesandtheshareholdersofacompanyastheobjectivefunctionbetweencontradictionandtheentrust-agent,isthecoreofthemanagementequityincentivetarget.Thisarticlediscussestheconceptofmanagementmotivationoflistedcompaniesrelatedtomanagementincentivetheoryexplained,theinfluencefactorsofmanagementmotivationoflistedcompaniesisstudied,andtheresearchtothemanagementoflistedcompaniesincentivemodel,proposesthedevelopmentgoalofmanagementmotivationoflistedcompanies,inordertomotivatethecompanyhigh?Keywords:Managementincentives;Thelistedcompany;Shareholders;system前言管理層激勵是在近五十年來在西方國家流行起來的一種報酬制度，用以對企業(yè)的管理者進行有效的激勵。這種管理層激勵經(jīng)過幾十年的創(chuàng)新、發(fā)展并通過各個公司的不斷完善。已經(jīng)逐漸得到了大部分上市公司的認可。并且在企業(yè)的管理實踐中得到了大量的應用。并且這項激勵政策已經(jīng)在實踐中取得了非常大的成功。對上市公式管理層的股權激勵政策，作為一種有效的激勵機制長期有效。而且其正確性和高效性已經(jīng)逐漸被相關的理論和公司管理的實踐所證實。解決我國上市公司的高級管理層和上市公司的股東之間由于利益目標函數(shù)的不一致而因此產(chǎn)生的公司的委托——代理矛盾，是公司管理層股權激勵的核心目標。并且有助于促使在上市公司的股東和公司高級管理層之間形成一個利益共同體，并以此來激勵上市公司的高級管理層為該公司的股東和整個社會創(chuàng)造更多更有用的社會價值。從20世紀90年代開始起，在我國的一些先進的企業(yè)已經(jīng)開始實施上市公司管理層的股權激勵機制。之后我國的學者和我國的企業(yè)家們都投入到了對這種激勵機制的探討中，并為之付諸于實踐當中。尤其是在近幾年，理論研究界出版了大量關于怎樣對上市公司的股權激勵機制進行設計、怎樣改進和怎樣推廣的相關文獻。我國在近10來年的時間里對公司管理層激勵機制進行了不斷的探索、研究并積極付諸實踐。隨著《上市公司股權激勵管理辦法》的頒布和關于上市公司在股權分置方面的改革和不斷推進，在上市公司的股權分置改革完成之后越來越多的上市公司開始有計劃性的實施公司管理層的股權激勵機制。因此，關于股權激勵的相關研究對于當下我國大部分的上市公司進行管理層的股權激勵著至關重要的現(xiàn)實意義。上市公司管理層激勵的相關理論管理學視角的激勵理論從管理學視角看上市公司的股權激勵理論就是指從人的心理學的角度方面和人的個體行為的角度方面來討論公司的管理層對股權激勵機制的需求程度，也就是從人們的工作動機，需求層次和工作目的等方面來加以考慮應該怎樣激發(fā)上市公司的管理層在工作當中的積極性的問題。滿足型的激勵理論關于人的需求層次理論是由A.Maslow在他出版的《人的動機理論》一書中首次提出來的。在這本書當中他把人們的需求歸結為五個不同的層次。這五個不同程度的需求層次依次是：1、生理方面的需求，就是在維持人的生命方面最基本的需求。2、安全方面的需求，就是在滿足人的生理需求的情況下，人們?yōu)榱俗非蟾影踩膫€人意愿愿望。3、關于愛的需求，就是人的情感的需要。4、需要被尊重的需求，即希望得到其他人的肯定，與別人的高度評價，以此來滿足自己自尊方面的需要。5、關于自我實現(xiàn)方面的需求，這是最高層次的需求，即完成與自己能力相符合的事情，以實現(xiàn)自我。從Maslow提出的觀點中我們可以明確的看出，一個人只要有精神方面的需求，那么這個人就有受到激勵的基礎要求，以滿足其不同層次的需求，為企業(yè)進而為社會創(chuàng)造更大的價值。美國的心里學家F.Herzberg提出了與Maslow不同的觀點，即，他認為要從工作本身來調(diào)動人的積極性，他認為主要的激勵因素是一項工作對人的吸引力。他通過調(diào)查問卷的形式調(diào)查了203名會計師和工程師對他們各自工作的滿意程度，他根據(jù)調(diào)查結果總結了“雙因素”，激勵因素是指工作的滿意程度與一個人的工作內(nèi)容有關。保健因素是指工作的不滿足因素與周圍事物有關。成就、提升、發(fā)展前途、嘗試等都會使員工感到滿意。因此都能激發(fā)員工的積極性，提高工作效率。他認為激勵因素都是以工作為中心的，只有那些被公司員工稱為激勵的因素得到滿足之后后，才能更有效的激發(fā)本公司員工工作的積極性。以上的理論都是圍繞用什么內(nèi)容進行激勵來闡述的。但這些激勵內(nèi)容往往會產(chǎn)生邊際遞減效應，即激勵的力度往往會隨時間的推移遞減。V.H.Vroom的期望理論1964年美國心理學家V.H.Vroom在他所寫的《工作和激勵》一書中首次提出了現(xiàn)在非常著名的期望理論。這個理論的提出是由于他看到了工作激勵當中的復雜性。它的基本公式是：激發(fā)力量=期望值×效價或F=E×V激發(fā)力量（F）：即人們?yōu)檫_到既定目標而付出努力的程度。期望值（E）：即通過采用某種行為之后可能會導致的滿足需要和績效的概率。效價（V）：即目標對滿足個人需要所具有的價值。這個基本公式表明：激發(fā)力量是期望值和效價相乘的結果。促使某人做某事的激勵力量取決于其經(jīng)過自己所付出的一定的努力后所得到成果和自己目標達成的期望率的共同作用。這個期望理論首次揭示出了公司員工的個人人生目標同公司雇主之間的利益關系。從管理學的視角看這種激勵理論，最開始該理論是面向公司的員工提出來的，結果證明了這種激勵理論對處于公司不同層次的員工都有著十分不錯的激勵效果，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的提高有著十分重要的作用。企業(yè)理論視角的激勵思想企業(yè)的契約理論1.1契約的交易費用企業(yè)的契約理論是由Coase首次提出的，之后不斷被發(fā)展完善，漸漸趨于成熟。企業(yè)的契約理論認為：企業(yè)是由一系列的不完全的契約組合起來的。因為理性的有限性、交易費用和環(huán)境的不確定性導致了契約的不完全性。交易費用就是指為了完成某項交易而付出的所有費用的總和。Coase認為在公司的談判、簽訂合同、以及監(jiān)督都等過程中都會產(chǎn)生費用，這些所有的費用的總和最終稱為此次交易的交易成本。而Williamson則認為只有兩種因素才可以稱之為市場交易費用，這兩種因素是指交易因素和人的因素。Williamson指出：由于市場交易的不確定性很大、個人在交易中存在一定的機會主義行為、在進行小金額的談判和資產(chǎn)專用性的存在問題方面，所有的這些因素都會使市場的交易費用得以提高。顯然，業(yè)主也要與其管理層進行一系列的談判并對其雇傭關系簽訂契約。這種契約關系與在物品的的購買方面的契約關系的不同之處在于，企業(yè)購買的是人力資源并且企業(yè)的業(yè)主在與本企業(yè)的高級管理層簽訂的契約中要比其他契約多了監(jiān)督和激勵的條款。這中監(jiān)督與激勵所產(chǎn)生的成本也在企業(yè)的交易成本中包含。1.2團隊生產(chǎn)理論企業(yè)在進行團隊生產(chǎn)時的優(yōu)點是可以充分發(fā)揮該企業(yè)團隊中的不同隊員在各自的分工與協(xié)作中的優(yōu)勢，可以揚長避短，進而可以大大提高整個團隊的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)效率。而這里的問題在于應該怎樣測度投入的生產(chǎn)要素和和報酬之間的關系。這對于組織生產(chǎn)率的提高起著十分重要的作用。事實證明可以通過適當?shù)募顧C制解決團隊中的偷懶問題。監(jiān)督團隊中的某些成員并不是委托人存在的意義，他們的存在在于打破預算平衡。目的是使“團體激勵”和“團體懲罰”足以達到消除搭便車的行為，從而使激勵機制充分發(fā)揮其應有的作用。委托——代理理論企業(yè)的所有權和企業(yè)的經(jīng)營權相分離是現(xiàn)代公司制的一個及其重要的特征。這就在公司的所有者（委托人）和經(jīng)營者（代理人）之間形成了與之相適應的一系列的委托代理關系。由于兩者之間存在著巨大的利益沖突和非常嚴峻的信息不對稱性，管理層相比于公司的股東掌握更多的信息，具有非常明顯的信息優(yōu)勢，并且代理人的具體行動無法被委托人準確知曉。公司的管理層所具有的信息優(yōu)勢在他們與公司股東簽約的前后都有明顯的體現(xiàn)。在于公司股東簽約前，代理人非常了解自己的才能；在簽約后，他們也非常清楚他們對于工作所付出的努力程度。顯然，在公司的管理權和經(jīng)營權相分離帶來分工收益的同時，也帶來了代理成本的提高，因此委托——代理問題也就因此產(chǎn)生。并且，由于信息的不對稱而產(chǎn)生的代理問題，和由此而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風險問題等，這些問題都是上市公司管理層股權激勵的主要的理論依據(jù)。無論是從理論還是從實踐方面，對公司管理層的股權激勵的研究均起源于西方。但是此項管理機制自從引入到對我國上市公司的管理當中后，由于我國還處于市場經(jīng)濟的剛起步階段，這種有關上市公司管理層的股權激勵機制在我國所處的環(huán)境相比于西方國家有著非常大的差距。在國外實施的高效的公司管理層的股權激勵機制政策照搬到我國的上市公司的管理中未必就會產(chǎn)生一樣的激勵效果。本文對國外知名企業(yè)成功實施管理層的股權激勵的案例進行了總結并加以分析，以達到更好的對我國上市公司的管理層進行股權激勵，從而起到一定的積極作用。之后本文還會結合上市公司管理層的股權激勵在我國表現(xiàn)出來的具體特點和在我國實施過程中產(chǎn)生的一些具體問題進行研究同時加以分析。并且對《上市公司股權激勵管理辦法》在我國宣告實行以來，我國實行管理層的股權激勵政策的上市公司的營業(yè)數(shù)據(jù)在實施前后的對比分析的基礎之上，自己也根據(jù)自己的理解在完善我國上市公司的股權激勵機制中提出一些自己的見解。上市公司管理層激勵的影響因素據(jù)現(xiàn)有文獻分析，美國和歐洲一些發(fā)達國家的已上市公司的管理層是管理層激勵研究的主要研究對象，總體來看，股權激勵、貨幣報酬激勵、控制權激勵（職務激勵）等是目前世界上的主流激勵方式?？梢哉f經(jīng)營績效與幾乎所有的主流激勵方式都息息相關。其中，最早源于美國的股權激勵種類繁多令人眼花繚亂，其按照不同的權利義務關系可以劃分為期權激勵、現(xiàn)股激勵和期股激勵。與其他激勵方式相比較，貨幣報酬激勵是最普遍適用、最早運用的激勵方式，其指的以工資、現(xiàn)金獎金和現(xiàn)金分紅等為主要形式的現(xiàn)金報酬。其中，工資、薪水加分紅、薪水加分紅再加合同規(guī)定現(xiàn)金的延期報酬、薪水加分紅加長期收入以及短期利潤的分享計劃是現(xiàn)金報酬最常見的激勵形式。相對于前兩種激勵方式，控制權激勵的研究對象主要針對是我國的上市公司的管理層，具體包含以下三點：一是指內(nèi)部管理層的晉升，即當總經(jīng)理或董事長出現(xiàn)變化調(diào)整后，相應的副總經(jīng)理或者副董事長、其他董事晉升為董事長、總經(jīng)理；二是指上市公司在管理層換屆選舉中骨干管理者成功獲得留任權，從而控制權有其繼續(xù)保留；三是指我國國有企業(yè)中的優(yōu)秀管理者被提拔到相應的政府主管部門，或者晉升到更高級別的國有企業(yè)任職，因而獲得更大的控制權。在管理層產(chǎn)生和實施的過程中要受到諸多因素的制約與影響。常見的影響因素有：本國市場發(fā)達程度和社會制度、公司的管理結構、企業(yè)的規(guī)模和資本結構。本國市場發(fā)達程度和社會制度是指一個地區(qū)或者國家占支配地位的制度、法律和資本市場的發(fā)展和創(chuàng)新程度以及經(jīng)理人市場等。其中決定企業(yè)能否在具體管理中切實執(zhí)行管理層激勵措施的關鍵因素是一國的規(guī)章和制度。所謂公司管理結構是指上市公司內(nèi)部的具體權益制衡與分配的一整套制度安排。公司內(nèi)部的董事會、股東會、經(jīng)理層的結構、力量對比因公司的不同而有所差別，與此同時，管理層內(nèi)部的薪酬分配問題也與此息息相關。其中，對管理層激勵方式影響較為明顯的是管理層結構和股權結構。除了以上三種常見的影響因素外，企業(yè)的地理位置、行業(yè)特征和公司規(guī)模也會或多或少的對管理層激勵造成影響。上市公司管理層激勵模式的優(yōu)化上市公司管理層激勵的出發(fā)點是：在上市公司的委托人和上市公司的代理人之間出現(xiàn)利益沖突的時候，通過什么樣的方式依然積極主動的工作以減少上市公司委托人的代理成本，進而使委托人的利益實現(xiàn)最大化。如果站在不同的立場上來對上市公司的管理層進行激勵設計難免會因為有利益傾向而有失公允。因此兼顧委托人和代理人兩方的利益才是優(yōu)化的激勵模式應該具備的。優(yōu)化設計的目的不在于使其中一方的利益最大化從而損害另一方的利益。優(yōu)化激勵模式在設計時所考慮的關鍵在于盡可能使上市公司代理人對公司創(chuàng)造的價值與其本身的價值相對等。盡可能達到帕累托最優(yōu)化。而且要形成一種長期性的良性循環(huán)。管理層激勵的技術支持建立合理的績效考核評價體系對上市公司的管理層激勵設計中一個最為關鍵的環(huán)節(jié)就是對公司管理層進行績效考核評價，實踐結果表明：影響上市公司管理層激勵的最主要的因素就是上市公司管理層的經(jīng)營績效。所以科學合理的績效評價體系應該包含以下內(nèi)容：1、選擇合適的績效評價指標。2、設置評價指標的權重。4.1.2股權激勵、貨幣報酬激勵和控制權激勵的合理組合從我國目前的上市公司的管理情況來看，管理層的激勵方式較為單一，缺乏長期有效的激勵機制，我國上市公司的主要激勵方式是以貨幣報酬激勵為主。上市公司的股權激勵方式受很多因素的影響，股權的激勵比例低和股權激勵的覆蓋面較窄，我國證監(jiān)會的相關規(guī)定和我國的股權分置改革會逐步解決這一問題。上市公司關于治理結構的完善程度對公司控制權激勵的改善起到了至關重要的作用。這一模式將上市公司管理層的激勵組合設計為：管理層的總激勵=公司股權激勵+公司控制權激勵+貨幣報酬激勵以此來豐富我國上市公司的管理層激勵模式并提高對上市公司管理層的激勵效果。管理層激勵的制度保證設立獨立且權威的激勵決策機構在公司設立一個獨立并且權威的激勵決策機構，是進行激勵設計的制度保證。在一個完善的公司的治理結構體系中，管理層激勵薪酬的多少是由薪酬考核委員會決定的，但在我國的治理實踐中，大多數(shù)上市公司不設有薪酬考核委員會。所以本設計建議大多數(shù)上市公司設立必要的薪酬考核委員會，以保證公司管理層決策的獨立性與權威性。建立委托代理關系和清晰的管理層結構在一個委托——代理關系相對清晰地管理層結構中，公司的所有權和公司的經(jīng)營權應徹底分離，公司的董事會擁有公司的剩余分配權和公司的所有權。并對公司管理層進行監(jiān)督考核，兩者之間存在明確的“利益沖突”。公司的總經(jīng)理不能擔任董事職務，以維護中小股東的利益。神卅泰岳公司在上市之前，先后總共實施了6次關于公司管理層的股權激勵政策，該公司在進行股權激勵的時候主要是通過增加管理層的資并且擴大管理層的股權份額的形式來實現(xiàn)的。吉峰農(nóng)機公司則是通過將公司的股權激勵作為一種發(fā)展常態(tài)，建立起了一個一年進行一次的授予機制——該公司每年都會按照每1元出的資產(chǎn)額度等于l元人民幣的價格動員本公司的高級管理層的人員和中層、基層的骨干技術人員對公司進行增資擴股，不僅可以增加員工的積極性，同時還能促進公司的發(fā)展。這種方式主要是通過征得本公司股東們的同意，公司的高級管理層人員和公司的核心高級技術人員通過增加對本公司的股票的持有量的形式成為其所在公司的股東之一，從而可以享有在本公司上市之后的股權增值所帶來的收益。一般公司以增資擴股的形式發(fā)行股票的價格與通過其他形式進行本公司股票購買的價格基本上是一致的，比如吉峰農(nóng)機公司、神州泰岳公司都在本公司的內(nèi)部形成了帶有一定標準的有關股權激勵的考核體系，當公司的管理人員和公司的員工的經(jīng)營業(yè)績等指標考核合格之后，公司的股東就會準許這些對本公司的發(fā)展有著較大的貢獻的優(yōu)秀人員成為本公司的股東之一。以春蘭集團公司為例，蘭春集團公司是我國的特大型重點企業(yè)，集科研、產(chǎn)品生產(chǎn)和投資于一體，該公司對本公司的員工實行股權激勵計劃。該公司的總資產(chǎn)達120億元，營業(yè)額近100億。蘭春集團公司實施的員工持股的股權激勵計劃是把企業(yè)凈資產(chǎn)的25%作為股份進行量化，然后以股權的形式讓員工持股。其總金額大約11億多。其中實施股權激勵的對象是公司的高級經(jīng)濟管理人員（限購160萬股）、公司的高級管理層人員（限購80萬股）、公司的高級科技人員和公司的中高級的營銷人員（限購50萬股）。兒對于該公司的在20世紀90年代以前進廠的職工每人限購10萬股，其他職工每人限購8萬股。公司的經(jīng)營管理層人員與該公司的員工股票的持有比例為1:4.該公司的員工在購買本公司的股票的同時，公司還會以1：1的比例贈送員工分紅權。分紅權的設置是蘭春集團公司實行股權激勵的一大特色，具有很大的創(chuàng)新性。上市公司管理層激勵的發(fā)展目標經(jīng)營績效評價的理論前提經(jīng)營績效評價是指全方位的對企業(yè)管理層在一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果和經(jīng)營行為進行系統(tǒng)化評估和考核的過程?，F(xiàn)代企業(yè)制度中常見的兩權分離狀況為代理問題的出現(xiàn)起到了推波助瀾的作用，在此大背景下企業(yè)進行績效評價的最主要的理論前提便是眾所周知的委托—代理思想。一般情況下，股東（委托人）與管理層（代理人）往往會出現(xiàn)利益目標不一致的狀況，而自身利益最大化是活躍在市場中的每一個理性經(jīng)濟人都會優(yōu)先采取的行動傾向。雖然代理—委托雙方行為都在一定范圍內(nèi)受到激勵契約的制約，但是由于契約大多存在信息不對稱和不完備性，企業(yè)管理層就有可能乘機而入，或盡量規(guī)避風險使得自身利益最大化或在能夠保證最小限度內(nèi)實現(xiàn)契約目標的背景下傷害委托人的利益。而績效評價便是針對代理人可能存在的利益取向問題對其經(jīng)營成果和經(jīng)營行為進行系統(tǒng)評估，以此來最大化的減少管理層的“逆向選擇”和“道德風險”等不良行為。雖然在兩權合一的非完全代理企業(yè)或古典企業(yè)中已經(jīng)極大的弱化了績效評價的作用，但是其在一定程度上不但是企業(yè)管理層激勵體制的根基而且對企業(yè)本身來說也是一種制約和規(guī)范。戰(zhàn)略管理思想是績效評價除委托—代理思想外的另一個理論前提，戰(zhàn)略管理通過全新的視角將其分為戰(zhàn)略規(guī)實施、戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面。首先戰(zhàn)略實施主要是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略階段性的目標；而與之相比較，戰(zhàn)略規(guī)劃則是為企業(yè)長期發(fā)展而系統(tǒng)制定的目標。在世界經(jīng)濟一體化不斷深化，科學技術日新月異的今天，市場競爭日益激烈，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，這使得企業(yè)不得不看重戰(zhàn)略管理。企業(yè)只有準確分析和認識其所處的行業(yè)地位和經(jīng)營環(huán)境，同時，隨時把握其長期發(fā)展方向和和經(jīng)營趨勢，才能保證有效實施戰(zhàn)略計劃和制定科學的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理思想是企業(yè)構建指標評價體系的基礎理論之一，因此管理層要進行戰(zhàn)略經(jīng)營就離不開戰(zhàn)略管理思想的指導作用。戰(zhàn)略管理思想有以下幾個方面的特征：既要考慮企業(yè)的內(nèi)部因素，也要兼顧企業(yè)成功戰(zhàn)略的外部因素；局部利益服從整體利益，局部利益與整體利益保持一致，以達到企業(yè)總體效益最大化的目標；短期目標隨著長期目標的變化而變化，長期目標與短期目標保持高度統(tǒng)一，以使得企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢。據(jù)此思想特征就要求設計指標體系既要強調(diào)整體利益，突出全局觀念，又要縮減短期行為以有助于企業(yè)形成長期的競爭優(yōu)勢。關于不同績效評價體系的討論.由績效評價體系的演變歷史分析可知，管理層在進行績效考核時并不是孤立的運用某一單一的評價指標，即不會在發(fā)現(xiàn)價值評價體系的優(yōu)點后就徹底不用非財務指標評價體系，也不會在得知非財務指標評價體系時就立刻停止對財務指標評價體系的運用，而是同時將幾種不同的評價體系結合起來運用于管理中，針對不同的側(cè)重點而重點運用某種或者某幾種評價指標體系。這樣做的原因有以下兩點：一各種指標體系之間相互聯(lián)系，并沒有優(yōu)劣之分，并且不管在實務界還是在理論界，都一直沒有停止過關于績效評價體系的討論；二是管理層在不同的經(jīng)營環(huán)境下所采取的績效評價基礎也千差萬別，并且市場高度競爭的環(huán)境下，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境也是瞬息萬變的。會計標準與市場標準贊成會計標準的學者認為，心理因素、政治因素、行業(yè)發(fā)展周期以及宏觀經(jīng)濟因素對證券市值的影響都很大，這些因素會導致其劇烈變動；同時，企業(yè)的經(jīng)營狀況由股票市值來反映，其不能全方位的反映某一具體管理人真實的努力狀況，與此同時，大量的噪音被包含在市場指標中，其會將其中不可控制的風險的一部分轉(zhuǎn)嫁到管理者身上，管理者也會因此降低其自身努力程度。相比較可控性極低的證券市價噪音而言，管理者可控因素對會計指標的影響較大。贊成市場標準的學者認為，指標的噪音程度除了要看被評價者的不可控制因素外，也應關注被評價者是如何利用評價者所不熟知的相關信息來左右指標值的大小。管理者對財務指標的控制可通過適時調(diào)整會計政策來實現(xiàn)，如調(diào)整壞賬準備的計提金額、改變固定資產(chǎn)的折舊、控制維修和研發(fā)的費用等方式來對利潤進行調(diào)整。在一般請況下評價者由于獲取信息的成本太高或者在一定時期內(nèi)不能準確掌握這些信息，因此運用會計標準評價經(jīng)營績效很可能會導致短期效應，對公司的長遠發(fā)展不利，相比較而言公司的長期發(fā)展狀況更適合用市場指標來反應?？傮w而言，市場標準和會計指標之間并不是相互孤立的，從長遠來看兩者之間存在著一種相對穩(wěn)定的因果關系。因為管理者在排除了系統(tǒng)風險后，如果能操控其中一項便可以操控另外一項。財務指標與非財務指標財務指標體系與非財務指標體系是能否對管理層行為進行量化的關鍵所在。激勵合約雙方一直都看好以定量化和直觀著稱的財務指標，但是其有一個弱點即財務指標在企業(yè)不同的發(fā)展階段所表示的績效含義不同，并且單純的財務指標也有缺點：一是它不能準確反映出管理層的全部努力成果；二是僅僅采用財務指標來評估管理層的經(jīng)營行為太過片面，這樣會導致管理層只關注財務指標的提升而使得企業(yè)的長遠利益受到損害。與財務指標不同，非財務指標強調(diào)其指標的定性化分析，如人力資源培訓、顧客滿意程度、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、顧客保持程度等。這使得管理層不得不關心企業(yè)的長遠發(fā)展和全局目標，但是非財務指標也并非完美無缺，其也存在缺憾：一是信息加工復雜、難以收集，給公司帶來了信息加工的成本負擔；二是其在不同的發(fā)展時期會有不同的變化同時該指標可操作性比較弱，并且這些指標不能量化，因此評價的準確性較低。為了保證企業(yè)協(xié)調(diào)、綜合發(fā)展，企業(yè)價值最大化更為了保證管理者行為全面得當，大多數(shù)企業(yè)會將其結合起來使用。不過應注意處理好財務指標和非財務指標之間的權重分配問題?？傮w來講，在測度管理層績效中非財務指標和財務指標的特點和作用是不盡相同的，財務指標處于激勵合約的主導地位，非財務指標處于激勵合約的從屬地位，非財務指標所占權重小于財務指標。但這種情況并不是絕對的，因為不同的企業(yè)和行業(yè)之間在其特殊的發(fā)展階段也會呈現(xiàn)其特殊性。管理層行為對績效評價的影響.經(jīng)營績效評價機制指的是制定評價方法和程序、確定評價對象、選擇績效指標等行為制度的安排。公司的治理結構對管理層能否通過影響績效評價機制而使得自身獲利有很大的影響作用，為了自身利益最大化管理層通常會有影響績效評價機制的行動發(fā)生。委托—代理關系是最普遍存在的公司治理結構，即一部分董事會成員也會擔任公司的管理職務，執(zhí)行董事也會出現(xiàn)在管理層中，甚至還有的總經(jīng)理是由董事長親自兼任的。這樣一來經(jīng)理層的相關成員就會利用其在董事會的勢力來控制激勵合約條款，因此便會在很大程度上減弱激勵薪酬制度的獨立性。而理想的公司治理結構是指公司的經(jīng)營權和所有權徹底分離，經(jīng)理層、監(jiān)事會、股東大會之間存在著清晰、單純的委托—代理關系，利益集團之間相互制衡、權責分明。薪酬委員會制定管理層的薪酬，再交由股東大會批準。不過像這樣理想化的管理層結構在現(xiàn)實生活中很少出現(xiàn)。在管理權和經(jīng)營權非完全分離的管理層結構中，所謂的“合謀”行為最可能發(fā)生在管理層內(nèi)部，評價者與被評價者之間存在利益關系，由于評價者是由被評價者提名產(chǎn)生的，為了能夠順利的取得下一次的評價機會，評價者就會暗地里向被評價者進行利益輸送。于是，在評價的程序和方式、選擇經(jīng)營績效指標、設置非財務指標和財務指標的權重等方面，為了保證被評價者的利益，評價者很可能在非財務指標評價上出現(xiàn)不道德行為并且很可能做出對股東或者公司利益有害的決策。結果由于績效評估結果不真實從而最終導致管理層坐享高額的激勵薪酬。而管理層內(nèi)部的尋租行為和欺騙行為則在兩權徹底分離的管理層中較為常見。由于評價者和被評價者之間的信息不對稱，為了自身利益的最大化，被評價者往往會通過信息優(yōu)勢，采取一些不正當手段來借此抬高績效評價指標，從而從中獲得攫取信息租金。最終導致被評價者的經(jīng)營能力和努力程度與評價結果不一致。結論通過理論分析和實踐證明本文對我國上市公司的管理層激勵的現(xiàn)狀以及其中存在的問題和影響因素方面都有了較為全面的把握，得到了以下結論：公司管理層的貨幣報酬收入的增長幅度與其經(jīng)營績效不匹配，公司的管理層更加偏好于提高與自身收入有密切關系的公司績效指標，而忽視了公司的全面和長遠的發(fā)展。同時，公司管理層的激勵體系中缺