工程總承包部領導班子分析檢查報告

工程總承包部領導班子分析檢查報告工程總承包部領導班子分析檢查報告一、近年來貫徹落實科學發(fā)展觀的基本狀況成立三年來，三部黨委嚴格貫徹落實集團公司黨委的各項工作部署，帶領全體職工認真學習實踐科學發(fā)展觀，堅持銳意進取，團結(jié)拼搏，強化管理，提高效益，不斷推進三部發(fā)展。（一）各項主要經(jīng)濟技術(shù)指標持續(xù)穩(wěn)定增長。截至xx年底，累計完成施工產(chǎn)值52.49億元，中標合同額總計66.53億元，實現(xiàn)利潤4710萬元，獲市級以上優(yōu)質(zhì)工程獎7項，有1項工程獲建筑工程**班獎和詹天佑大獎。每年均超額完成集團公司下達的各項經(jīng)濟指標，為實現(xiàn)三部又好又快發(fā)展奠定了堅實基礎。二、存在的主要問題及原因通過各種形式，廣泛征求群眾意見，職工認為三部在貫徹落實科學發(fā)展觀上存在四個方面17個問題，經(jīng)過領導班子認真梳理，分析檢查，主要有以下方面：（一）科學發(fā)展的思路不夠明晰。三年來，在貫徹落實集團“做強做大集團總部、放開搞活二級公司、協(xié)調(diào)發(fā)展、繁榮穩(wěn)定”的發(fā)展戰(zhàn)略上取得一定成效，不斷擴大了發(fā)展規(guī)模。但是認真回顧發(fā)展過程，在發(fā)展質(zhì)量上還沒有真正做強，發(fā)展還是粗放型的，在實際工作中，重視了發(fā)展速度和數(shù)量，輕視了發(fā)展質(zhì)量和效益。經(jīng)營管理只是停滯在施工總承包上，還沒有涉及工程總承包，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也比較單一，市場開拓能力也有待提高。（二）基礎管理工作薄弱。一是安全生產(chǎn)事故時有發(fā)生。一些項目安全生產(chǎn)管理責任不落實，管理不到位，致使08年發(fā)生4起安全事故，不僅給集團聲譽造成影響，也帶來一定經(jīng)濟損失。二是一些項目履約能力差，工期滯后，結(jié)算不及時。成本控制能力弱，經(jīng)營質(zhì)量不高，甚至個別項目存在較大潛虧風險。三是資金回收緩慢。原總承包部遺留的老工程貸款，一些項目資金不到位，各類投標、履約保證金占用大量資金未能及時回收等各種因素，嚴重影響我們的資金正常運轉(zhuǎn)。四是對分包管控不到位，分包單位準入制度不完善。有些分包合同起草、簽訂及履約不規(guī)范，分包單位無力按分包合同約定履行經(jīng)濟責任；有的項目以包代管，總包對項目經(jīng)營業(yè)務管控能力差，導致結(jié)算拿不出有效的證據(jù)，結(jié)算難，項目潛虧。這些問題說明我們管理還比較粗放，基礎管理亟待加強。（三）人才開發(fā)、培養(yǎng)重視不夠。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，對人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)缺乏力度，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，重使用輕培養(yǎng)，用人機制不活。目前三部專業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理，機電、暖通、道橋、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)人才偏少，無法滿足項目工程多專業(yè)管理的需要。具有一級建造師資質(zhì)、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的職業(yè)項目經(jīng)理缺乏。在人才培養(yǎng)上，沒有按照人才需求形成有計劃的培養(yǎng)體系。因此，三部人力資源儲備、項目經(jīng)理隊伍建設還遠不能適應三部的發(fā)展。（四）領導工作作風不夠扎實。兩級領導班子中個別成員工作作風不夠務實，精神不夠振奮，責任心和事業(yè)心不夠強，大局意識較弱，解決實際問題、駕馭全局發(fā)展的能力有待進一步提高。有的工作拖沓、推諉，工作上重組織部署，輕指導落實，對基層反映的問題不能夠及時解決反饋，對業(yè)務部門的工作要求不夠嚴格。（五）存在問題的原因上述問題的存在，既有客觀因素，也有主觀因素。從主觀上分析，主要有以下三個方面的原因：一是領導班子忽視學習理論，思想素質(zhì)不高。兩級領導班子成員還沒有自覺地把學習作為搞好工作的需要，只注重忙于日常事務、會議、應酬，沒有很好地堅持政治理論、業(yè)務知識的學習，只是滯留在完成中心組學習計劃，沒有真正潛下心，深鉆細研政治理論、業(yè)務知識，特別是對有中國特色社會主義理論體系，學習不夠深入，認識不夠全面，理解不夠深刻，從而在實際工作中缺乏理論指導，領導科學發(fā)展的能力、駕馭全局的能力、解決實際問題的能力不高。二是經(jīng)營管理機制不完善，缺乏有效管理手段。近年來我們還習慣于傳統(tǒng)的管理理念，企業(yè)經(jīng)營管理隨意性較大，重行政手段，忽視機制作用。當項目上安全生產(chǎn)、分包管理等各方面出現(xiàn)矛盾和問題時，我們更多是充當救火員角色，沒有很好地研究如何健全有效的管理機制，特別是對總分包管理體系研究不夠，一些規(guī)章制度不落實，考核、激勵、問責等機制不完善，因而管理粗放，水平不高。三是個別領導班子成員責任意識和自身素質(zhì)有待提高。黨委在探索建立和完善領導班子自身建設的機制方面研究不夠深入，謀劃構(gòu)建教育、評價、考核、監(jiān)督等領導人員管理體系還不夠細致。個別班子成員自身素質(zhì)和業(yè)務水平還不適應較高管理層次的要求，知識、水平、能力有待提高，有的對自己要求不嚴，工作標準不高，只求過得去，不求過得硬，缺乏危機意識、責任意識。三、今后努力方向及措施（一）進一步加強領導班子建設，切實提高領導科學發(fā)展的能力。一是加強領導班子學習，進一步深化對科學發(fā)展觀的學習，深刻領會其精神實質(zhì)和科學內(nèi)涵。同時要加強對市場經(jīng)濟、企業(yè)管理、法律法規(guī)等知識的學習。要堅持中心組集中學習制度，嚴格考勤，通過集中學習、自學、聽取專家輔導講座、“走出去，請進來”等靈活多樣的方式，不斷加強領導班子成員的理論武裝，提高政治和思想素質(zhì)，提高解決實際問題，駕馭全局發(fā)展的能力。堅持理論聯(lián)系實際的學風，學以致用。領導班子要經(jīng)常分析國內(nèi)國際建筑市場，不斷開闊視野，研究制定三部發(fā)展戰(zhàn)略，進一步明晰發(fā)展思路。二是增強領導班子的責任意識。教育兩級領導班子成員牢固樹立責任意識，珍惜手中權(quán)力，增強做好工作的責任感和使命感。大力倡導“以承擔責任為榮，以不負責任為恥”、“以盈利為榮、以虧損為恥”、“以按時發(fā)放工資保險為榮、以拖欠工資保險為恥”的觀念。三是進一步轉(zhuǎn)變工作作風。堅持求真務實的工作作風，始終把為職工群眾服務、讓職工群眾滿意作為工作的出發(fā)點和落腳點，切實做到“眼睛向下，身子下移，重心下沉”，深入基層一線，深入職工群眾，關注職工生活，真誠為基層解決實際困難和問題，一心一意謀求三部的科學發(fā)展。（二）進一步理清發(fā)展思路，切實提高經(jīng)營質(zhì)量和效益。貫徹實踐科學發(fā)展觀，根本是要提高發(fā)展質(zhì)量和效益。在經(jīng)營生產(chǎn)過程中，要進一步理清發(fā)展思路，處理好三個關系：一是處理好發(fā)展速度與質(zhì)量的關系，實現(xiàn)由追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)變。要真正認識到科學發(fā)展是速度與質(zhì)量的統(tǒng)一。承攬任務要堅持立足**市場，有選擇的發(fā)展外埠區(qū)域市場，下大力承攬高、大、精、尖項目，杜絕小、散、遠、亂工程，做到有“增”有“減”，有所為，有所不為，“增”以“減”為前提，“減”以“增”為目的，切實提高所承建工程的含金量。二是處理好發(fā)展規(guī)模與效益的關系，實現(xiàn)由重視規(guī)模向重視效益轉(zhuǎn)變。要避免進入發(fā)展規(guī)模在增長、施工產(chǎn)值在增長、成本在增長，而利潤卻在下降的誤區(qū)。堅持將經(jīng)濟效益、社會效益最優(yōu)化作為檢驗工作成效的重要標尺。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，堅持向管理要效益，積極尋找利潤新的增長點，不斷增強項目自控能力和盈利能力。三是處理好總包與分包的關系，實現(xiàn)由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變。要不斷總結(jié)創(chuàng)新總分包管理模式，牢固確立總分包雙贏理念，切實加強總分包管理。要嚴格分包準入制度，堅持工程任務實行招標確定分包單位，認真對分包企業(yè)資金、技術(shù)、實力、誠信等各方面進行考察。要培養(yǎng)合作伙伴，建立優(yōu)秀合作隊伍資源信息庫。要提高總包的管控能力，總包項目部要在經(jīng)營業(yè)務管控中占主導地位。要切實加強各種工程資料的收集，提高洽商、索賠能力，避免出現(xiàn)結(jié)算難、項目潛虧。要切實加強安全生產(chǎn)，健全落實安全生產(chǎn)責任制，堅持安全生產(chǎn)抽查監(jiān)督，不斷整改，確保實現(xiàn)安全發(fā)展。（三）進一步健全完善經(jīng)營管理機制，切實提高基礎管理水平。要進一步健全完善經(jīng)營管理各項規(guī)章制度，全面夯實基礎管理。充分發(fā)揮經(jīng)營管理委員會、投標管理委員會作用，規(guī)范項目核算中心、市場營銷中心運作，嚴格各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行；組織力量集中對規(guī)章制度執(zhí)行情況進行梳理，做好“廢”、“改”、“立”；加**全生產(chǎn)教育培訓和檢查力度，消除各種安全隱患；加大工程協(xié)調(diào)力度，提高項目履約能力；加大工程款回收和成本控制力度，做好合同評審履約工作，健全風險防范措施；嚴格落實問責制，對項目經(jīng)營管理差、造成虧損以及發(fā)生其他問題的人員，要追究責任；成立經(jīng)營稽查辦公室，加強對外埠工程項目的經(jīng)營稽查及結(jié)算審計工作。（四）進一步加強人力資源管理，切實提高人才開發(fā)培養(yǎng)水平。要從三部的長遠發(fā)展著手，認真做好人才發(fā)展規(guī)劃，加大人力資源開發(fā)、培養(yǎng)力度。一是充分用好現(xiàn)有人才資源。建立平等競爭、擇優(yōu)使用的動態(tài)機制，發(fā)揮每位職工的優(yōu)勢，做到合理調(diào)配，人盡其才，有計劃實現(xiàn)**與外埠、機關與基層的交流。逐步探索推行項目經(jīng)理競聘制。二是加大人才開發(fā)培養(yǎng)力度。通過舉辦培訓班、