企業(yè)管理成功案例分析-課件

企業(yè)管理案例分析

案例內(nèi)容關(guān)注細(xì)節(jié)質(zhì)量第一、顧客至上良好的溝通

一、關(guān)注細(xì)節(jié)導(dǎo)語:關(guān)注細(xì)節(jié)是一個企業(yè)組織文化的體現(xiàn)。細(xì)節(jié)對于一個管理者的重要性——千里之行始于足下萬丈高樓平地起千里長堤潰于蟻穴案例一:從細(xì)節(jié)中獲取信息上世紀(jì)60年代，我國大慶油田的開發(fā)在保密之中進(jìn)行。但日本人從一些細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)了我們的秘密，為其制定對應(yīng)的能源戰(zhàn)略和設(shè)備出口獲取了信息。1966年7月，《中國畫報》刊登了鐵人王進(jìn)喜的照片，日本人從照片上王進(jìn)喜頭戴狗皮帽的細(xì)微之處斷定此地為零下30攝氏度的東北地區(qū)；又根據(jù)運(yùn)輸原油的列車上灰層的厚度,測算出油田與北京的距離,認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月,《人民中國》在刊出宣傳王進(jìn)喜的文章中,透露出一個“馬家窯”的地名,日本人便推出大慶在安達(dá)車站附近；王進(jìn)喜原在玉門油田,1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了,日本人由此推斷出大慶油田開發(fā)的時間為1959年9月。日本人這次調(diào)查的成功,使日本人后來在中國石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動,大獲全勝,幾乎壟斷了我國石油設(shè)備的進(jìn)口市場。點(diǎn)評:成功往往沒有絕招，即便有絕招，也是用細(xì)節(jié)的功夫堆砌出來的。案例二:上海地鐵一號線與二號線的差距上海地鐵一號線由德國人設(shè)計(jì)，二號線由中國人自己設(shè)計(jì)，兩者并無本質(zhì)上的差異，其差異只是體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)上。而正是這種細(xì)節(jié)上的差異，造成了兩者運(yùn)行效率和效果上的較大差別?！袢壟_階的設(shè)計(jì)上海地勢較低，一到夏天雨水經(jīng)常會使一些建筑物受困。德國設(shè)計(jì)師注意到這一細(xì)節(jié)，設(shè)計(jì)的一號地鐵的每一個室外出口都有高于地面的三級臺階，下雨時可以減少雨水倒灌，從而減少地鐵的防洪壓力。而地鐵二號線省略了這三級臺階，曾在大雨天被淹，造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失?！癯隹趶澋赖脑O(shè)計(jì)德國設(shè)計(jì)師根據(jù)地形地貌，在每一個地鐵出口都設(shè)計(jì)了一個彎道，盡管建造成本有所上升，但大大地節(jié)省了地鐵空調(diào)的使用費(fèi)。而地鐵二號線各出口沒有這樣的彎道，地鐵空調(diào)使用費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號線?！褚粭l裝飾線的設(shè)計(jì)德國設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)上體現(xiàn)“以人為本”的思想,把靠近站臺邊50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾,又用黑色大理石嵌了一條邊,當(dāng)乘客走進(jìn)站臺邊時,就會有了警惕,停在安全線以內(nèi)。而地鐵二號線就沒有這樣的設(shè)計(jì)和建造,地面全用一色的瓷磚,乘客很難意識到已經(jīng)靠近了軌道,地鐵公司不得不安排專人提醒乘客注意安全。因?yàn)楸本?、廣州地鐵都發(fā)生過乘客掉下站臺的危險事件。●站臺寬度的設(shè)計(jì)一號地鐵線的站臺設(shè)計(jì)較寬,上下車都很方便,而二號地鐵線的站臺設(shè)計(jì)較窄,每天上下班高峰時間非常擁擠?！裾九_門的設(shè)計(jì)德國設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一號線時,一是為了乘客安全,二是為了節(jié)省站臺的熱量,每處都設(shè)計(jì)了站臺門。而二號線居然沒裝站臺門,雖然節(jié)省了部分建造費(fèi),但其后果是可想而知的。他們可能無法理解德國人的良苦用心?！裢晟频呐嘤?xùn)計(jì)劃為保證員工能服務(wù)到位，肯德基對餐廳服務(wù)人員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都按其工作性質(zhì)的要求進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。如新進(jìn)員工每人必須有200小時的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”，對加盟店經(jīng)理的培訓(xùn)更是長達(dá)20周的時間。●細(xì)致的管理規(guī)范肯德基在全球推廣CHAMPS冠軍計(jì)劃，其內(nèi)容包括:CCleanliness保持美觀整潔的餐廳HHospitality提供真誠友善的接待AAaccuracy確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備PProducequality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品SSpeed注意快捷迅速的服務(wù)●工廠化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和管理體系這是依靠手工操作的包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐沒有做到也難以做到的。1997年榮華雞老總姜偉在閉門思過兩年后，歸納出二十大失誤，其中較主要的一大失誤是“管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)”。他有一條刻骨銘心的教訓(xùn):法規(guī)的制定僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。點(diǎn)評:就競爭優(yōu)勢而言，產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層次的管理方面的東西，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度。

競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)出來的。二、質(zhì)量第一、顧客至上導(dǎo)語:質(zhì)量是現(xiàn)代企業(yè)的生命，不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是提升企業(yè)競爭力的主要途徑。而質(zhì)量高低的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)是能否滿足顧客的需求。

案例四:張瑞敏的掄大錘事件上世紀(jì)80年代初，創(chuàng)辦初期的海爾試制生產(chǎn)了一批電冰箱，其中十多臺冰箱出現(xiàn)了質(zhì)量問題，如何處理這批冰箱成為張瑞敏及全體海爾員工面臨的難題。產(chǎn)品質(zhì)量分主要質(zhì)量特性和次要質(zhì)量特性，主要質(zhì)量特性決定了產(chǎn)品的基本功能（如冰箱的制冷），次要質(zhì)量特性影響產(chǎn)品的輔助功能（如外觀等）。其實(shí)，海爾公司的這十多臺冰箱的主要質(zhì)量特性符合要求，問題只是出在次要質(zhì)量特性上，如耗電量略高、外觀有瑕疵等。面對這批問題冰箱，管理層提出了多種處理意見，其中主要的有三種:一是低價銷售出去；二是作為獎金分配給員工；三是作為禮品送給政府官員或其它與企業(yè)有關(guān)系的部門。面對上述意見，張瑞敏經(jīng)過一番思想斗爭后果斷予以否決，自己親自帶領(lǐng)一批工人掄起大錘將十多臺問題冰箱全部砸毀。這一舉動在企業(yè)內(nèi)部引起強(qiáng)烈反響:有的贊成，有的反對，有的惋惜。要知道，創(chuàng)業(yè)之初的海爾困難重重，砸毀十多臺冰箱造成的經(jīng)濟(jì)損失不是輕易能夠承受的。張瑞敏在創(chuàng)辦海爾之初就樹立了強(qiáng)烈的質(zhì)量和用戶意識，立志要將海爾打造成擁有高質(zhì)量品質(zhì)的一流企業(yè)。他認(rèn)為管理層提出的對問題冰箱的各種處理意見，無論是降價銷售、內(nèi)部分配還是作為禮品外送，都意味著產(chǎn)品走出了企業(yè)甚至流向了市場，這些都是難以容忍的，因?yàn)椴缓细衿凡荒茏叱銎髽I(yè)是現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個基本要求。忍一時之痛，不為眼前的區(qū)區(qū)利益所迷惑，縱觀全局、放眼未來，是一個成功管理者必備的基本素質(zhì)。

點(diǎn)評:質(zhì)量意識是一個企業(yè)組織文化的體現(xiàn)，質(zhì)量意識的核心是質(zhì)量責(zé)任，質(zhì)量責(zé)任的落腳點(diǎn)是對消費(fèi)者的責(zé)任，即對用戶負(fù)責(zé)。

企業(yè)的形象和聲譽(yù)是一個企業(yè)的寶貴財(cái)富

舍一時之利，謀長遠(yuǎn)發(fā)展，體現(xiàn)的是一個管理者的眼光和胸懷。案例五:A航空公司是一家國內(nèi)航空公司，它在國內(nèi)主要機(jī)場都設(shè)有飛機(jī)維修部門，其主要職責(zé)是對機(jī)場著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查和維修。上世紀(jì)90年代之前，航空市場競爭并不太激烈，乘客對飛機(jī)正點(diǎn)率的要求不是非常高，航空公司飛機(jī)維修人員的相對人工成本也不太高。因此，公司對各維修部門采取相對集權(quán)的管理模式，即公司維修管理部門擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)力，而各機(jī)場維修部門只是擁有維修作業(yè)管理方面的權(quán)利。但是，上世紀(jì)90年代以后，航空市場的競爭日趨激烈，乘客對服務(wù)質(zhì)量和飛機(jī)正點(diǎn)率等方面的要求越來越高，各維修部門的維修任務(wù)日益加重。為此，A航空公司提高了直接面對乘客的維修人員的工資、獎金，公司對維修部門保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效運(yùn)行提出了更高的要求，同時賦予各維修部門在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面更大的權(quán)力，但并未改變包括維修部門在內(nèi)的地勤人員的考評激勵方式。新體制運(yùn)行初期，維修部門的工作成效只是略有改進(jìn)，但有些部門的零配件采購成本、人工成本卻大幅上升，嚴(yán)重影響了公司的競爭力。于是公司決定對維修部門的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步的改革。改革的一個基本思路是在保證各維修部門完成正常的維修任務(wù)的情況下，各維修部門把成本控制放在首位，實(shí)行成本控制與工資和獎金掛鉤。公司為各維修部門每年制定維修成本預(yù)算，節(jié)約有獎、超支自負(fù)。新方案實(shí)施以后，又出現(xiàn)了一些意想不到的問題，如下列事件是其中的一個典型:某日下午3:30時，A航空公司的飛機(jī)在W機(jī)場著陸，4:30時，該飛機(jī)還要執(zhí)行到南京機(jī)場的飛行任務(wù)。維修部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機(jī)有故障，但維修部現(xiàn)有工程師無法排除這一故障，能夠排除該故障的工程師在另一機(jī)場。該維修部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機(jī)場，但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在W機(jī)場的住宿和餐飲費(fèi)（約500元）要從該維修部的預(yù)算中開支。但是如果飛機(jī)當(dāng)晚不能執(zhí)行下一個航班，公司因此要發(fā)生包括乘客的食宿費(fèi)用和機(jī)場的停機(jī)費(fèi)用在內(nèi)的直接費(fèi)用近3萬元，以及公司聲譽(yù)方面的間接損失。不過這些費(fèi)用由公司支付。于是，維修部張經(jīng)理采取了如下措施:4:30時左右請機(jī)場工作人員通知乘客，因飛機(jī)故障要求乘客耐心等待。等到W機(jī)場當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機(jī)的登機(jī)口關(guān)閉以后，張經(jīng)理又請機(jī)場工作人員通知乘客，飛機(jī)故障無法排除，請乘客到侯機(jī)樓外乘車去市內(nèi)某賓館休息，何時起飛，等候通知。第二天一大早，合格的工程師被調(diào)來，立即維修飛機(jī)，任務(wù)完成后當(dāng)天返回，從而避免了應(yīng)由該機(jī)場維修部門承擔(dān)的500元費(fèi)用，但公司卻因此而造成了近3萬元的直接費(fèi)用和極大的間接損失。分析:放權(quán)后控制體系與激勵體系不協(xié)調(diào)；飛機(jī)維修不是一個直接創(chuàng)造價值的部門，不能將其作為成本中心來管理；激勵制度不利于維修部經(jīng)理做出有利于公司利益的決策；改變對維修部的考評與激勵方式。點(diǎn)評:競爭環(huán)境的變化必然要求企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調(diào)整，把握住競爭的焦點(diǎn)是競爭戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)和提高是航空企業(yè)質(zhì)量管理的重中之重，是提升企業(yè)競爭力的最主要途徑服務(wù)質(zhì)量的根本是顧客至上三、良好的溝通導(dǎo)語:溝通指人與人之間的信息交流。溝通有人際溝通與組織溝通；正式溝通與非正式溝通；上行溝通、下行溝通、橫向溝通等類型。溝通對改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強(qiáng)組織的凝聚力，提高管理的效率和效果，更好地適應(yīng)外部環(huán)境等有重要意義。溝通方式的運(yùn)用關(guān)鍵是:●溝通方式的靈活性●溝通技巧的掌握●溝通障礙的克服

案例六:破產(chǎn)信息的公告美國一個有著50多年歷史的企業(yè)由于市場環(huán)境的急劇變化，以及企業(yè)自身技術(shù)創(chuàng)新的遲滯和其他管理問題，面臨資不抵債的危機(jī)局面，達(dá)到了法定破產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)股東和管理層按破產(chǎn)法的要求啟動了企業(yè)破產(chǎn)的法律程序。企業(yè)董事會對破產(chǎn)的法律程序進(jìn)行了仔細(xì)研究，并對破產(chǎn)的各項(xiàng)工作進(jìn)行了周密的安排。但董事會成員在如何將破產(chǎn)消息向企業(yè)員工公告上面臨難題。一方面，如果直接、突然地將破產(chǎn)消息向員工公告，可能在企業(yè)內(nèi)部引起不必要的恐慌和混亂，管理層不愿意看到在企業(yè)工作了多年甚至一輩子的員工毫無心理準(zhǔn)備地陷入絕望的境地，難以面對員工面臨失業(yè)帶來的痛苦。同時，從啟動破產(chǎn)程序到正式破產(chǎn)之前的一段時間內(nèi)還有很多工作需要員工認(rèn)真努力地去做，因此，維持破產(chǎn)之前的正常秩序和穩(wěn)定是極其必要的；但另一方面，企業(yè)破產(chǎn)的消息最終是要向員工公告的，員工有這方面的知情權(quán)。董事會成員意識到破產(chǎn)消息向員工公告問題的重要性，將其作為專門議題進(jìn)行了討論，在左右為難之中進(jìn)行了充分協(xié)商，最后找到了較好的破產(chǎn)消息的公告辦法。你認(rèn)為會是什么樣的辦法？點(diǎn)評:溝通方式的靈活運(yùn)用是必須的，不要將正式溝通作為唯一的手段

人本管理是現(xiàn)代管理的基石，理解、尊重和關(guān)心人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本

案例七:溝通訓(xùn)練某管理咨詢公司在一次管理培訓(xùn)課程上做了如下練習(xí):培訓(xùn)師首先將學(xué)員分成多個小組，每組6-8人。要求各小組選出一名“董事長”，董事長任命一名經(jīng)理。游戲規(guī)則是:第一，不能越級指揮和匯報；第二，只允許使用文字溝通。培訓(xùn)師給每個小組發(fā)了厚厚一疊類似便簽的空白紙，供大家溝通時使用。同時把每個小組的董事長請到了事先在門口放好的椅子前坐下，讓其遠(yuǎn)離他們的經(jīng)理和員工，經(jīng)理和員工坐在一起。培訓(xùn)師規(guī)定:無論遇到什么問題，只有董事長有權(quán)舉手示意并低聲向我詢問，此外的所有事情只能在你們組織內(nèi)部通過文字溝通的方式解決。規(guī)定在30分鐘內(nèi)完成。培訓(xùn)師給每位董事長發(fā)了一張上面畫了五種圖案的紙。畫的下面有幾行文字說明，接著又給每個小組成員發(fā)了一張類似的紙，并規(guī)定不能交換。經(jīng)理和員工拿到的紙是一樣的，上面也畫了五種圖案，有的圖案是一支鳥，有的圖案是交通標(biāo)志，等等，除此以外別無其他內(nèi)容。董事長拿到的紙有所不同，除了其他成員掌握的信息外，還多了這樣的內(nèi)容:你的小組成員都拿到了這樣一張紙，上面也有五種不同的圖案，只有一種圖案在你們每個人拿到的紙上都有，你的任務(wù)是帶領(lǐng)你的下屬在最短的時間內(nèi)將這個共同的圖案找出來。寬敞的房間內(nèi)沒有講話的聲音，有的是焦急、詢問的目光，一張張?jiān)儐?、請示和下達(dá)命令的紙條傳來傳去。其中有兩個小組的表現(xiàn)最具代表性：