創(chuàng)業(yè)管理 第6版 課件+教師手冊 第4章 組建創(chuàng)業(yè)團隊

第4章組建創(chuàng)業(yè)團隊【核心問題】創(chuàng)業(yè)者為什么要組建創(chuàng)業(yè)團隊？創(chuàng)業(yè)團隊有什么獨特之處？創(chuàng)業(yè)團隊的理想伙伴是不是志同道合的人？組建創(chuàng)業(yè)團隊應該注意哪些問題？如何認識和應對創(chuàng)業(yè)團隊的沖突？創(chuàng)業(yè)團隊與高層管理團隊有什么異同聯系？創(chuàng)業(yè)團隊的領導者發(fā)揮什么樣的作用？創(chuàng)業(yè)團隊如何在企業(yè)成長過程中延續(xù)創(chuàng)業(yè)精神？【學習目標】如何認識和應對創(chuàng)業(yè)團隊的沖突？創(chuàng)業(yè)團隊與高層管理團隊有什么異同聯系？創(chuàng)業(yè)團隊的領導者發(fā)揮什么樣的作用？創(chuàng)業(yè)團隊如何在企業(yè)成長過程中延續(xù)創(chuàng)業(yè)精神？第4章組建創(chuàng)業(yè)團隊

【引例】：俞敏洪的團隊領導力心法為什么俞敏洪總能帶出強悍的團隊？創(chuàng)業(yè)已近30年，最高時領導超過10萬余員工的新東方創(chuàng)始人俞敏洪老師，曾在2017年——新東方不斷披襟斬棘的時代分享了領導力心法。*個性原則分享原則主導原則氣場原則判斷原則糾錯原則獎勵原則掌控原則韜光原則包容原則創(chuàng)業(yè)團隊與一般意義上的團隊有什么區(qū)別？如何有效地組建創(chuàng)業(yè)團隊？如何應對創(chuàng)業(yè)團隊的沖突和管理問題？如何有效地通過發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團隊的領導作用來提高決策質量？*第4章組建創(chuàng)業(yè)團隊4.1創(chuàng)業(yè)團隊的內涵

團隊與群體團隊不等同于群體，團隊中成員的作用通常是互補的；而群體中成員之間的工作在很大程度上是互換的團隊的績效基于每一個成員的不同角色和能力而盡力產生的乘數效應，而群體的績效主要依賴于成員的個人貢獻團隊是群體的特殊形式，是由兩個或兩個以上擁有不同技能、知識和經驗等特質的個體所組成，為了實現特定的目標相互依賴、成果共享、責任共擔的組織形式*九種團隊角色及其描述角色角色描述可允許的缺點可允許的缺點栽培者解決難題，富有創(chuàng)造力和想像力，不墨守成規(guī)過度專注思想而忽略現實當與別人合作會有更佳結果時，不愿與他人交流思想資源探索者外向，熱情，健談，發(fā)掘機會，增進聯系熱情很快冷卻不遵循安排令顧客失望協(xié)調者成熟，自信，是稱職的主事人，闡明目標，促使決策的制定，分工合理如果發(fā)現其他人可完成工作不愿親力親為完全信賴團隊的努力塑形者激發(fā)人的，充滿活力，在壓力下成長，有克服困難的動力和勇氣易沮喪與動怒無法以幽默或禮貌的方式平息局面監(jiān)控者冷靜，有戰(zhàn)略眼光與識別力，對選擇進行比較并做出正確選擇有理性的懷疑失去理性諷刺一切續(xù)下表4.1創(chuàng)業(yè)團隊的內涵

角色角色描述可允許的缺點可允許的缺點團隊工作者協(xié)作溫和，感覺敏銳，老練，建設性的，善于傾聽，防止摩擦，平息爭端面對重大事項優(yōu)柔寡斷逃避承擔責任貫徹者紀律性強，值得信賴，有保守傾向，辦事高效利索，把想法變?yōu)閷嶋H行動堅守教條，相信經驗阻止變化完成者勤勤懇懇，盡職盡責，積極投入，找出差錯與遺漏，準時完成任務完美主義過于執(zhí)著的行為專家目標專一，自我鞭策，甘于奉獻，提供專門的知識與經驗為了學而學忽略本領域以外的技能續(xù)上表九種團隊角色及其描述4.1創(chuàng)業(yè)團隊的內涵

創(chuàng)業(yè)團隊的定義創(chuàng)業(yè)團隊是一種群體形式，團隊成員以開創(chuàng)新事業(yè)作為共同努力的目標，通過共同創(chuàng)新、分享認知、共享收益、共擔風險、協(xié)作進取的過程創(chuàng)造新價值。創(chuàng)業(yè)團隊通常是高層管理團隊的基礎和最初的組織形式，在創(chuàng)建新企業(yè)的初期或企業(yè)成長早期往往被人們稱之為“元老們”，而高層管理團隊則是創(chuàng)業(yè)團隊伴隨企業(yè)成長的組織延續(xù)。4.1創(chuàng)業(yè)團隊的內涵

比較項目一般團隊創(chuàng)業(yè)團隊組織目標解決某類或者某個具體問題開創(chuàng)新企業(yè)或者拓展新事業(yè)職位層級成員并不局限于高層管理者職位成員處在高層管理者職位權益分享并不必然擁有股份一般情況下在企業(yè)中擁有股份組織依據基于解決特定問題而臨時組建在一起基于工作原因而經常性地一起共事影響范圍只是影響局部性的、任務性問題影響組織決策的各個層面，涉及范圍較寬關注視角戰(zhàn)術性的、執(zhí)行性的問題戰(zhàn)略性的決策問題領導方式受公司最高層的直接領導和指揮以高管層的自主管理為主成員對團隊的組織承諾較低高成員與團隊間的心理契約心理契約關系不正式，且影響力小心理契約關系特別重要，直接影響到公司決策*一般團隊與創(chuàng)業(yè)團隊4.1創(chuàng)業(yè)團隊的內涵

創(chuàng)業(yè)團隊的構成初始合伙人團隊：由在創(chuàng)業(yè)初期就投資并參與創(chuàng)業(yè)行動的多個個體組成，素質特征包括受教育程度、前期創(chuàng)業(yè)經歷、相關產業(yè)經驗、社會網絡關系等董事會：提供指導、增加資信*4.1創(chuàng)業(yè)團隊的內涵

創(chuàng)業(yè)團隊的特征異質性是創(chuàng)業(yè)團隊構成的基礎特征。團隊異質性一般指團隊成員間人口特征以及重要的認知觀念、價值觀、經驗等方面表現出來的差異化。理論探源高階理論（UpperEchelonsTheory）高層管理團隊的組成特征決定了成員不同的認知基礎、技能、態(tài)度、價值觀等，進而將直接影響組織的行為、戰(zhàn)略選擇以及企業(yè)績效，據此開啟了從團隊異質性角度分析團隊成員構成特征和公司績效之間關系的研究先河。社會認同理論（SocialIdentityTheory）個體對群體的認同是群體行為的基礎，個體通過社會分類對自己的群體產生認同進而產生內群體偏好和外群體偏見并影響組織的行為和結果，團隊的異質性特征會在團隊內部產生溝通、信任、自我歸類等一系列群體關系行為，從而影響組織的績效。案例：大學生創(chuàng)業(yè)團隊的“花椒賦能”*4.1創(chuàng)業(yè)團隊的內涵

*4.2創(chuàng)業(yè)團隊的建立

創(chuàng)業(yè)者自我評估創(chuàng)業(yè)者身份是指作為創(chuàng)業(yè)實體的創(chuàng)始人的一組身份主張，它不僅決定了創(chuàng)業(yè)者目前的感知、思維和行為方式，更對創(chuàng)業(yè)者未來想要實現的目標具有重大影響。為了選擇與自己在知識、技能和特性方面具有互補性的合作者，創(chuàng)業(yè)者首先必須對自己的人力資本進行認真的自我評估。*

創(chuàng)業(yè)者自我評估知識基礎專門技能動機承諾個人特質4.2創(chuàng)業(yè)團隊的建立

*4.2創(chuàng)業(yè)團隊的建立

團隊成員的評估相似性人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，覺得相互之間更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應和行為加以預測有些創(chuàng)業(yè)者遵循“越相似越喜歡”的心理效應，傾向于選擇在背景、教育、經驗上與他們非常相似的人，許多新企業(yè)團隊成員來自同一領域或同一職業(yè)最重要的缺點就是冗余問題相似的成員越多，團隊在知識、培訓、技能、動機和社會網絡等方面重疊的程度就越大，可能會造成認知偏見或繭房效應等情況*4.2創(chuàng)業(yè)團隊的建立

團隊成員的評估互補性互補性導向意味著創(chuàng)業(yè)者傾向于拓展和豐富創(chuàng)業(yè)團隊中的知識、技術和經驗創(chuàng)業(yè)者在組建創(chuàng)業(yè)團隊時警覺與自己相似的人一起工作愉悅背后的潛在陷阱，積極為創(chuàng)業(yè)提供多樣性和立體化的人力基礎由于互補性成員在團隊協(xié)作中往往表達不同的意見，從而容易造成觀點分歧等沖突情況。因此，創(chuàng)業(yè)團隊選擇需要平衡相似性和互補性，對成員進行綜合評估

團隊成員的評估知識評估經歷評估經驗評估關系評估能力評估資質評估*4.2創(chuàng)業(yè)團隊的建立

創(chuàng)業(yè)團隊的行動原則創(chuàng)業(yè)機會為線索凝聚力為核心合作精神為紐帶完整性為基礎長遠目標為導向價值創(chuàng)造為動力公正性為準繩*4.2創(chuàng)業(yè)團隊的建立

4.3創(chuàng)業(yè)團隊的沖突與管理

認知沖突與情感沖突認知沖突是指團隊成員對有關企業(yè)生產經營管理過程中出現的與問題相關的意見、觀點和看法所形成的不一致性只要是有效的團隊，這種團隊成員之間就生產經營管理過程的相關問題存在分歧是一種正?，F象一般情況下，這種認知性沖突將有助于改善團隊決策質量和提高組織績效認知性沖突將有助于決策質量的提高，能夠促進決策本身在團隊成員中的接受程度*認知沖突與情感沖突情感性沖突基于人格化、關系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不一致性稱之為“情感性沖突”情感性沖突會阻止人們參與到影響團隊有效性的關鍵性活動，團隊成員普遍地不愿意就問題背后的假設進行探討，從而降低了團隊績效情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會阻礙開放的溝通和聯合程度*4.3創(chuàng)業(yè)團隊的沖突與管理創(chuàng)業(yè)團隊的所有權分配確定好創(chuàng)業(yè)團隊成員之后，創(chuàng)業(yè)者面臨的一個關鍵問題就是決策成員之間的工作分工與所有權分配方案工作分工是對成員之間所承擔任務以及協(xié)調方式的規(guī)劃，而所有權分配則是對創(chuàng)業(yè)利益分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力的基礎工作分工有助于在短期內維持創(chuàng)業(yè)過程以及新企業(yè)早期運營的有序性，而所有權分配則有助于在長期內維持團隊穩(wěn)定和新企業(yè)的穩(wěn)定成長*4.3創(chuàng)業(yè)團隊的沖突與管理創(chuàng)業(yè)團隊的所有權分配確定所有權分配遵循原則重視契約精神遵循貢獻決定權利原則分配所有權比例控制權與決策權統(tǒng)一原則*4.3創(chuàng)業(yè)團隊的沖突與管理團隊內部的沖突管理沖突管理中，核心創(chuàng)業(yè)者首先要注意利用激勵手段來鼓勵正面沖突，讓團隊成員感受到能通過知識分享實現創(chuàng)業(yè)成功后，能獲得相應的收益和價值。制定激勵方案時，創(chuàng)業(yè)者需注意：差異化關注業(yè)績靈活性*4.3創(chuàng)業(yè)團隊的沖突與管理4.4創(chuàng)業(yè)團隊的領導高度平衡的領導藝術*創(chuàng)業(yè)機會如何導致新產品和新服務的發(fā)現、產生和應用戰(zhàn)略管理公司為了建立競爭優(yōu)勢、從而實現超過平均水平回報所進行的承諾、決策和行動總和大型公司新企業(yè)和中等規(guī)模公司ACBD創(chuàng)新創(chuàng)新績效績效

創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略管理的融合4.4創(chuàng)業(yè)團隊的領導*交界面領導主題創(chuàng)業(yè)－大型公司在大型公司中進行的革新；大型公司進行的新產品開發(fā)創(chuàng)業(yè)－新企業(yè)/中等規(guī)模公司新企業(yè)的創(chuàng)建；小企業(yè)革新和新產品開發(fā)戰(zhàn)略管理－大型公司戰(zhàn)略過程和內容，戰(zhàn)略的形成、實施；多元化，兼并與收購，控制和薪酬體系；技術管理，聯盟戰(zhàn)略，公司績效戰(zhàn)略管理－新企業(yè)/中等規(guī)模公司新企業(yè)績效和戰(zhàn)略；小企業(yè)的績效、戰(zhàn)略和成長；小企業(yè)的戰(zhàn)略要素和資源創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略管理融合下的領導主題創(chuàng)業(yè)型領導創(chuàng)業(yè)型領導是創(chuàng)業(yè)團隊領導者的新角色創(chuàng)業(yè)型領導是一種影響他人對資源進行戰(zhàn)略性管理的能力，它既關注尋求機會的行為，也關注尋求優(yōu)勢的行為這種領導方式，努力創(chuàng)造一個愿景，以此號召，動員下屬，并使下屬承諾對戰(zhàn)略價值創(chuàng)造進行發(fā)現與探索的一種領導方式*4.4創(chuàng)業(yè)團隊的領導*維度角色特征解釋情景扮演構建挑戰(zhàn)（描述一個具有挑戰(zhàn)性但可以實現的結果）績效；導向；雄心勃勃；消息靈通；擁有特殊的洞察力設置一個高標準；提供努力的方向；設置高目標,工作努力；有知識的、對信息敏感；直覺情景扮演不確定性吸收（承擔未來失敗的責任）愿景；遠見；自信建立技能擁有愿景并對未來富有想象力；預測未來可能發(fā)生的事件；逐步灌輸別人以自信情景扮演路徑清晰（與反對者進行談判，并澄清情景實現的路徑）富有策略；有效的談判技巧；令人信服鼓勵熟練的人際技巧能；有效的與人談判；具有說服別人的非凡能力；通過消除疑慮,給予別人自信和希望任務扮演建立承諾（建立一個令人鼓舞的目標）有鼓舞力；熱忱；團隊建立能力；持續(xù)改進導向鼓舞他人的情緒、信仰、價值觀、行為,鼓舞他人努力工作；呈現強烈、積極的工作情緒；使組織成員一起高效工作；尋求績效的持續(xù)改進任務扮演闡明約束（明確什么事能做，什么事不能做）整合能力；促進思考；積極；果斷使人和事有機地結合起來；鼓勵他人思考；樂觀并且自信；迅速、堅定地做出決策創(chuàng)業(yè)型領導的理論架構4.4創(chuàng)業(yè)團隊的領導*創(chuàng)業(yè)型領導理論的獨特屬性首先，創(chuàng)業(yè)型領導者號召下屬實現最優(yōu)績效的能力是建立在公司對不確定性環(huán)境的適應性之上的其次，創(chuàng)業(yè)型領導者需要擁有雄心勃勃的遠見能力和模式認知能力來構建挑戰(zhàn)和吸收不確定性再次，在不確定性環(huán)境下．創(chuàng)業(yè)型領導者必須不斷地精心設計角色定義，強調有效地合作交流、雙贏、成功地解決問題以及組織內的相互關系，創(chuàng)業(yè)型領導則強調通過路徑清晰來進行機會探索和價值創(chuàng)造最后，以價值為本的領導者更多地通過思想意識領域來振奮人心，依靠下屬對領導者價值觀的堅定共享和強烈認同4.4創(chuàng)業(yè)團隊的領導創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)精神延續(xù)創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神包括四個維度集體創(chuàng)新分享認知共擔風險協(xié)作進取*4.4創(chuàng)業(yè)團隊的領導創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)精神強化與退出的比較*4.4創(chuàng)業(yè)團隊的領導項目創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)精神強化創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)精神退化對待風險的態(tài)度創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于風險承擔創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于對風險的回避預期與成效的關系創(chuàng)業(yè)預期超過創(chuàng)業(yè)成效創(chuàng)業(yè)成效超過創(chuàng)業(yè)預期功能與形式的關系團隊功能重于團隊形式團隊形式勝于團隊功能對待問題的態(tài)度視問題為機會視機會為問題創(chuàng)業(yè)關注的重點創(chuàng)業(yè)行為的原因和內容做事的方式和過去是由誰完成的團隊與企業(yè)關系創(chuàng)業(yè)團隊驅使企業(yè)發(fā)展企業(yè)驅使創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊作用方式團隊協(xié)作和積極的組織承諾由群體思維陷阱所引發(fā)的組織慣性，心理契約關系破裂所引發(fā)的違背性行為對創(chuàng)新的支持支持創(chuàng)業(yè)團隊的價值創(chuàng)造政治上的小動作左右創(chuàng)業(yè)決策本章要點

團隊中成員所作的貢獻是互補的，而群體中成員的工作在很大程度上是互換的創(chuàng)業(yè)團隊是由兩個或兩個以上具有一定利益關系、彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高管位置的人共同組建形成的有效工作群體創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功起著舉足輕重的作用，是新企業(yè)通向成功的橋梁創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程應當妥善于處理互補性與相似性的統(tǒng)一以及認知沖突與情感突的關系創(chuàng)業(yè)團隊的管理要突出四個重要任務：核心創(chuàng)