BK公司薪酬管理存在的缺陷與解決路徑

PAGEBK公司薪酬管理存在的缺陷與解決路徑內(nèi)容摘要本文在國(guó)內(nèi)外已有研究的基礎(chǔ)上，采用文獻(xiàn)資料法和案例分析法對(duì)薪酬管理和薪酬管理體系的概念進(jìn)行界定，運(yùn)用公平理論、雙因素理論對(duì)BK公司的薪酬管理制度進(jìn)行了分析。分析發(fā)現(xiàn)BK公司薪酬管理問(wèn)題包括薪酬管理體系陳舊、薪酬激勵(lì)作用不足、薪酬調(diào)整機(jī)制失效、薪酬管理隨意性強(qiáng)。在此基礎(chǔ)上分析引起問(wèn)題的原因，并提出了強(qiáng)化思想認(rèn)識(shí)，采取物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重的手段，并需要彈性的調(diào)控薪酬管理制度和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，更需要公開(kāi)征詢員工對(duì)薪酬管理的意見(jiàn)等解決措施。關(guān)鍵詞：BK公司；薪酬管理；激勵(lì)；員工

目錄一、緒論 3（一）研究背景 3（二）研究意義 3（三）研究對(duì)象 3二、理論基礎(chǔ) 3（一）薪酬 3（二）薪酬管理 3（三）績(jī)效考核 4（四）公平理論 4（五）雙因素理論 4三、BK公司薪酬管理的問(wèn)題 5（一）薪酬管理體系陳舊 5（二）薪酬激勵(lì)作用不足 5（三）薪酬調(diào)整機(jī)制失效 6（四）薪酬管理隨意性強(qiáng) 6四、BK公司薪酬管理問(wèn)題的成因 7（一）領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不足 7（二）專(zhuān)業(yè)人才缺乏 7（三）績(jī)效作用較弱 8（四）一言堂的管理 8五、BK公司薪酬管理缺陷解決路徑 9（一）強(qiáng)化思想認(rèn)識(shí) 9（二）物質(zhì)精神并重 9（三）彈性調(diào)控薪酬 9（四）公開(kāi)征詢意見(jiàn) 10六、結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 12BK公司薪酬管理存在的缺陷與解決路徑一、緒論（一）研究背景薪酬管理是企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)，同樣是現(xiàn)代人力資源管理過(guò)程當(dāng)中的一項(xiàng)重要手段，通過(guò)利用薪酬管理手段可以使得員工獲得相應(yīng)的激勵(lì)，并通過(guò)薪酬的分層發(fā)放，使得員工在公司內(nèi)感受到競(jìng)爭(zhēng)的意味，從而能夠不斷鞭策自身更好的去參與工作，可以說(shuō)薪酬管理的優(yōu)勢(shì)是毋庸置疑的。薪酬是用人單位向員工提供的勞動(dòng)報(bào)酬，而其表現(xiàn)形式是多種多樣的，有最直接性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)薪酬，就具有一定福利特點(diǎn)的非經(jīng)濟(jì)薪酬或者按照薪酬的發(fā)放類(lèi)型，也可劃分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，企業(yè)所實(shí)施的薪酬管理是在企業(yè)的組織管理和內(nèi)控機(jī)制指導(dǎo)之下，對(duì)員工薪酬所采取的支付策略發(fā)放策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略，通過(guò)薪酬管理可以對(duì)員工的薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，既包括了薪酬體系的設(shè)計(jì)，也包括了薪酬的日常管理等等?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)放薪酬的目標(biāo)是為了能夠留住人才，并能夠使得人才更好的發(fā)揮崗位價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。（二）研究意義基于這樣的研究背景論文展開(kāi)了探討，希望能夠論述BK當(dāng)前薪酬管理的現(xiàn)實(shí)狀況。而本文的研究意義也在于通過(guò)分析該公司的薪酬管理現(xiàn)狀，能夠結(jié)合個(gè)人所學(xué)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司的薪酬管理制度優(yōu)化提出更多的理論指導(dǎo)建議。（三）研究對(duì)象BK公司，始建于1964年，由原保定開(kāi)關(guān)廠改制成立，位于保定市“中國(guó)電谷”工業(yè)園區(qū)，占地面積75000平方米，建筑面積36000平方米。公司擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，一流的檢測(cè)手段，獲得多項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利，是國(guó)家認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。公司從事低壓電器元件、智能電網(wǎng)終端配電設(shè)備、高低壓成套設(shè)備等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于軍工、鋼鐵、鐵路、醫(yī)藥、石化、電力、建筑等國(guó)家發(fā)展及民生建設(shè)的重點(diǎn)行業(yè)。二、理論基礎(chǔ)（一）薪酬薪酬是用人單位向員工提供的勞動(dòng)報(bào)酬，而其表現(xiàn)形式是多種多樣的，有最直接性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)薪酬，就具有一定福利特點(diǎn)的非經(jīng)濟(jì)薪酬或者按照薪酬的發(fā)放類(lèi)型，也可劃分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，企業(yè)所實(shí)施的薪酬管理是在企業(yè)的組織管理和內(nèi)控機(jī)制指導(dǎo)之下，對(duì)員工薪酬所采取的支付策略發(fā)放策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略，通過(guò)薪酬管理可以對(duì)員工的薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，既包括了薪酬體系的設(shè)計(jì)，也包括了薪酬的日常管理等等。（二）薪酬管理薪酬管理指的是現(xiàn)在企業(yè)在制定內(nèi)部控制和內(nèi)部管理?xiàng)l例的時(shí)候，考慮到對(duì)員工所給付的一定勞動(dòng)報(bào)酬水平，所制定的制度或構(gòu)建的體系，一般來(lái)說(shuō)薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，通過(guò)不同崗位和不同員工的付出收益率來(lái)動(dòng)態(tài)的制定薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，但同時(shí)薪酬管理又是相對(duì)比較固定的，這指的是薪酬的構(gòu)成部分是相對(duì)比較固定的，有著明確的組成部分，且薪酬的發(fā)放時(shí)間，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)都相對(duì)比較固定，當(dāng)前企業(yè)在制定薪酬管理政策的時(shí)候，往往是考慮到員工的績(jī)效考核結(jié)果和薪資評(píng)價(jià)制度等，但由于各企業(yè)之間的管理模式有所不同，所以在面對(duì)不同員工、崗位和團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，企業(yè)所提供的薪酬管理制度都是有著一定細(xì)微差別的。（三）績(jī)效考核績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。（四）公平理論公平理論是研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)職工工作積極性影響的理論。由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。該理論認(rèn)為：職工對(duì)收入的滿意程度能夠影響職工工作的積極性，而職工對(duì)收入的滿意程度取決于一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程，一個(gè)人不僅關(guān)心自己的絕對(duì)收入的多少，而且關(guān)心自己相對(duì)收入的多少。每個(gè)人會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出勞動(dòng)和所得報(bào)酬與自己過(guò)去所付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行歷史比較，職工個(gè)人需要保持一種分配上的公平感，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過(guò)去的收支比例相等時(shí)，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例不相等，或現(xiàn)在的收支比例與過(guò)去的收支比例不相等時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不公平感，內(nèi)心不滿，工作積極性隨之降低。在國(guó)外，企業(yè)依據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)，采取種種措施，如單獨(dú)秘密發(fā)放獎(jiǎng)金等，努力使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，從而調(diào)動(dòng)職工積極性公平理論在人資薪酬管理中的應(yīng)用，多是體現(xiàn)在薪酬的公平分配之中，在這個(gè)分配過(guò)程里，主要是從兩方面來(lái)實(shí)現(xiàn)相對(duì)公平的，分別是內(nèi)部的公平以及外部的公平。這也是BK公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的時(shí)候需要遵循的最為基本性的原則。當(dāng)?shù)玫降母鞣N報(bào)酬與花費(fèi)的時(shí)間精力、個(gè)人努力等各項(xiàng)投入的因素進(jìn)行比值后與同一個(gè)組織內(nèi)部的人員進(jìn)行對(duì)比感覺(jué)得到同樣報(bào)酬時(shí)就認(rèn)為是公平的；同樣的，將自己現(xiàn)在報(bào)酬與投入的比值與過(guò)去的報(bào)酬與投入的比值進(jìn)行比較時(shí)感覺(jué)相同也認(rèn)為是公平的。BK公司企業(yè)管理層在進(jìn)行相關(guān)體系的升級(jí)完善時(shí)，需嚴(yán)格做到公正與公平，此外，還要樹(shù)立以公平為核心的企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工正確三觀的樹(shù)立與引導(dǎo)。而員工也要重視BK公司企業(yè)的制度，掌握其公平性分配的方式。（五）雙因素理論美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出了“保健因素—激勵(lì)因素”理論（Healthfactor-motivationtheory），又稱雙因素理論（Two-factortheory）。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需求層次理論有對(duì)應(yīng)之處，馬斯洛層次理論中較低的三層需求因素對(duì)應(yīng)雙因素理論中的保健因素，較高的兩層需求因素對(duì)應(yīng)激勵(lì)因素。兩種理論的相同點(diǎn)是均著重強(qiáng)調(diào)個(gè)人的需求，未與組織目標(biāo)相互聯(lián)系，但雙因素理論更關(guān)注于工作因素的激勵(lì)作用。雙因素理論中的保健因素主要指企業(yè)中所有職工都有的或者共同承擔(dān)的因素，包括企業(yè)政策、職工薪酬福利、企業(yè)管理、工作環(huán)境等。這些因素的缺失或者未達(dá)到他們的基本要求時(shí)，會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的不良清緒，因此保健因素是為了去除工作不滿情緒的。而激勵(lì)因素是為了激勵(lì)職工工作積極性的，通常是指在企業(yè)中那些能給職工帶來(lái)滿意度的各類(lèi)因素，包括額外的獎(jiǎng)金、精神獎(jiǎng)勵(lì)、成就的認(rèn)可、個(gè)人發(fā)展、職責(zé)的變動(dòng)等，在保健因素得到基本滿足之后，這些因素可以激發(fā)員工潛能，提高職工業(yè)績(jī)水平，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效水平。雙因素理論對(duì)于BK公司薪酬管理具有重要啟示，BK公司職工的薪酬結(jié)構(gòu)要兼顧保健因素部分和激勵(lì)因素部分，其中職工薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬更多的是作為保健因素的，雖然每個(gè)人的基本薪酬水平不會(huì)完全相同，但這部分通常是每位職工均有的且基本能滿足每個(gè)人的生活需求。而在BK公司薪酬結(jié)構(gòu)中的變動(dòng)薪酬部分通常是作為激勵(lì)因素的，這部分薪酬通常與個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤，BK公司企業(yè)需要在這一部分中拿出一定的比例作為保健因素，但變動(dòng)薪酬部分不可過(guò)度平均主義，否則對(duì)職工就失去了的激勵(lì)作用。雙因素理論對(duì)如何做好BK公司人員思想工作也具有指導(dǎo)意義，尤其在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)人員的穩(wěn)定性和思想變化通常較為重要，BK公司在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)應(yīng)關(guān)注職工精神上的需求，應(yīng)同時(shí)使用物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)以及對(duì)職工進(jìn)行關(guān)懷等辦法才能更有效的發(fā)揮激勵(lì)作用。三、BK公司薪酬管理的問(wèn)題（一）薪酬管理體系陳舊那么管理活動(dòng)的開(kāi)展首先依賴于企業(yè)內(nèi)部所建立的薪酬管理體系與各項(xiàng)制度，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)為了能夠滿足日常的工資發(fā)放需求，為了達(dá)到勞動(dòng)報(bào)酬的公平性和客觀性，往往會(huì)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施固定的薪酬管理辦法和薪酬組成方法，而B(niǎo)K公司同樣如此，在實(shí)際調(diào)查中了解到BK公司當(dāng)前存在著薪酬管理體系成就的實(shí)際問(wèn)題，這主要表現(xiàn)為BK公司自2011年設(shè)置了完善的薪酬體系以來(lái)，在10年的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，并沒(méi)有考慮到外部市場(chǎng)的變化，也沒(méi)有考慮到當(dāng)前企業(yè)發(fā)展方向的變化，更沒(méi)有考慮到當(dāng)前人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈性以及員工的過(guò)快流失問(wèn)題在薪酬管理體系上沿用了10年之前的老辦法，這樣的薪酬管理方式，雖然也能夠?yàn)槊棵麊T工發(fā)放經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，可是在非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬支付方面卻稍顯滯后。結(jié)合實(shí)際調(diào)查并翻閱財(cái)務(wù)部門(mén)和人事部門(mén)提供的人員工資發(fā)放表格，可以了解到BK公司當(dāng)前的薪酬構(gòu)成是比較簡(jiǎn)單的，主要是由基本薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)津貼這兩項(xiàng)構(gòu)成一些特殊的部門(mén)，還會(huì)根據(jù)對(duì)企業(yè)的獨(dú)特貢獻(xiàn)為其發(fā)放年底獎(jiǎng)金，例如技術(shù)部門(mén)內(nèi)的員工如果可以研發(fā)出一個(gè)專(zhuān)利技術(shù)，那么專(zhuān)利費(fèi)用將抽取20%的比例發(fā)放給個(gè)人。但是當(dāng)前薪酬管理制度卻沒(méi)有與員工的實(shí)際發(fā)展緊密的結(jié)合在一起，在薪酬組成要素的補(bǔ)貼性薪酬，紅利性薪酬以及福利性薪酬上都稍顯落后，在福利待遇上僅能夠?yàn)閱T工提供福利保障，而在補(bǔ)貼上只能夠?yàn)殇N(xiāo)售部門(mén)的員工提供每月30塊錢(qián)的基本話費(fèi)補(bǔ)助。在薪酬的發(fā)放形式上主要是以這種經(jīng)濟(jì)性薪酬支付方式為主，非經(jīng)濟(jì)性薪酬，例如公司的股份紅利和分紅等等這些內(nèi)容卻沒(méi)有在薪酬管理體系當(dāng)中有所體現(xiàn)，這種比較陳舊的薪酬管理制度使得很多員工無(wú)法將自己的發(fā)展同公司的發(fā)展緊密的結(jié)合在一起，而這種陳舊的管理制度模式同樣也是BK公司當(dāng)前在薪酬管理活動(dòng)當(dāng)中所暴露出來(lái)的一大問(wèn)題所在。（二）薪酬激勵(lì)作用不足結(jié)合薪酬及薪酬管理相關(guān)概念的解讀，可以了解到薪酬作為一種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的支付方式，也作為勞動(dòng)價(jià)值的重要體現(xiàn)，在其管理的過(guò)程當(dāng)中最重要的作用就在于可以起到一定的接力作用，當(dāng)員工獲得薪酬以后，可以根據(jù)薪酬獲得的多少來(lái)分析企業(yè)對(duì)其工作的認(rèn)可程度，而根據(jù)橫向比較其他同事的薪酬獲得情況，也可了解到自己在企業(yè)內(nèi)部所處的地位以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的看法。通過(guò)合理的薪酬管理手段更可以達(dá)到有效的激勵(lì)措施，例如當(dāng)前企業(yè)總是使用績(jī)效考核辦法作為薪酬發(fā)放的重要標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的付出多少以及創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的多寡，為員工動(dòng)態(tài)的發(fā)放薪酬，這樣的薪酬使得員工能夠?yàn)榱俗陨淼慕?jīng)濟(jì)利益獲得而不斷的去參與到工作當(dāng)中。但結(jié)合實(shí)際調(diào)查也可以了解到當(dāng)前BK公司的薪酬管理制度，由于過(guò)于落后和陳舊，在薪酬的發(fā)放過(guò)程當(dāng)中呈現(xiàn)出明顯的大鍋飯問(wèn)題，很多領(lǐng)導(dǎo)往往出于人情，面子關(guān)系，在為員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，只能夠?yàn)樗麄兇蛏弦粋€(gè)平均分，這樣的分?jǐn)?shù)，并沒(méi)有遵循績(jī)效考核的客觀性原則和真實(shí)性原則，反而喪失了績(jī)效考核的激勵(lì)作用，也使得這樣的平均分值在最終的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中難以呈現(xiàn)出層次性，一旦薪酬無(wú)法體現(xiàn)出較強(qiáng)的層次性，那么員工就會(huì)有一種干多干少一個(gè)樣干好干壞一個(gè)樣的錯(cuò)誤心態(tài)，久而久之必然會(huì)造成員工內(nèi)心的懶待情緒出現(xiàn)，這樣的薪酬管理不僅不利于激勵(lì)作用的發(fā)揮，反而會(huì)使得員工在大鍋飯的薪酬體制之下漸漸喪失斗志，受到惡性環(huán)境的影響，逐漸喪失了工作的積極性，從而產(chǎn)生了劣幣驅(qū)逐良幣的不良影響，最終使得整個(gè)公司內(nèi)部的員工都開(kāi)始消極怠工。（三）薪酬調(diào)整機(jī)制失效之所以在薪酬這一概念的基礎(chǔ)上進(jìn)一步衍生了薪酬管理的概念，就是因?yàn)樾匠瓴⒉粌H僅是每個(gè)月定期定量的支付工資報(bào)酬這么簡(jiǎn)單，而是需要?jiǎng)討B(tài)的去調(diào)整薪酬發(fā)放的內(nèi)容和數(shù)額，甚至是變換薪酬當(dāng)中的組成要素，才能夠使得員工受到相應(yīng)的管理，并不斷激勵(lì)員工積極主動(dòng)的參與工作，可在參與到BK公司的調(diào)查當(dāng)中，卻可以了解到BK公司目前存在著薪酬調(diào)整機(jī)制基本失效的實(shí)際問(wèn)題，這種調(diào)整機(jī)制的失效表現(xiàn)為BK公司在長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，每個(gè)月每名員工能夠拿到手的薪酬工資基本是固定的，或者說(shuō)會(huì)根據(jù)員工的一定表現(xiàn)有細(xì)微的調(diào)整，這種調(diào)整幅度大多為每月30元到100元左右。這種小幅度的調(diào)整并不能夠充分的發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用，甚至可以說(shuō)有時(shí)候員工在工作中犯了錯(cuò)事受到處罰，或因?yàn)檫t到需要扣除他們的全勤獎(jiǎng)金的時(shí)候，這些懲處力度較弱，都使得薪酬的調(diào)整機(jī)制失效，有錯(cuò)不罰有功不獎(jiǎng)，這樣的不良工作環(huán)境和工作氣氛影響著薪酬的調(diào)整機(jī)制，令薪酬每個(gè)月以固態(tài)的方式發(fā)放到員工的手中，卻沒(méi)有以動(dòng)態(tài)的形式去感染著員工并激勵(lì)著員工，這樣的薪酬調(diào)整機(jī)制令員工漸漸喪失斗志，也利用薪酬管理的價(jià)值無(wú)法有效發(fā)揮出來(lái)。（四）薪酬管理隨意性強(qiáng)通過(guò)參與到BK公司的實(shí)際調(diào)查并與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談話，了解到BK公司的領(lǐng)導(dǎo)在從事薪酬管理的時(shí)候，缺乏科學(xué)的理論作為直接引導(dǎo)，而主要以企業(yè)一把手和分管領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿作為確定薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放時(shí)期的重要依據(jù)，這樣就使得領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性最終決定著薪酬管理的水平，而通過(guò)分析領(lǐng)導(dǎo)自身的學(xué)歷能力，又可以發(fā)現(xiàn)大部分領(lǐng)導(dǎo)都不具備薪酬管理或人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)歷，更多領(lǐng)導(dǎo)是以工商管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這兩個(gè)專(zhuān)業(yè)作為初始學(xué)歷的，他們?cè)谛匠旯芾矸矫嫒狈ο忍斓南到y(tǒng)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，在后天也沒(méi)有參與一些薪酬管理的技能培訓(xùn)課程，這導(dǎo)致這部分領(lǐng)導(dǎo)在完全依靠自身主觀意愿的基礎(chǔ)之下，所做出的各種薪酬管理決策和要求都缺乏科學(xué)性，甚至由于領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性過(guò)強(qiáng)而造成薪酬管理工作的開(kāi)展，存在著朝令夕改的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這樣的問(wèn)題一旦出現(xiàn)，會(huì)使得公司內(nèi)部的管理機(jī)制逐漸趨于混亂，隨意性過(guò)強(qiáng)也使得薪酬管理各項(xiàng)決策的提出容易產(chǎn)生更多的誤區(qū)和偏差。四、BK公司薪酬管理問(wèn)題的成因（一）領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不足結(jié)合現(xiàn)狀調(diào)查，可以了解到BK公司當(dāng)前在實(shí)施薪酬管理這項(xiàng)工作的時(shí)候，更多的是依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿，也就是通過(guò)企業(yè)一把手領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿來(lái)對(duì)薪酬管理制度做出相應(yīng)的調(diào)整，那么領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于薪酬管理的認(rèn)識(shí)程度和重視程度，很大程度上就決定著這項(xiàng)工作的開(kāi)展情況以及最終的管理效果，為此本人也對(duì)BK公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理這項(xiàng)工作的實(shí)際看法和重視程度進(jìn)行了深入的了解，結(jié)合實(shí)際調(diào)查了解到在BK公司內(nèi)部存在著薪酬管理重視程度不足的實(shí)際問(wèn)題，其中雖然有30%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表示這項(xiàng)工作是非常重視的，也有/27的領(lǐng)導(dǎo)表示這項(xiàng)工作比較重要，但同時(shí)還有38%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表示薪酬管理這項(xiàng)工作是不太重要的，甚至還有5%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這項(xiàng)工作是完全不重要的，而盡管有57%的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為薪酬管理工作是相對(duì)較重要的，但是他們對(duì)于薪酬管理的看法也僅僅停留在人力成本這一個(gè)層面之上，認(rèn)為薪酬管理之所以重要，是希望通過(guò)合理的薪酬管理調(diào)控來(lái)達(dá)到降低人力成本付出的目的，從而使得企業(yè)的成本付出壓力逐漸降低，卻沒(méi)有深入去思考薪酬管理會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生的激勵(lì)作用，以及薪酬管理會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所產(chǎn)生的重要價(jià)值。圖1A公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理的看法（二）專(zhuān)業(yè)人才缺乏人才是任何一項(xiàng)工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，更是關(guān)鍵，為什么BK公司當(dāng)前在人力資源管理和薪酬管理方面暴露出如此多的問(wèn)題呢，實(shí)際上就是因?yàn)锽K公司在薪酬管理專(zhuān)業(yè)人才方面存在著嚴(yán)重的匱乏現(xiàn)象，這種匱乏現(xiàn)象不僅表現(xiàn)在人力資源管理部門(mén)的內(nèi)部員工群體當(dāng)中，同樣也表現(xiàn)在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)群體當(dāng)中。因此本人進(jìn)入到BK公司，并與人力資源管理部門(mén)的員工進(jìn)行約談，了解到公司內(nèi)部人力部員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一般學(xué)歷水平和專(zhuān)業(yè)能力，結(jié)合實(shí)際調(diào)查可以了解到BK公司人力資源管理部門(mén)內(nèi)部員工共有7名，而其中非人力資源專(zhuān)業(yè)的員工就為5名剩余兩名人力資源管理專(zhuān)業(yè)的員工，一名為專(zhuān)科、一名為本科。在整個(gè)人力資源管理部門(mén)當(dāng)中，并不具備碩士級(jí)以上的高端學(xué)歷人才。而非人力專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，在從事這方面工作的時(shí)候，往往會(huì)存在著專(zhuān)業(yè)理論不足和管理工作過(guò)度依賴領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際問(wèn)題。表2BK公司人力部員工學(xué)歷水平調(diào)查表人數(shù)專(zhuān)科本科碩士及以上人力資源專(zhuān)業(yè)110非人力資源專(zhuān)業(yè)320而在調(diào)查BK公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)綜合學(xué)歷水平的時(shí)候，同樣也發(fā)現(xiàn)在BK公司內(nèi)部目前工具有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)13名，而在這13名領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中，只有一名領(lǐng)導(dǎo)為人力資源專(zhuān)業(yè)的本科畢業(yè)生，其余12名領(lǐng)導(dǎo)均為非人力資源專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，而其中甚至還有兩名為專(zhuān)科學(xué)歷的人員。由此可知當(dāng)前BK公司在人力資源管理方面暴露出來(lái)了，專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的短板從事薪酬管理工作的員工自身的專(zhuān)業(yè)程度都值得考量，而企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)又不具備高學(xué)歷的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生，在對(duì)薪酬管理的重視程度和理論體系了解程度上都有所欠缺，這就造成BK公司目前的薪酬管理調(diào)整機(jī)制失效，激勵(lì)手段喪失，以及管理體系過(guò)于陳舊等實(shí)際問(wèn)題。表3BK公司領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷水平調(diào)查表人數(shù)專(zhuān)科本科碩士及以上人力資源專(zhuān)業(yè)010非人力資源專(zhuān)業(yè)273（三）績(jī)效作用較弱無(wú)論是平衡計(jì)分卡還是標(biāo)桿分析法，這兩種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)手段，其目標(biāo)都是為了能夠通過(guò)前期績(jī)效指標(biāo)的核定與后期員工的貢獻(xiàn)度和工作情況進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，位于員工過(guò)去一段時(shí)間的工作情況進(jìn)行總結(jié)，并指導(dǎo)他們更有效的開(kāi)展下一階段的工作，并做好查漏補(bǔ)缺，當(dāng)前中小企業(yè)卻忽視了績(jī)效考核體系的重要性，這主要表現(xiàn)為企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理績(jī)效缺乏評(píng)價(jià)制度和反饋制度。當(dāng)員工獲得績(jī)效考核結(jié)果以后，往往也缺乏相應(yīng)的反饋機(jī)制和結(jié)果評(píng)估機(jī)制，員工獲得了年終績(jī)效分?jǐn)?shù)，然后再拿到與之相匹配的績(jī)效獎(jiǎng)金，這一年的工作就完成了，但績(jī)效考核的價(jià)值卻沒(méi)有很好的被發(fā)揮出來(lái)，員工既不知道自己的工作在哪些方面有所缺失，又不知道自己的分?jǐn)?shù)是如何得來(lái)的，更不會(huì)對(duì)照績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行自我檢查和自我提升。長(zhǎng)此以往，績(jī)效考核制度將淪為形式主義的傀儡員工的工作積極性將被持續(xù)的打壓，甚至逐漸對(duì)自我勞動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生懷疑。（四）一言堂的管理在問(wèn)題梳理當(dāng)中發(fā)現(xiàn)BK公司目前存在著薪酬管理隨意性較強(qiáng)的實(shí)際問(wèn)題，究其原因主要是由于BK公司在管理機(jī)制上仍然沒(méi)有形成比較規(guī)范的協(xié)商體系，也沒(méi)有將以人為本的管理理念貫徹入企業(yè)的薪酬管理制度當(dāng)中，薪酬管理的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放時(shí)間以及發(fā)放的具體數(shù)額都是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一句話所決定的，例如在2020年新型冠狀病毒疫情來(lái)臨的當(dāng)下，BK公司所實(shí)施的薪酬管理制度是多變的，從一開(kāi)始為員工發(fā)放基本薪酬福利作為基礎(chǔ)生活保障，到后來(lái)由于公司面臨著更多的虧損問(wèn)題和成本風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，所以不得不采取80%或50%這兩個(gè)檔次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)予以發(fā)放。而與人力資源管理部門(mén)的員工進(jìn)行商談的時(shí)候，也可以發(fā)現(xiàn)到在疫情期間到底如何發(fā)放工資，每個(gè)月發(fā)放工資的時(shí)間具體為哪一天，這些實(shí)際問(wèn)題都是由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)商以后再告知人力資源管理部門(mén)的，該公司一般是每個(gè)月15號(hào)發(fā)放工資，可是在4月15日前公司領(lǐng)導(dǎo)仍然沒(méi)有給予人力部門(mén)員工一個(gè)確切的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放方式，所以工資發(fā)放的時(shí)間只能一拖再拖，等待4月20日左右時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)作出了最終決策和發(fā)放要求，才能夠予以統(tǒng)一發(fā)放。五、BK公司薪酬管理缺陷解決路徑（一）強(qiáng)化思想認(rèn)識(shí)建議BK公司領(lǐng)導(dǎo)目前需要明確薪酬調(diào)查對(duì)象,用科學(xué)的方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料,保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,解決對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。其次,建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng),解決對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。科學(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素,通過(guò)綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí),公司不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。嚴(yán)格根據(jù)“精簡(jiǎn)高效”的原則來(lái)對(duì)崗位進(jìn)行設(shè)置,針對(duì)分工過(guò)細(xì)、工作量不夠飽滿的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以工作分析為出發(fā)點(diǎn),嚴(yán)格按照統(tǒng)一規(guī)范的格式對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行編寫(xiě),對(duì)崗位職責(zé)、任職條件等內(nèi)容進(jìn)行明確,為下一步績(jī)效考核提供客觀的依據(jù)。（二）物質(zhì)精神并重在薪酬管理活動(dòng)當(dāng)中，除了常見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)性支付手段，也就是通過(guò)發(fā)放工資和金錢(qián)福利待遇等內(nèi)容來(lái)起到一定的管理作用以外，還有一種相對(duì)比較隱蔽的管理方式，也就是精神激勵(lì)方法，通過(guò)非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬支付，使得員工感到自己在企業(yè)內(nèi)部是受到重視的，自己的工作價(jià)值是受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和關(guān)注著的，從而就是不斷激發(fā)員工的積極性，而非懷揣著當(dāng)一天和尚撞一天鐘的懶惰思想。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，人的精神待遇具有兩種類(lèi)型的精神需要，即激勵(lì)需要和環(huán)境需要。激勵(lì)需要包括：工作本身、社會(huì)承認(rèn)、責(zé)任、成就、發(fā)展、進(jìn)步；環(huán)境需要包括：公司政策與行政管理、工資、工作條件、與上級(jí)的關(guān)系、與同事的關(guān)系、與下級(jí)的關(guān)系、安全、地位。（三）彈性調(diào)控薪酬績(jī)效考核和評(píng)價(jià)辦法一直以來(lái)是有效調(diào)整員工薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)，考慮到BK公司目前已經(jīng)出臺(tái)了比較完善的薪酬規(guī)章制度，所以建議BK公司可以在績(jī)效考核制度上強(qiáng)調(diào)與薪酬管理體系的聯(lián)系性，以績(jī)效考核結(jié)果和評(píng)價(jià)內(nèi)容作為薪酬彈性調(diào)控的主要依據(jù)。目前中小企業(yè)企業(yè)需要將績(jī)效考核和員工激勵(lì)這兩項(xiàng)工作結(jié)合在一起，將員工激勵(lì)作為績(jī)效考核的結(jié)果，也將績(jī)效考核作為員工激勵(lì)的測(cè)評(píng)方式，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作能力和工作情況，從而為其提供相應(yīng)的激勵(lì)手段和激勵(lì)結(jié)果。因此在績(jī)效考核制度的制定過(guò)程當(dāng)中，不能夠總是為了考核而考核，也不能夠?qū)l(fā)放年終獎(jiǎng)作為績(jī)效考核的唯一目標(biāo)，而是需要充分的發(fā)揮績(jī)效考核的引導(dǎo)作用，使得績(jī)效考核幫中的各項(xiàng)指標(biāo)都能夠符合每名員工的崗位實(shí)際情況，能夠使得指標(biāo)逐漸引領(lǐng)員工發(fā)展并提高自身的工作效率，逐漸實(shí)現(xiàn)自主管理和自我約束。而這也涉及到了馬斯洛的需求層次理論，也就是更高層次的一種需求滿足及成就感的滿足，通過(guò)績(jī)效考核可以使得員工感到自己的工作是被肯定的了，感到自己的付出是被他人所關(guān)注了的，更能夠使得員工增強(qiáng)在企業(yè)內(nèi)部的參與感和存在感，逐漸形成較強(qiáng)的團(tuán)體凝聚力和組織系列。（四）公開(kāi)征詢意見(jiàn)薪酬作為一種勞動(dòng)報(bào)酬的支付方式，其管理的主體也是人管理的對(duì)象，同樣也是人，為了能夠更好的發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用以及層次劃分作用，更加建議BK公司目前需要通過(guò)公開(kāi)征詢意見(jiàn)的方式來(lái)完成，薪酬體系的打造，不能夠過(guò)度強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的一言堂作用，也不能夠主要以領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿作為薪酬管理制度的調(diào)整，而是需要將薪酬管理制度形成體系化和規(guī)范化的制度，絕對(duì)不能夠以個(gè)人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，而是應(yīng)當(dāng)考慮到每名員工的切實(shí)需求。因此建議BK公司內(nèi)部可以實(shí)施積分制度，這是建立在績(jī)效考核制度之上的一種更細(xì)化的考核辦法，根據(jù)員工每次工作的實(shí)際表現(xiàn)和每天的工作情況，為其進(jìn)行積分，表現(xiàn)優(yōu)異者加分，表現(xiàn)不良者則適當(dāng)扣分，這就運(yùn)用到了正激勵(lì)和負(fù)強(qiáng)化的手段，而每個(gè)季度都根據(jù)員工的積分情況在公司內(nèi)部進(jìn)行排名，對(duì)積分良好的員工及與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也鼓勵(lì)員工使用自己所積累的積分去兌換一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)。例如可以使用積分去兌換公積金的提升，可能兌換購(gòu)車(chē)計(jì)劃兌換大病醫(yī)療保險(xiǎn)，兌換外出旅游學(xué)習(xí)和進(jìn)修的機(jī)會(huì)等等。這樣就使得員工能夠在充分選擇自己未來(lái)發(fā)展需求和所需要的激勵(lì)內(nèi)容的基礎(chǔ)之上，更加積極主動(dòng)的投身于工作之中，避免公司所提供的激勵(lì)手段與員工所需要的內(nèi)容之間產(chǎn)生偏差，而造成激勵(lì)效果的衰弱。六、結(jié)論綜上所述，薪酬管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)以及員工活動(dòng)積極性的激發(fā)來(lái)說(shuō)，都有著至關(guān)重要的作用，這也是為什么薪酬管理一直以來(lái)被納入人力資源管理體系當(dāng)中的關(guān)鍵地位，也一直被各大現(xiàn)代企業(yè)所不懈探討。但值得注意的是，現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)施薪酬管理活