《現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題探究：以Z交通設(shè)備公司為例》10000字（論文）

i三、Z公司員工激勵的現(xiàn)狀（一）公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)2012年05月24日Z公司正式成立。企業(yè)在發(fā)展的過程中，主營業(yè)務(wù)范圍包括交通設(shè)備，信號設(shè)備，日用品等各個行業(yè)。Z公司在一定時間的發(fā)展過程中，形成了穩(wěn)定的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部主要包含行政，財政，營銷和市場四個模塊的部門，不同模塊的部門都由一位高級管理人員進行負(fù)責(zé)，不同模塊內(nèi)部的部門細(xì)分為九個基本部門，具體的組織架構(gòu)如下圖所示。該企業(yè)內(nèi)部的基層項目式組織結(jié)構(gòu)雖然存在著較多的優(yōu)勢，能夠幫助企業(yè)取得一定程度上的穩(wěn)定運營和發(fā)展，但是在實際的運營和管理過程中，基層人才的穩(wěn)定程度較低，人才流失的可能性較高。營銷副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理行政副總經(jīng)理人力資源部后勤保障部成本監(jiān)督部財務(wù)管理部營銷策劃部客戶服務(wù)部區(qū)域銷售部市場副總經(jīng)理規(guī)劃招標(biāo)部渠道開發(fā)部圖3-1Z公司組織架構(gòu)圖（二）公司員工的相關(guān)信息該企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部流失人才本科學(xué)歷的人才數(shù)量較少，說明在該企業(yè)長期的發(fā)展過程中，受到中等教育的員工數(shù)量眾多。企業(yè)的創(chuàng)始團隊是80后的年輕人，企業(yè)在長期的發(fā)展過程中充滿了創(chuàng)新方面的活力，企業(yè)內(nèi)部的員工以年輕人為主，整體員工的年齡偏向于低齡化，很多的員工是剛畢業(yè)的學(xué)生。據(jù)人事部門統(tǒng)計分析，在Z公司一線流失職工工作年限分布中，25歲及以下職工有20人；且在Z公司工作年限基本上不超過1年；35-45歲職工有18人，；其他各年齡層職工有22人。不難看出，25歲以下的員工流失率最大，這一年齡層的職工，受教育程度不高，因為對未來定位不清楚，通常處在對職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃與探索階段。其中35-45歲職工的流失率僅坐落于第二，在流失面談中，除了自身原因及家庭原因流失的極少數(shù)職工，絕大部分老員工反映在公司工作很多年，崗位基本上無多少轉(zhuǎn)變，薪酬早已有近三年未實現(xiàn)調(diào)節(jié)，與剛進公司沒多久的新員工薪酬福利無多少差別，認(rèn)為在公司升職與漲薪遙遙無期。在這60名流失職工談話中，得知2021年員工離職率創(chuàng)新高，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是由于受疫情的影響，企業(yè)在一段時間經(jīng)營和發(fā)展的過程中，所獲取的利潤呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢，員工本身所獲取到的薪資報酬也不斷下降，因此導(dǎo)致員工不斷離職。（三）公司員工激勵現(xiàn)狀1.薪酬方面該企業(yè)發(fā)展過程中，員工本身的工資包括企業(yè)提供的福利，資金以及員工工作所獲得的基礎(chǔ)工資兩個成分，基本工資是固定的工資，試用期的工資轉(zhuǎn)正以后的工資兩種類型，獎金報酬方面的工資指的是員工在工作的過程中，工作績效方面的提成，根據(jù)員工本身的工作績效不同，所提供不同類型的提成規(guī)則，總的來說，企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)較為合理。2.獎懲方面企業(yè)在發(fā)展的過程中，對員工的工作獎賞和懲罰，具備著一定程度上的流程，企業(yè)發(fā)展的制度規(guī)范里面也有一定程度上的獎懲制度，規(guī)范員工的基本工作行為，在需要針對員工進行表揚的過程中，部門經(jīng)理會對員工的具體工作行為進行全面的描述，向上級管理人員提交申請，由上級管理人員進行審查以后，發(fā)送到企業(yè)內(nèi)部的人力資源部，而針對企業(yè)內(nèi)部的員工進行懲罰的過程中較為簡單，由企業(yè)內(nèi)部的項目經(jīng)理或者部門管理人員自行處理，過于草率。3.培訓(xùn)方面Z公司內(nèi)部的員工在入職初期都會進行統(tǒng)一的培訓(xùn)，主要的培訓(xùn)內(nèi)容包括對企業(yè)的基本信息進行全面的介紹，企業(yè)文化的介紹以及企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度等各個方面的培訓(xùn)，在結(jié)束培訓(xùn)完成以后員工可以進入崗位進行工作由企業(yè)內(nèi)部的上層管理人員進行培訓(xùn)結(jié)果的檢測通過考核便能夠正式上崗。每月各部門或團隊自行組織培訓(xùn)，在進行培訓(xùn)的過程中，主要是依靠經(jīng)驗較為老到的員工進行帶領(lǐng)以及開設(shè)相關(guān)的培訓(xùn)課程的方式，傳授工作的經(jīng)驗，主要的目的是為了有效的提升員工本身的工作能力和專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)，企業(yè)在每年度的發(fā)展過程中，都會提供員工免費外出學(xué)習(xí)的機會，通過這樣的方式，能夠有效地滿足企業(yè)內(nèi)部員工的自身職業(yè)規(guī)劃以及個人績效方面的需求。4.績效方面一般情況下，該企業(yè)在發(fā)展的過程中，績效考核分為兩種類型，一種類型是針對總公司的員工進行考核，一種類型是針對項目團隊的員工進行考核，針對總公司的員工使用，每個月和美年的最終績效考核的方式，在每個月的運營和發(fā)展的過程中，都會針對員工的績效考核結(jié)果進行全面的分析，針對員工的績效考核成果進行不同層級的分類，評價較為良好的員工能夠獲得企業(yè)發(fā)放的獎金，評價較差的員工將會受到企業(yè)的懲罰，企業(yè)會提供書面警告，甚至?xí)o予員工開除的處分，在企業(yè)每年度的發(fā)展結(jié)束時，會針對員工的基本表現(xiàn)進行全面的評價，包括對員工的工作態(tài)度，過程，成果以及個人的全面發(fā)展方面進行全面的評價和分析，對于優(yōu)秀的員工給予一定的薪資報酬獎勵以及晉升的機會。通常情況下，該企業(yè)會對項目團隊的員工使用節(jié)電考核以及目標(biāo)考核兩種考核方式相結(jié)合，項目的目標(biāo)考核，指的是針對員工工作目標(biāo)量的完成情況進行全面的分析和評選，如果員工本身為達到企業(yè)分配的任務(wù)目標(biāo)，給予一定程度上薪資處罰項目的節(jié)點考核，是指將項目發(fā)展分為不同的時期，針對不同時期員工的工作狀態(tài)進行全面的考核[2]。5.晉升方面企業(yè)在發(fā)展的過程中明確規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部的中高層管理人員必須擁有本科以及本科以上的學(xué)歷，設(shè)置了較高的競爭門檻，導(dǎo)致多數(shù)員工在工作的過程中晉升渠道受到嚴(yán)重的阻礙，員工的自我需求難以得到有效的滿足，企業(yè)內(nèi)部多數(shù)員工無法獲得有效的晉升。

四、Z公司員工激勵的不足（一）員工的福利制度特色不足根據(jù)調(diào)查，該企業(yè)所提供的社會福利主要包括五險一金，節(jié)假日福利等一系列的福利資助，其中，企業(yè)根據(jù)不同層級，發(fā)放給員工的不同津貼存在著一定程度上的差距，不具備企業(yè)發(fā)展的自身特色，部分員工對于企業(yè)發(fā)放的福利獎金滿意程度不高，對企業(yè)發(fā)放的福利，獎金方面的期待程度較低，企業(yè)無法通過福利獎金方面的發(fā)放，有效的提升員工的工作積極性，導(dǎo)致員工的激勵效果較差。（二）賞罰制度規(guī)范性不足通過數(shù)據(jù)調(diào)查可以了解到，該企業(yè)內(nèi)部的賞罰形式主要表現(xiàn)在以下幾個方面，第一，針對員工的精神需求無法進行有效的滿足，第二獎勵的時效性較差，員工自身付出的勞動價值無法獲得相等的薪資報酬，長時間處于工作壓力下，將會導(dǎo)致工作積極性不斷下降，同時，企業(yè)內(nèi)部提供的獎勵主要集中在每年的年底總結(jié)上，只能擁有短暫的激勵效果，從長期而言，激勵效果較差，第三是企業(yè)內(nèi)部的懲罰制度完善程度不高，懲罰的條例不明確，不同部門和項目負(fù)責(zé)人有自身的懲罰標(biāo)準(zhǔn)，對于不同事件的看法和評判標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致員工在工作過程中感受不同，長此以往，工作積極性將會不斷下降，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重的限制。（三）員工的培訓(xùn)制度針對性不強通過數(shù)據(jù)調(diào)查可以了解到，該企業(yè)在發(fā)展的過程中，雖然一直針對員工進行全面的培訓(xùn)，但是在培訓(xùn)的過程中，過于注重知識的灌輸，忽略了員工本身全面健康的發(fā)展，無法結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，進行全面的培訓(xùn)，無法滿足企業(yè)內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展需求，針對企業(yè)內(nèi)部員工制定的培訓(xùn)規(guī)劃也缺乏一定程度上的科學(xué)性和合理性，無法起到良好的激勵效果。企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)時，培訓(xùn)課程的內(nèi)容缺乏一定程度上的針對性，僅僅針對不同崗位的基本內(nèi)容進行全面的概括和講述，介紹一系列的通用技巧和經(jīng)驗，導(dǎo)致員工在入職的過程中缺乏針對性的培訓(xùn)和針對性的技能，員工僅僅能夠接受到一系列的知識，無法在工作過程中進行實際的運用，導(dǎo)致培訓(xùn)無法取得有效的成果。（四）員工晉升晉升制度公平性不強Z公司在發(fā)展的過程中，針對中高層管理人員設(shè)置了學(xué)歷方面的晉升門檻，企業(yè)內(nèi)部的高層管理人員認(rèn)為，僅有高學(xué)歷的人才才具備一定程度上的管理能力，對于員工缺乏一定程度上的認(rèn)可，但是實際狀態(tài)下現(xiàn)有的中高層管理人員都是本科畢業(yè)以后快速晉升的，對于企業(yè)的了解程度不高，企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工對于企業(yè)的了解程度更高，忠誠度更高，企業(yè)設(shè)置的學(xué)歷門檻導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性不斷下降，對于企業(yè)的忠誠度不斷下降，晉升渠道的公平性不斷下降，通過數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，企業(yè)在當(dāng)前的發(fā)展過程中，員工的競爭公平性無法得到有效的保證，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部晉升制度的公平性不斷下降，進一步導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重的限制。（二）公司激勵制度的問題成因分析1.管理層人員對于員工激勵重視程度較低雖然企業(yè)在發(fā)展的過程中從不同的角度針對員工進行全面的激勵，但是企業(yè)內(nèi)部的管理層人員始終認(rèn)為，企業(yè)人員的流動性較強，人才長期培養(yǎng)機制建設(shè)的重視力度較差，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)員工的離職率不斷上升，截至目前為止，企業(yè)并沒有形成完善的激勵體系和機制，激勵的內(nèi)容較為零散，在實際的落實過程中，無法獲得良好的激勵效果，同時，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)行的激勵制度多數(shù)都是照搬同行業(yè)的，其他企業(yè)內(nèi)部的制度，無法有效的結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，制定相關(guān)的規(guī)則，對于員工信息反饋的渠道建設(shè)力度較低，導(dǎo)致在激勵制度落實的過程中，受到嚴(yán)重的阻礙。2.員工需求無法得到滿足企業(yè)內(nèi)部員工本身的需求無法得到有效滿足的主要原因是由于企業(yè)內(nèi)部的管理層人員對于企業(yè)內(nèi)部員工的需求了解程度不高，僅僅認(rèn)為提升薪資報酬就能夠有效的提升，對于人才的吸引力度，對于人才才的激勵方面，研究程度較低，忽視了對員工本身精神層面的需求，員工的認(rèn)可程度不高，激勵效果較差。3.管理理念完善程度不足該企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層人員偏好于使用物質(zhì)方面的激勵方式，針對員工本身的工作行為進行有效的提升，對于滿足員工精神需求方面的認(rèn)知程度較低，使用率較低，企業(yè)內(nèi)部其他類型的相關(guān)制度較為明確，但是針對獎賞和懲罰方面的制度較為模糊，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是由于企業(yè)內(nèi)部管理層人員的管理觀念較為落后，隨著外界市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)內(nèi)部管理層人員的激勵理念需要得到有效的創(chuàng)新和完善，對于員工激勵方面的工作，提供足夠的重視力度，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的激勵體系和機制進行一定程度上的調(diào)整和完善，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、解決Z公司員工激勵問題的研究對策（一）結(jié)合績效設(shè)計差異化福利項目設(shè)計一個微信小程序，為每個人設(shè)置一個福利積分賬戶，用來兌換福利項目。福利積分通過兩方面積累，一是由績效考核等級積累，每次考核結(jié)束后自動發(fā)放，其中績效考核等級優(yōu)秀積100分，等級良好積80分，等級中等積50分，等級及格積30分，等級不合格無積分；二是每日的位置打卡積累，每次積20分。福利積分年末清零。最后如表4-1所示，制定福利項目供員工兌換。表5-1企業(yè)福利表（二）完善員工賞罰的機制1.幫助獎勵方式實現(xiàn)多樣化的發(fā)展使用多樣化的獎勵方式，滿足員工精神和物質(zhì)層面多樣化的需求，幫助有效的提升員工的工作積極性。企業(yè)可以在進行績效考核結(jié)束之后，針對企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容較為優(yōu)秀的員工進行書面表揚和嘉獎，充分的了解員工本身精神層面的相關(guān)需求，并給予一定程度上的滿足，幫助員工通過工作能夠獲得滿足感[3]。在國家法定節(jié)日針對員工進行精神層面的慰問，提升員工對于企業(yè)的信賴程度。企業(yè)應(yīng)該選拔優(yōu)秀的榜樣人才，針對現(xiàn)有的企業(yè)文化和企業(yè)形象進行有效的完善和提升，對員工的工作行為和工作內(nèi)容進行規(guī)范和調(diào)整，幫助企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展[4]。2.提升獎罰實施的時效性在企業(yè)運營和發(fā)展的過程中需要針對員工的積極行為進行及時的獎勵，消極的行為也應(yīng)該進行處罰。避免員工出現(xiàn)不滿情緒和懈怠的情緒，對于員工的積極行為企業(yè)內(nèi)部的管理層人員應(yīng)該及時的進行獎勵激勵員工為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進行不斷的努力和奮斗，有效地提升員工的工作基金，幫助企業(yè)取得更好的發(fā)展[5]。針對員工部分的消極怠工行為，有效的提升懲罰效果的震懾力度，針對部分工作積極性不高，遲到早退的員工給予嚴(yán)厲的批評，針對一系列破壞企業(yè)內(nèi)部品牌形象的員工，給予嚴(yán)厲的處罰，避免此類行為再次產(chǎn)生[6]。3.完善獎懲制度首先，需要針對企業(yè)內(nèi)部的獎懲條例進行有效的明確和分析，充分的調(diào)動員工本身的工作積極性，針對員工的日常工作行為進行有效的規(guī)范，員工在工作的過程中，本質(zhì)上來說會存在一定程度上的趨利避害的行為，從這個角度來說，企業(yè)內(nèi)部有完善的獎懲制度是十分重要的，通過公開獎懲制度的相關(guān)內(nèi)容，對員工本身的行為進行全面的規(guī)范，幫助企業(yè)內(nèi)部的員工獲得更好的發(fā)展[7]。其次，針對獎懲的權(quán)力進行下放，適當(dāng)?shù)慕o予下級部門一定程度上針對部門內(nèi)部員工進行處理的權(quán)利，有效的提升獎懲方式的靈活性，當(dāng)部門進行員工獎勵的過程中，負(fù)責(zé)人不必全部報告，可以根據(jù)自身的判斷，適當(dāng)?shù)慕o予一定程度上獎勵，有效地保證激勵的時效性[8]。再次，由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門成立相關(guān)的監(jiān)督小組，對企業(yè)內(nèi)部的獎懲制度進行全面的落實，針對落實的成果進行全面的檢測，針對現(xiàn)有的制度進行不斷的完善，公開相關(guān)的信息內(nèi)容[9]。幫助企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定的運營和發(fā)展。（三）完善培訓(xùn)制度1.結(jié)合導(dǎo)師培訓(xùn)制Z公司在發(fā)展的過程中，由于員工分布較為廣泛，進行集中培訓(xùn)較為困難，因此，結(jié)合員工的工作地點和工作環(huán)境進行實時的培訓(xùn)，是較為科學(xué)的選擇，企業(yè)在發(fā)展的過程中，能夠在其內(nèi)部優(yōu)秀的老員工中選擇一批具備較強專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)的工作人員，對新入職的員工進行全面的管理和培訓(xùn)，通過全面的培訓(xùn)，以后將不同的員工分派到不同的崗位中，為了有效的保障員工在接受培訓(xùn)的過程中能夠獲得針對性的技術(shù)能力和素質(zhì)[10]。企業(yè)在發(fā)展的過程中，將師傅帶徒弟的發(fā)展?fàn)顩r也納入導(dǎo)師本身的績效考核中，同時，也能夠占據(jù)績效考核的一定程度上的比例，幫助導(dǎo)師能夠充分發(fā)揮自身的職責(zé)和功能性，幫助企業(yè)在發(fā)展的過程中形成人才循環(huán)的良性體系[11]。2.建立員工輪崗制通過工作輪換的方式，幫助企業(yè)內(nèi)部合適的人才，在合適的崗位上，充分發(fā)揮自身的才能，針對該企業(yè)內(nèi)部員工的具體狀況，主要包括以下兩種情況，第一，針對部分工作能力較為突出，具備良好發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，應(yīng)該建立長期的人才培養(yǎng)計劃，幫助提升企業(yè)的人才儲備量，通過工作輪換的方式，幫助優(yōu)秀的人才熟悉企業(yè)內(nèi)部的運營體系，有效地提升優(yōu)秀人才的綜合素養(yǎng)[12]。第二，針對部分不適應(yīng)當(dāng)前工作的基層工作人員，通過工作輪換的方式，幫助尋找適合其自身發(fā)展的崗位，充分發(fā)揮這一系列人才的功能性，幫助企業(yè)獲得更大的價值。3.提升企業(yè)文化培訓(xùn)力度首先，從思想層面對企業(yè)文化的內(nèi)容進行全面的宣傳，企業(yè)可以創(chuàng)辦不同的刊物，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)開辦微信公眾號等一系列的方式，對企業(yè)文化的內(nèi)容進行全面的宣傳，有效的提升員工工作的歸屬感和安全感，建立企業(yè)內(nèi)部良好的文化氛圍，定期的展開講座培訓(xùn)。其次可以結(jié)合企業(yè)文化的內(nèi)容，設(shè)計相關(guān)的娛樂活動內(nèi)容，幫助員工在游戲中獲得愉悅的心情也提升對于企業(yè)文化的認(rèn)知程度[13]。（四）建立員工的晉升通道1.降低企業(yè)內(nèi)部員工的晉升門檻針對管理層人員的學(xué)歷門檻進行降低或者取消，幫助員工獲得更大的晉升空間，針對管理層人員的晉升觀念進行有效的調(diào)整和改變，降低管理層人員對于員工的歧視心理，幫助企業(yè)內(nèi)部不同的員工都能夠獲得公平競爭的機會，企業(yè)在發(fā)展的過程中，應(yīng)該鼓勵基層工作人員積極地展現(xiàn)自我，獲得更多晉升的機會。2.建立完善的淘汰機制通過建立淘汰機制的方式能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部管理層人員中，工作積極性不高，對企業(yè)發(fā)展，無明顯貢獻的管理人員進行剔除，通過這樣的方式增加企業(yè)內(nèi)部管理崗位的空缺，幫助企業(yè)內(nèi)部的員工獲得更大的晉升機會和空間，有效的提升企業(yè)內(nèi)部管理崗位的流動性，提升晉升的公平性，通過淘汰機制的建立，也能夠針對員工進行警示，通過這樣的方式，提升員工主動工作的積極性[14]。3.建立廣闊的晉升通道Z企業(yè)內(nèi)部原有的晉升通道是直線式的晉升通道，基層工作人員按照企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的層級，一步步進行晉升，最終達到企業(yè)內(nèi)部高層管理人員的位置。在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的過程中，需要針對現(xiàn)有的晉升通道進行擴展，區(qū)別于原有的直線式晉升方式，新建設(shè)的晉升通道，面對的人群是企業(yè)內(nèi)部擁有某一方面專業(yè)技術(shù)的人才?？偟膩碚f，通過建立不同的晉升渠道，按照基層工作人員本身專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)的能力獲得晉升。企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要落實晉升通道擴張的相關(guān)制度，將員工本身的專業(yè)技能融合到企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)中，使得企業(yè)內(nèi)部的員工能夠通過自身的努力不斷的獲得晉升的可能性，以此為基礎(chǔ)提升員工工作的主動性[15]。

六、結(jié)論隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷完善，截至目前為止，人力資源已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展過程中最重要的資源之一，員工是企業(yè)發(fā)展過程中主要的活力來源，由于部分企業(yè)在發(fā)展的過程中，基層工作人員工作積極性較低，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展和正常的運營，需要提出一定程度上的改進對策和意見。在本文的研究過程中，以Z公司作為主要的研究對象，對該企業(yè)內(nèi)部基層工作人員工作積極性較低的現(xiàn)狀進行全面的總結(jié)和分析，通過成因分析的方式提出針對性的解決對策和意見，主要的目的是通過一系列行之有效的方式，提升員工工作的主動性，從幫助企業(yè)獲得穩(wěn)定的市場份額以及穩(wěn)定的發(fā)展和進步。Z企業(yè)當(dāng)前的問題在于，福利制度缺乏特色、賞罰方式規(guī)范性不強、培訓(xùn)制度針對性不高、晉升缺乏公平性，造成這些問題的主要原因包括領(lǐng)導(dǎo)層人員對于員工激勵方面的重視力度不強、無法滿足員工的基本需求、激勵管理的理念較為落后，提出的針對性對策包括設(shè)計差異化的福利項目、針對現(xiàn)有的賞罰形式進行完善和規(guī)范、針對員工的培訓(xùn)制度和體系進行完善、建立廣泛的員工晉升渠道。在本文的研究過程中，僅僅針對Z公司內(nèi)部員工的激勵制度進行全面的研究和分析