A公司定價策略研究

A公司定價策略研究A公司發(fā)展現(xiàn)狀簡介A公司的前身是一個在中國有著悠久行業(yè)歷史的，屬于最早一批在中國開發(fā)專業(yè)燃氣調(diào)壓器的國有企業(yè)，后由兩家國有企業(yè)破產(chǎn)改制組建成立了一家專門從事燃氣調(diào)壓器及燃氣輸配配套產(chǎn)品的私人企業(yè)（這里簡稱為BBB企業(yè)），BBB企業(yè)在并購前是國內(nèi)燃氣調(diào)壓設備的第一國產(chǎn)品牌，在產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務和生產(chǎn)技術上有一定的優(yōu)勢，尤其在產(chǎn)品的性價比和產(chǎn)品的成撬（即組裝和集成）生產(chǎn)上有較明顯的優(yōu)勢，充分展現(xiàn)了一個本土企業(yè)在人力資源、生產(chǎn)和制造上的優(yōu)勢（相比國內(nèi)只有貿(mào)易公司的其他國外企業(yè)而言）。后某跨國公司（以下簡稱“EEE公司”）出資并購了BBB企業(yè)，成立了現(xiàn)在的A公司，2004年9月A公司正式成為全球五百強企業(yè)EEE公司所屬子公司，合并前EEE公司在燃氣業(yè)務方面，在中國并沒有生產(chǎn)基地，且產(chǎn)品主要以代理銷售為主。合并以后，公司在原有BBB企業(yè)的業(yè)務基礎上，重新整合了EEE企業(yè)在中國相關領域的業(yè)務，將同類型業(yè)務整體業(yè)務納入了A公司的經(jīng)營業(yè)務范圍。這是EEE公司在中國西部投資的第一家獨資企業(yè)。其注冊資金為650萬美元。A公司目前是中國業(yè)內(nèi)領先的燃氣調(diào)壓設備廠家，專業(yè)從事燃氣輸配設備研制、設計、開發(fā)與生產(chǎn)，這些優(yōu)勢與EEE公司的其他業(yè)務部門相結(jié)合，共同發(fā)展產(chǎn)品和共享科技平臺，為客戶提供了燃氣調(diào)壓輸配整個產(chǎn)業(yè)鏈上的全系列產(chǎn)品，為客戶提供更先進的整體性的全系列的解決方案，全面的拓展中國市場。目前A公司已有員工300余人。公司管理層由收購前原私有公司的經(jīng)理層和跨國公司海內(nèi)外派遣的職業(yè)經(jīng)理人共同組成。作為一家融合了全球領先天然氣調(diào)壓器品牌及代表中國國產(chǎn)調(diào)壓器領先品牌的公司，A公司志立于為市場提供更優(yōu)質(zhì)和多元化的選擇和解決方案，成為中國及至全球天然氣調(diào)壓器產(chǎn)品和解決方案的最佳供應商。二、分析A公司定價上的問題（一）定價目標上的問題1.A公司國產(chǎn)J品牌沒有明確的定價目標J品牌定價目標的問題有其特殊的歷史原因，因為J品牌是A公司的前身BBB企業(yè)開創(chuàng)的。從A公司的前身BBB企業(yè)來看，其定價是因人而異的，沒有統(tǒng)一的定價目標。具體目標是根據(jù)銷售負責人和公司領導對市場的了解憑個人感覺在維持生存和最高當期利潤之間做出選擇。銷售負責人和公司領導各負責一定的區(qū)域，面對不同的客戶，客戶不同定價目標就會不一樣，再加上具體責任人的喜好不同，因此同樣產(chǎn)品的銷售價格的差距往往會很大。銷售利潤有時很高；有時很低，只要有錢賺；有時甚至為負——考慮長期發(fā)展可以采用低利潤甚至零利潤、負利潤銷售。這種沒有統(tǒng)一明確的定價目標的情況，短期來看，靈活性很大，能根據(jù)市場調(diào)整，爭取到更多的市場份額；但長遠來看對公司利潤的負影響越來越大：隨著公司的不斷發(fā)展，信息的流動，價格信息也越來越透明，比價問題不斷發(fā)生。當發(fā)生比價時，為了留住客戶，公司往往只能不斷下調(diào)利潤高的報價，同時，公司的信譽也會受到影響。久而久之公司既不能也不敢報較高的價格，利潤也就不斷下滑，最后，只能以低價參與市場競爭。同時，由于價格低，不管你實際的性能如何，公司產(chǎn)品給客戶的印象只能是一個低端產(chǎn)品。新公司A公司成立后，并沒有對產(chǎn)品進行包裝，也沒有對以前的價格做出調(diào)整，只是精確了對產(chǎn)品成本的核算，結(jié)合原來的價格制定了新的報價。原有的報價體系基本未變，只是A公司設定了一個最低利潤值，通過最低利潤值剔除了過低利潤和負利潤報價的情況。2.A公司的三種進口品牌的國內(nèi)定價過于簡單，不符合中國的國情總公司EEE公司成立A公司后，也只是結(jié)合品牌以前的價格體系加上成本核算確定了產(chǎn)品具體的價格。EEE公司的進口品牌在海外市場由于與競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量接近，在長期博弈下，目前主要定價目標是最高市場份額。通過擴大生產(chǎn)，擴大銷售（全球銷售）來增大產(chǎn)品的銷售量；同時，通過科學的生產(chǎn)管理方法，降低成本，以較低的價格去爭取更大的市場份額：這種定價目標是由于歷史原因造成的，本文在這里就不再分析在海外市場的定價，因為這方面的定價目標與A公司無關。A公司作為總公司在中國的分支機構，同時擁有這三個品牌。這三個進口品牌在中國的情況卻與國外有很大的差異，而A公司在對這三個進口品牌定價時卻顯得過分單一和簡單，只是套用了國外的定價目標：以最高市場份額的作為定價目標，只是在利潤考慮上比海外市場要略高一些。然而，這種定價目標與中國的國情并不適應。以中國目前來看，國內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、技術性能參差不齊，多數(shù)以仿制為主，總體上比A公司的三個國外品牌差距很大，這與海外的競爭市場有很大的不同，并且人力成本更是A公司不能比的。因此，國內(nèi)競爭對手的價格都非常低，與三個國外品牌差距巨大。即便是J品牌在國內(nèi)生產(chǎn)由于管理和質(zhì)量不同，價格上也比競爭者高很多。如果想通過價格與它們競爭則毫無優(yōu)勢可言，即便是J品牌也無法與之在價格上競爭。3.對于新產(chǎn)品開發(fā)沒有指定明確的定價目標公司對新產(chǎn)品缺乏明確的目標，不管是J品牌還是其他進口品牌的新產(chǎn)品，價格只是在老產(chǎn)品的基礎上，人為上調(diào)一點。在新產(chǎn)品的定價目標上，公司沒有引起足夠的重視，公司只有銷售部，沒有設立專門的市場部對產(chǎn)品市場與定價進行研究和策劃。沒有一個明確定價目標指導，這樣就使得本來可以有更好市場價格的新產(chǎn)品，簡單的賤賣了。（二）市場需求分析方面的問題1.A公司沒有設定專門的部門對市場需求進行分析和整理。A公司的許多部門都會和市場需求打交道，比如技術部經(jīng)常會與客戶或設計院進行交流和溝通會，會上可以收集到很多客戶對產(chǎn)品的需求信息；生產(chǎn)部會定期、不定期的對生產(chǎn)情況和庫存情況進行預測；銷售部會對未來的銷售情況做一個大致的預測，然而沒有一個部門能夠提供完整的需求信息供公司定價時參考。2.需求信息的預測太簡單，無法對為產(chǎn)品定價提供有效的參考。目前，A公司對現(xiàn)實市場需求的預測主要是憑銷售人員對市場和競爭者的熟悉程度，主觀進行預測。預測非常粗獷，對制定價格起不到有效的指導作用。3.價格制定時沒有考慮需求信息。公司的市場需求預測只是財務部或銷售部做年度或月度預測時根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場經(jīng)驗做出的一個估算。價格制定時沒有考慮市場需求因素。如前所訴，定價上只是采用簡單的成本加成定價法，其中國產(chǎn)J品牌則還是依據(jù)收購前的舊的定價為基礎確定的產(chǎn)品價格。顯然，通過上面的分析可以清晰的看到，A公司在市場需求分析方面存在著明顯的不足：作為定價核心因素之一的需求因素竟然被A公司有意無意的忽視了。（三）成本核算方面的問題1.成本核算體系不靈活變動成本是隨著生產(chǎn)水平的變化而直接發(fā)生變化的，如產(chǎn)品采購運輸成本、產(chǎn)品加工時工具的損耗，計件員工的工資等，生產(chǎn)每臺產(chǎn)品的這些成本都是不變的。之所以稱為變動成本是因為它的總數(shù)是隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量變化而變化的。即A公司產(chǎn)品成本中的原材料的采購成本加上人工成本。產(chǎn)品的總成本是一定水平的生產(chǎn)所需的固定成本和變動成本的總和。而A公司得到的成本實際上是平均成本：即設定的生產(chǎn)水平的單位成本，它等于此時的總成本除以產(chǎn)品數(shù)。然而，企業(yè)的管理層需要制定一個價格，這個價格至少要包括一定水平生產(chǎn)所需的全部生產(chǎn)成本。為了明智地定價，管理層必須了解不同的生產(chǎn)水平下其成本是怎樣變化的。在一定的生產(chǎn)能力下，固定成本是相對不變的，因為每件產(chǎn)品的變動成本是一定的，當生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量越多時，單件產(chǎn)品攤銷的固定成本就越少，此時，的平均成本就越低。而當生產(chǎn)數(shù)量超過某個數(shù)值時平均成本又會增加，由于生產(chǎn)能力有限，工作效率降低了，如工人們不得不為等待機器和材料而排隊，機器更頻繁地發(fā)生故障，同時工人們在工作中難免互相妨礙。要增加到新的生產(chǎn)水平固定成本（機器設備管理人員和工人也會相應增加），此時，企業(yè)又需要對一個新的生產(chǎn)水平下的成本進行核算。由此可見作為一個企業(yè)的管理層必須對產(chǎn)品的數(shù)量和成本的關系有一個更全面的掌握。2.在估計產(chǎn)品成本時還要注意累計生產(chǎn)的影響即隨著生產(chǎn)經(jīng)驗的累積，平均成本趨于下降。因為當公司和工人積累了生產(chǎn)經(jīng)驗后，相同的生產(chǎn)設備和人員的情況下，產(chǎn)量會增加，生產(chǎn)效率會更高。此時的成本也就相應的下降了。3.在新產(chǎn)品開發(fā)時采用的成本估算問題通常A公司新產(chǎn)品的開發(fā)是根據(jù)一個市場需求確定技術指標，然后根據(jù)技術要求去設計，最后生產(chǎn)樣品，再由財務部核算產(chǎn)品開發(fā)時的研發(fā)成本，把研發(fā)的成本按回收期攤銷到投產(chǎn)后產(chǎn)品的成本（即新產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料的采購成本加上人工成本和相應的管理成本）中。但如果產(chǎn)品的價格不具備競爭力，則產(chǎn)品的開發(fā)就會失敗。這樣的重復開發(fā)行為經(jīng)常會造成企業(yè)資源的嚴重浪費。這是A公司產(chǎn)品規(guī)格型號多（累計由400多種，其他同行最多不到一百種）的一個主要原因之一。然而現(xiàn)在經(jīng)常用到的只有不到100種主力產(chǎn)品在市場上被廣泛使用，其他產(chǎn)品都成了公司技術上的擺設，并不能為企業(yè)帶來經(jīng)濟上的好處，同時，浪費了企業(yè)過多的設計和生產(chǎn)資源。（四）爭者分析方面的問題1.競爭對手的管理成本比A公司低首先，設計、檢驗、管理人員與員工的比例比A公司小，一線生產(chǎn)工人的工資也比A公司少。其次生產(chǎn)和測試設備相對落后、投入不足，因此設備維護成本也略低。2.競爭對手在原材料的采購上對應商的選擇上更看中價格，且不斷的降低采購產(chǎn)品的標準和質(zhì)量以期達到降低采購價格的目的，因此，采購價格也比A公司低。A公司的生產(chǎn)成本要略高于國內(nèi)的競爭對手，從價格來看競爭對手產(chǎn)品的價格一般是A公司產(chǎn)品的售價的四分之三左右。產(chǎn)品質(zhì)量方面由于設計能力、實驗設備、和員工素質(zhì)、原材料采購，生產(chǎn)設備、公司管理能力上的差異，競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量，無論是外觀、測試性能和使用情況都要比A公司的產(chǎn)品差一些。以上介紹了A公司競爭市場的大體情況，就競爭分析對A公司定價的支持方面存在的問題有以下幾個方面：（1）A公司沒有設定專門的部門對競爭對手信息進行分析和整理。A公司的許多部門都會得到一些與競爭者有關的消息，比如技術部在與客戶或設計院進行交流和溝通時，會收集到很多關于競爭者產(chǎn)品和使用方面的信息，銷售部是競爭信息最多的部門，此外售后服務部也會從客戶處了解到一些競爭者產(chǎn)品的信息。但這些信息都是分散的沒有一個統(tǒng)一的歸口部門進行整理和分析。（2）競爭者信息的更新速度太慢，無法及時為產(chǎn)品定價提供有效的參考。（3）價格制定時沒有考慮競爭者信息。公司的競爭者信息只是在設計和密封報價方面做參考。但在公司制定價格時，并沒有考慮競爭者的信息。如前所訴，定價上只是采用簡單的成本加成定價法，其中國產(chǎn)J品牌則還是依據(jù)收購前的舊的定價為基礎確定的產(chǎn)品價格。三、改進A公司定價策略（一）確定A公司定價目標企業(yè)價格目標的設定，簡單的說就是一個公司決定給它的市場供應物作怎樣的定位。一個公司對它的定價目標越清楚，它制定價格就越容易。因此，定價目標的設定對制定價格策略意義重大，從前面的分析可以看到A公司在定價目標方面的主要問題是：國產(chǎn)品牌J品牌沒有明確的定價目標、三種進口品牌在國內(nèi)的定價過于簡單，不符合中國的國情且對新產(chǎn)品沒有明確的定價目標。因此，在企業(yè)定價目標上A公司急需根據(jù)自身四個品牌產(chǎn)品的不同特點結(jié)合產(chǎn)品的市場定位確定一個與產(chǎn)品發(fā)展和市場定位相適應的定價目標。A公司的產(chǎn)品是相當成熟的，現(xiàn)有產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)一直是比較領先的，多數(shù)產(chǎn)品都是已經(jīng)有幾十年以上生產(chǎn)歷史的經(jīng)典產(chǎn)品，因此，要開發(fā)一種在技術上明顯強于現(xiàn)有產(chǎn)品或特色鮮明（通常是指產(chǎn)品的維護、安裝非常容易或適用非常特殊的條件或使用的可靠性非常高等特點）的產(chǎn)品是比較困難的，且開發(fā)的周期也會比較長，這就使得產(chǎn)品定價最大撇脂的目標在實現(xiàn)時面臨很大的困難。首先，必須能開發(fā)出相當有技術優(yōu)勢和競爭力的新產(chǎn)品，同時，要做好充分的銷售推廣的準備，從設計的前期就要開展需求調(diào)查和宣傳，一旦確定需求和開發(fā)的可行性后要盡量縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，同時，提前向客戶宣傳以便縮短新產(chǎn)品上市后推廣的周期。最后，在新產(chǎn)品上市后要加大宣傳和推廣以期望在最短的時間內(nèi)賺取最大的撇脂利潤。但最高市場撇脂定價目標對現(xiàn)有產(chǎn)品的定價并不適用，其適用的范圍只是針對技術要求高或特色鮮明的新產(chǎn)品。價格目標是設定也因品牌定位的不同而各有不同。為了解決前面提到的A公司在定價目標上面的問題?？偨Y(jié)起來可以得出A公司的定價目標如下：1.對現(xiàn)有成熟產(chǎn)品而言，中國的品牌J在國內(nèi)優(yōu)質(zhì)市場和海外市場的定價目標為：最高市場份額。進口品牌美國的S在進口品牌市場的定價目標為：最高市場份額。進口品牌意大利的T和法國的F的定價目標為：產(chǎn)品質(zhì)量領先。2.對新產(chǎn)品開發(fā)而言，以價格為導向的中國品牌J的新產(chǎn)品可以采用的定價目標為：最高市場份額。綜上所述，A公司在定價目標方面根據(jù)產(chǎn)品的特點和生命周期（新產(chǎn)品和成熟產(chǎn)品），采用了最高市場份額、最高市場撇脂、產(chǎn)品質(zhì)量領先這三種定價目標，。其中需要特別指出的是：目標的設定還需要公司管理層提供公司戰(zhàn)略方面的信息。本文提出的關于新產(chǎn)品的定價目標還是略顯簡單了。如果要設定一個理想的定價目標，最有效的方法是通過前面提到的在組織架構上設置一個市場部。在新產(chǎn)品開發(fā)到投入市場的全過程需要市場部的全程介入，通過市場需求的收集、競爭對手產(chǎn)品情況的收集、結(jié)合新產(chǎn)品市場開發(fā)的定位以及最終的投產(chǎn)效果等與產(chǎn)品市場定位有關的因素的分析，最終確定新產(chǎn)品的定價目標。通過以上產(chǎn)品定價目標的設定，確立公司高中低檔不同品牌的品牌形象，從而A公司最終價格方法的選擇和價格的指定提供了宏觀的指導。（二）加強企業(yè)產(chǎn)品的市場需求分析1.設定專門對市場需求進行銷售預測，一般選擇市場部作為需求預測的歸口部門，同時其他部門（如技術部、財務部）配合市場部共同完成的市場需求的預測和分析。2.加強需求預測分析的科學性。為了通過對市場分析指導產(chǎn)品定價，這就對市場預測和分析提出了比A公司更高的要求，需要改變原有只單憑經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)預測的方法，如果希望能對企業(yè)定價起到指導性作用則需要繪制出公司產(chǎn)品的市場價格需求曲線。具體來看A公司需要通過需求分析正確了解其現(xiàn)在的和潛在的顧客對價格的敏感性，以及人們愿意在價格和產(chǎn)品特性上所作的取舍程度。大多數(shù)公司作了一些嘗試取測量它們的需求曲線。3.A公司在產(chǎn)品價格制定時要以客戶需求作為指導因素之一。為了提高需求的知道性，需要收集所有和需求有關的信息建立一張需求表，對所有市場已知和未知的客戶做一個準備和羅列，以A公司目前的業(yè)務情況來看，該企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了中國所有的省份，強大的銷售網(wǎng)絡能夠提供非常詳細的客戶需求情況。具體來看，預測可以采用直接預測與間接預測相結(jié)合的方法。預測市場上有需求的A公司產(chǎn)品的客戶，并注明每個客戶的預測的總需求量及客戶類型。直接預測客戶的需求量，具體方法可以通過預測可以通過收集客戶的大小規(guī)模，年用氣量，新增用氣需求的多少，甚至通過和用戶提供的發(fā)展規(guī)劃，直接得到用戶提供的相關數(shù)據(jù)，進行預測。如果不能直接預測，即如果得不到詳盡的客戶需求數(shù)據(jù)的，可以采用間接預測的方法。間接預測也就是尋找到被預測客戶最接近的可以直接預測的客戶的數(shù)據(jù)，用該數(shù)據(jù)代替被預測客戶的數(shù)據(jù)。此外，對公開招標的項目，可以通過最終的中標情況了解到項目方面的市場總的需求。并對這些需求進行歸類，最終得到A公司市場的真實需求情況。有了一份詳細準確的需求表，同時，結(jié)合上面的三種分析方法得到的不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的需求曲線對公司的市場定價會起到非常好的指導意義。（三）確定合理成本核算首先，對于成本核算體系不靈活和累計生產(chǎn)的影響問題。A公司可以在成本核算時，估算不同生產(chǎn)能力和數(shù)量情況下，公司的不同產(chǎn)品的成本，可以分別為這些產(chǎn)品的價格和數(shù)量對應關系制作出相應的表格、曲線和公式供公司管理者和市場部門做價格決策時參考。并且要（按季度或以半年為單位）經(jīng)常對產(chǎn)品的成本進行從新核算，核算時同時也就對累計效應進行了很好的核算，從而解決了累計效應被成本核算忽略的情況。其次，對新產(chǎn)品的定價可以考慮采用目標成本法來對新產(chǎn)品的成本進行核算、控制和優(yōu)化。為了避免重復開發(fā)和無效開發(fā)的產(chǎn)生，新產(chǎn)品的成本核算可以通過目標成本法，提高新產(chǎn)品的競爭力。目前已經(jīng)有很多公司采用目標成本法。這種方法的過程如下：公司先用市場研究的方法確定一個新產(chǎn)品的開發(fā)設計功能。然后，根據(jù)銷售訴求和競爭價格確定該產(chǎn)品的定價。公司從價格中減去設計毛利和產(chǎn)品定位預期的利潤，然后得到目標成本。然后，公司再檢查每一個成本項目——設計、工程費、制造費、銷售費等等。公司考慮的是調(diào)整細目、減少實現(xiàn)功能的成本和降低供應商成本的方法。其整個目標是使最后的成本項目控制在目標成本之內(nèi)。如果不成功，公司就會反對開發(fā)這個項目，因為它無法按目標價格銷售從而實現(xiàn)目標利潤。這樣就可以避免開發(fā)出來卻沒有銷售的尷尬局面的出現(xiàn)。具體產(chǎn)品的目標成本確定時，還要結(jié)合前面一節(jié)提到的新產(chǎn)品的定價目標（最高市場份額或最高市場撇脂）確定目標成本，再以目標成本為依據(jù)去確定項目的可行性，去優(yōu)化項目。通過目標成本法可以解決A公司新產(chǎn)品開發(fā)的遇到的不能得到市場的認可、重復產(chǎn)品過多的問題。（四）引入競爭者的策略分析1.設定專門對競爭者信息進行分析的主管部門，一般選擇市場部作為競爭者信息進行收集分析的主管部門，同時其他部門（如技術部、售后服務部）配合市場部共同完成的市場需求的預測和分析。2.及時更新競爭者的發(fā)展變化信息。在這里需要再強調(diào)一下競爭關系是一個長期的不斷變化和發(fā)展的關系。因此，這就要求A公司在了解競爭對手時要做到一下兩點：首先，在一切可能的合法的條件下，盡可能多的廣泛細致的收集競爭對手的信息，包括市場，客戶，媒體，以及和競爭對手有業(yè)務往來關系的團體、組織機構（如行業(yè)協(xié)會、設計院，國家政府相關部門等）盡可能多的詳細的全面的收集競爭對手的信息，進行整理和分析，根據(jù)競爭利害關系的大小，分清主次。形成A公司自己的競爭對手資料庫，供公司銷售部、市場部或管理層，定價或決策時參考。同時，要持續(xù)不斷的收集競爭對手的信息，特別要關心對手的變化、發(fā)展和調(diào)整，并及時更新競爭對手信息的資料庫。以便公司及時根據(jù)對手的變化做出應對和調(diào)整。（3）公司在產(chǎn)品定價時要以競爭者信息的分析作為參考，并且需要根據(jù)可能對公司定價有影響的競爭者變動信息（如：競爭者價格變動、產(chǎn)品品種的調(diào)整，銷售區(qū)域及市場調(diào)整、組織機構變動等）做出積極主動的回應，對是否需要對A公司的定價做出調(diào)整做出及時且慎重的判斷。四、結(jié)論現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的競爭已經(jīng)日趨白熱化，在這樣激烈的競爭下，公司的營銷組合方選擇就顯非常重要，而其中作為最容易調(diào)整的營銷組合因素的價格則會對整個營銷組合乃至企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生重大而深遠的影響。本文正是選擇以價格這樣一個非常敏感而又重要的題目作為論述的中心。本文通過對具體企業(yè)存在問題的分析和解決，論述了如