管理學(xué)基礎(chǔ)課件：控制與協(xié)調(diào)

控制與協(xié)調(diào)[學(xué)習(xí)目標]了解控制的含義及其類型

了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容、協(xié)調(diào)組織沖突的對策

了解利益協(xié)調(diào)的各種方式

掌握控制的幾種方法

掌握培養(yǎng)核心競爭力的方法[能力目標]熟悉協(xié)調(diào)原理，培養(yǎng)協(xié)調(diào)組織沖突的能力，能熟練制定合理的控制標準的方法[案例分析]綜合控制計劃的制訂

張正在幾天前被任命為一家化妝品公司的總經(jīng)理.他很快就發(fā)現(xiàn)這家公司存在著很多問題,而且其中的大多數(shù)問題都與公司不適當?shù)目刂乒芾碛嘘P(guān).例如;他發(fā)現(xiàn)公司各部門的預(yù)算是由各部門自行制定的,前任總經(jīng)理對各部門上報的預(yù)算一般不加修改就簽字批準;公司內(nèi)部也沒有專門的財務(wù)審核人員,因此對各部門的預(yù)算和預(yù)算的實施情況根本就沒有嚴格的審核.在人事方面,生產(chǎn)一線人員流動率大,常有人不辭而別,行政工作人員遲到早退現(xiàn)象嚴重,而且常有人在工作時間利用公司電話炒股票。

公司對這些問題都沒有采取有效的控制措施,更沒有對這方面的問題進行及時調(diào)整或解決.不少中層管理者還認為,公司業(yè)務(wù)不景氣,生產(chǎn)人員想走是很正常的,行政工作人員在沒什么工作可做的情況下,遲到早退,自己想辦法賺點錢也是可以理解的,對此沒有必要大驚小怪。張正認為,要改變公司的面貌,就一定要加強資金,人員等方面的控制,為此,就需要制定出一個綜合控制計劃。案例思考

1．張正的想法是否正確？控制能起到什么作用？

2．為了改變公司的面貌,這個綜合控制計劃應(yīng)包括哪幾方面內(nèi)容？一、控制的概念與特點

控制是指控制者按照給定的條件和目標，對受控者施加影響的過程和行為。

從一定意義上說，管理的過程就是控制的過程，因此控制既是管理的一項重要職能，又貫穿于管理的全過程。一般說，管理中的控制則是指管理者為了達到一定的目的，運用一定的控制機制和控制手段，對被管理者施加影響的過程。第一節(jié)控制概述在管理中構(gòu)成控制活動必須具備三個條件：第一，要有明確的目的或目標，沒有目的或目標就無所謂控制；第二，受控者必須具有多種發(fā)展可能性，如果事物的發(fā)展的未來方向和結(jié)果是唯一的、確定的，就談不上控制；第三，控制者可以在被控者的多種發(fā)展可能性中通過一定的手段進行選擇，如果這種選擇不成立，控制也是無法實現(xiàn)。控制活動具有如下的特點：

1.控制是一種有目的的活動?？刂乒ぷ鞯囊饬x體現(xiàn)在通過發(fā)揮“糾偏”和“適應(yīng)”的功能，促使組織更有效地實現(xiàn)其根本目標。

2.控制是一種整體性的活動?？刂频闹黧w不僅是管理人員，還應(yīng)是組織的全體成員參與，控制的對象包括組織活動中的各個方面。所以管理控制中應(yīng)把組織的活動作為一個整體來看待，使各個方面協(xié)調(diào)一致，達到整體優(yōu)化。

3.控制是一種動態(tài)性的活動。組織本身是動態(tài)的，其外部環(huán)境和內(nèi)部條件隨時都在發(fā)生變化，從而決定了控制標準和方法不可能固定不變。

組織控制系統(tǒng)二、控制的目的與作用（一）控制的目的 控制的主要目的是保證組織在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境中實現(xiàn)事先設(shè)定的目標。具體包括以下兩方面的內(nèi)容：1.通過維持現(xiàn)有狀況確保組織實現(xiàn)計劃目標。2.通過突破現(xiàn)有狀況促進組織目標實現(xiàn)。（二）控制的作用1.控制是完成計劃任務(wù)，實現(xiàn)組織目標的保證。 2.控制是及時改正缺點，提高組織效率的重要手段。 3.控制是組織創(chuàng)新的推動力?？刂剖且环N動態(tài)的、適時的信息反饋過程，是一種積極主動地管理活動。三、控制的類型（一）按控制的主體分類

按控制的主體分類，控制分為直接控制和間接控制。直接控制是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平，從而消除或減少由于管理不善造成偏差的一種控制。間接控制是觀察管理人員的未來行動，跟蹤和找出造成不良結(jié)果的原因，追究個人責(zé)任并使他們在實踐中改正的過程。 （二）按控制的環(huán)節(jié)分類按控制的環(huán)節(jié)分類，控制分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。前饋控制是指在活動開展之前就認真分析研究進行預(yù)測并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法?，F(xiàn)場控制是指計劃正在執(zhí)行的過程中，主要是由基層管理人員采取的一種控制工作的方法。通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)來控制下屬人員的活動反饋控制是指管理人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。一、控制的原理

任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系就叫耦合?？刂普摼褪茄芯狂詈线\行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準?？梢酝ㄟ^對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。

檢查工作是否按既定的計劃、標準、方法進行，若有偏差，就要分析原因，發(fā)出指示，并做出改進，以確保組織目標的實現(xiàn)。

在管理中，控制過程可以分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制兩種。第二節(jié)有效控制1．開環(huán)控制

所謂開環(huán)控制，是指受控者不對控制者產(chǎn)生反作用的控制過程，也即不存在反饋回路的控制。在這種控制中，控制系統(tǒng)的輸出僅由輸入來確定。在實際中則表現(xiàn)為控制者在發(fā)出控制指令后，不再參照受控者的實際情況重新調(diào)整自己的指令。其控制原理是，在對系統(tǒng)情況和外界干擾有了大致分析研究的基礎(chǔ)上，通過控制初始條件，使系統(tǒng)能不受外界干擾的影響準確無誤地轉(zhuǎn)移到目標狀態(tài)。這種控制可用圖8－1表示：

在管理中采用開環(huán)控制具有作用時間短、成本低等優(yōu)點，在外界干擾較小且變化不大的情況下，有一定的控制作用。但這種控制由于沒有反饋機制，無法發(fā)現(xiàn)和糾正計劃和決策實施中與預(yù)定目標之間的偏差，缺乏抗干擾能力，因此僅能適用于那些干擾不大且能規(guī)則變化的管理活動，而在復(fù)雜多變的情況下，則不能起到控制作用，因此有很大的局限性。2．閉環(huán)控制 閉環(huán)控制是指存在反饋閉合回路的控制。在閉環(huán)控制中，受控者能反作用于控制者，并使其再輸出增強或者減弱，以保證預(yù)定目標的實現(xiàn)。其控制原理是：當受控者受干擾的影響，其實現(xiàn)狀態(tài)與期望狀態(tài)出現(xiàn)偏差時，控制者將根據(jù)這種偏差發(fā)出新的指令，以糾正偏差，以低消干擾的作用。這種控制如圖8－2所示。

在閉環(huán)控制中，由于控制者能根據(jù)反饋信息發(fā)現(xiàn)和糾正受控者運行的偏差，所以有較強的抗干擾能力，能進行有效的控制，從而保證預(yù)定目標的實現(xiàn)。管理中所實行的控制多是閉環(huán)控制，所用的控制原理主要是反饋原理。在圖8－2中，如果我們把輸入值用X表示，輸出值用y表示，受控者的功能用S表示，控制系統(tǒng)也即反饋系統(tǒng)的作用用R表示，偏差信息用△X表示，則有：y＝S（X＋△X）＝S（X＋Ry）=Sx+SRy于是可以得到：式中稱反饋因子或控制參數(shù)，它反映閉環(huán)控制系統(tǒng)的反饋功能或控制功能。 管理中所運用的反饋原理主要是負反饋原理，其反饋回路的流程如圖8－3所示。

偏差信息實際成效與實際標準比較計量工作成效實際工作成效分析偏差原因制定糾正偏差計劃進行糾正預(yù)期工作成效圖8－3二、控制的過程

控制的基本過程是根據(jù)計劃的要求，建立衡量績效的標準，把實際結(jié)果與預(yù)定標準相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差，在此基礎(chǔ)上，有針對性地采取必要的糾正措施，確保組織資源的有效利用和組織目標的實現(xiàn)。不論控制活動的對象是什么，任何一項活動的全過程都存在相似之處。管理控制的工作過程包括三個步驟，即建立控制標準、衡量工作績效和采取糾正措施。1．確立標準確立標準，是進行控制的前提，沒有標準就無法進行控制，因而是控制首先要進行的步驟。一般說，控制標準是計劃的具體化，但是它又是從計劃方案中選出的對工作成效進行評價的關(guān)鍵指標或關(guān)鍵點。在這些點上進行控制，可以使管理人員了解計劃進展的關(guān)鍵情況，而不必過問計劃執(zhí)行過程中的每一個步驟。一般說，確立標準要明確兩個問題：一是控制范圍的大小。其總的原則是應(yīng)對所有與組織目標有緊密關(guān)系的活動都進行控制，但有時也要有重點；二是控制的標準要求，即要求標準目的性要明確，要有可行性和可檢驗性。2．衡量績效 標準一旦確立，控制過程的第二個基本步驟就是對績效的衡量，即用標準去衡量活動的成效，提示偏差，并為糾正偏差提出要求，指明方向。 對實際活動成效的衡量，就是將實際活動的結(jié)果同標準進行比較。從決策或計劃的執(zhí)行過程來看，也就是進行追蹤檢查。通過追蹤檢查，可以獲得大量執(zhí)行情況信息，將這些信息反饋給主管部門，經(jīng)過整理和分析，就可作為制定糾偏措施，也即進行有效控制的依據(jù)。所以，衡量績效是關(guān)系到控制是否準確、是否有效的承上啟下的重要步驟。3．糾正偏差 控制最終是通過糾正偏差來實現(xiàn)的。因此，糾正偏差是控制的目的，也是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。糾正偏差是根據(jù)反饋的偏差信息，進行分析、決策、制定措施，并付諸實施，以使系統(tǒng)重新進入原定計劃軌道，保證目標實現(xiàn)的過程。三、控制的方法

在管理實踐中，人們總結(jié)出一系列控制方法，這里重點介紹預(yù)算控制的基本內(nèi)容。（一）預(yù)算控制

預(yù)算是以數(shù)字形式表示的計劃，預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算，即用財務(wù)數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。預(yù)算控制是指根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動在完成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而使費用支出受到嚴格有效的約束。

預(yù)算主要涉及以下幾方面的內(nèi)容：收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算和生產(chǎn)負債預(yù)算五個方面。1．收入預(yù)算

收入預(yù)算是對企業(yè)未來一段時間經(jīng)營收入情況的說明。從財務(wù)的角度預(yù)測了企業(yè)未來活動的成果。由于企業(yè)來源主要是產(chǎn)品銷售，所以，收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算。即通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標利潤必須達到的銷售水平。為了更好地控制企業(yè)的未來活動，需要按產(chǎn)品、市場和消費群編制分項銷售計劃和季度或月度銷售收入。2.支出預(yù)算

支出預(yù)算是編制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種支出預(yù)算。收入預(yù)算和支持預(yù)算都是從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。不同的企業(yè)，支出的項目不同，支出預(yù)算是針對直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和附加費用預(yù)算編制的。（1）直接材料預(yù)算。是指企業(yè)為了實現(xiàn)銷售收入，而對所需的原材料的種類和數(shù)量進行的預(yù)算。直接材料預(yù)算可成為采購部門編制采購預(yù)算的基礎(chǔ)。（2）直接人工預(yù)算。是指企業(yè)為了生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品，而對所需的人工的數(shù)量和種類進行的預(yù)算。（3）附加費用預(yù)算。是指企業(yè)支付于行政管理、銷售服務(wù)、設(shè)備維修和固定資產(chǎn)折舊等方面的預(yù)算。3.現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制?，F(xiàn)金預(yù)算只能包括現(xiàn)金流程中的項目，賒銷所得的應(yīng)收款在用戶實際支付以前，不能列作現(xiàn)金收入。

收入預(yù)算、支出預(yù)算、和現(xiàn)金預(yù)算都是屬于短期預(yù)算。4.資金支出預(yù)算 資金支出預(yù)算是一個長期預(yù)算。預(yù)算可以有效地組織各種資源。支出的項目包括：用于新改造或擴充生產(chǎn)設(shè)施的支出；用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出。用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。5.資產(chǎn)負責(zé)預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進行預(yù)測。它是將分預(yù)算匯總在一起，通過對預(yù)算表的分析，可以發(fā)現(xiàn)某些分預(yù)算的問題，有助于及時地采取調(diào)整措施。通過分析流動資產(chǎn)與流動負責(zé)的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)安全性和償債能力的大??；通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負責(zé)情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制。組織中的預(yù)算控制體系預(yù)算的作用及其局限性1.作用：（1）使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性。（2）預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標準。（3）通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)。（4）數(shù)量形式的預(yù)算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。2.局限性（1）只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化企業(yè)形象的改善加以重視。（2）編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。（3）在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點不合時宜。（4）對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。（二）比率分析控制

比率分析是用同一期財務(wù)報表上的有關(guān)數(shù)額互為比較，得出的判斷經(jīng)營效果好壞的比率。常用的比率有兩種類型：財務(wù)比率和經(jīng)營比率。1．財務(wù)比率（1）流動比率。是指企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債之比。它反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動債務(wù)的能力。是衡量公司短期償債能力最常用的指標。一般情況下，比率越大，表明公司短期償債能力越強；反之，說明公司的短期償債能力不強。一般財務(wù)健全的公司，其流動資產(chǎn)應(yīng)遠高于流動負債，起碼不得低于１：１，一般認為大于2：1較為合適。但是，流動比率過大，并不一定表示財務(wù)狀況良好，尤其是由于應(yīng)收帳款和存貨余額過大而引起的流動比率過大，則對財務(wù)健全不利，一般認為這一比率超過5∶1，則意味著公司的資產(chǎn)未得到充分利用。（2）負債比率。是指企業(yè)總負債與總資產(chǎn)之比。它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系。這一比率，可以測知公司長期償債能力的大小，因為負債是一種固定責(zé)任，不管公司盈虧，均應(yīng)按期支付利息，到期必須償還。一般認為負債比率的最高限為３∶１。但是，負債比率過低并不一定有利，因為公司自有資本相對于負債來說，只需維持在一定水準足以保障公司信用就可以了。此比率過低表明公司舉債經(jīng)營能力有待增強。（3）盈利比率。是指企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，它們反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況。常用的比率有：

①銷售利潤率。是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關(guān)系。它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)產(chǎn)品銷售中獲得利潤的能力。將不同的銷售利潤率相比較，能為企業(yè)的經(jīng)營控制提供信息。 ②資金利潤率。是指某經(jīng)營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之間的比例關(guān)系。它是衡量企業(yè)資金利用效果的一個重要指標。反映了企業(yè)利用投入的全部資金實現(xiàn)凈利潤的能力。 ③投資報酬率。是指一定時期內(nèi)的營業(yè)利潤和該期的投資占用額的比例關(guān)系。該比率表示了投資和投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金之間的特有關(guān)系，它提供了一種對各種投資收益進行比較的方法。2．經(jīng)營比率 （1）庫存周轉(zhuǎn)率。是指銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系。它反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動資金使用情況。（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。是指銷售總額與固定資產(chǎn)的比例關(guān)系。該指標用以測知固定資產(chǎn)的利用效率。其比率越高，表明固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，固定資產(chǎn)的閑置越少；反之則不然。當然，這一比率也不是越高越好，太高則表明固定資產(chǎn)過度投資，會縮短固定資產(chǎn)的使用壽命。（3）銷售收入與銷售費用的比率。該比率表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動的效率。銷售費用包括的內(nèi)容很多，還可以進行更加具體的分析。（三）審計控制 審計是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)?？蓪徲嫹譃槿N類型：外部審計、內(nèi)部審計和管理審計。1．外部審計 外部審計是由外部機構(gòu)（如會計師事務(wù)所）選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進行獨立的評估。外部審計人員需要抽查企業(yè)的基本財務(wù)記錄，驗證其真實性和是否符合會計準則。 外部審計的優(yōu)點是審計人員與經(jīng)營管理者沒有行政上的依附關(guān)系，能夠保證審計的獨立性和公開性。 外部審計的缺點是外來審計人員不了解經(jīng)營情況，在具體業(yè)務(wù)的審計中，帶來一些困難。2．內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是由企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)或由財務(wù)部門的專職人員來獨立地進行的，內(nèi)部審計兼有許多外部審計的目的。它不僅要像外部審計那樣核實財務(wù)報表的真實性和準確性，還要分析企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理；不僅要評估財務(wù)資源的利用效率，而且要檢查和分析企業(yè)控制系統(tǒng)的有效性；不僅要檢查目前的經(jīng)營狀況而且要提供改進這種狀況的建議。 內(nèi)部審計的局限性：內(nèi)部審計需要很多的費用；要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差所在；要能很好地完成這些工作，而又不引起被審計部門的不滿，需要對審計人員進行充分的技能訓(xùn)練；如果審計過程中不能進行有效的信息和思想溝通，那么可能會對組織活動帶來負激勵效應(yīng)。3．管理審計

管理審計是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法。它比外部審計和內(nèi)部審計范圍廣。管理審計是利用公開記錄的信息，用管理績效把企業(yè)和其它同行企業(yè)進行比較，來判斷企業(yè)經(jīng)營和管理的水平。 企業(yè)的管理績效包括：經(jīng)濟功能、收入合理性、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、研究與開發(fā)、財務(wù)政策、生產(chǎn)效率、銷售能力、管理者素質(zhì)和能力。 管理審計通過管理績效為組織未來的工作程序和結(jié)果提供了依據(jù)。但管理審計也存在缺陷，過多的評價了過去的結(jié)果，而不注重未來和預(yù)測，需要在工作中不斷完善。 由于控制貫穿管理的全過程，涉及管理的各項職能，因此各種類型的控制及控制的各個工作階段所用的方法是廣泛的。例如，在預(yù)算控制中，要運用財務(wù)會計，管理會計的許多方法；目標控制要運用目標管理的許多方法；參數(shù)控制要運用管理技術(shù)包括預(yù)測技術(shù)、計劃技術(shù)、決策技術(shù)的許多方法等等。一、協(xié)調(diào)概述（一）協(xié)調(diào)的含義

協(xié)調(diào)，或譯和諧。和諧一詞起源于希臘文harmonia，意即聯(lián)系、勻稱，是指客觀事物諸方面的配合和協(xié)調(diào)，亦即指自然界多樣性中的統(tǒng)一。和諧一詞，英語為harmony，俄語為。是指各種物質(zhì)運動過程內(nèi)部各種質(zhì)的差異部分、因素、要素，在組成一個統(tǒng)一整體、協(xié)調(diào)一致時的一種相互關(guān)系和屬性。協(xié)調(diào)作為一種相互關(guān)系和物質(zhì)屬性，具有三個重要點：第三節(jié)有效協(xié)調(diào)第一，協(xié)調(diào)是一個整體概念，物質(zhì)內(nèi)部單獨一個孤立的組成要素不能構(gòu)成為協(xié)調(diào)。第二，各個組成部分、要素、因素之間不是雜亂無章的關(guān)系，而是有機的聯(lián)系，并表現(xiàn)為協(xié)調(diào)一致性、對稱性和有序性。第三，協(xié)調(diào)不是“調(diào)和”、“停滯”，也不能簡單地歸結(jié)為“共性”，協(xié)調(diào)不能取消事物的矛盾斗爭和事物之間的差異性，協(xié)調(diào)是事物對立面的統(tǒng)一，差異中的一致。協(xié)調(diào)的作用表現(xiàn)在以下幾方面：1.使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。2.解決沖突，促進協(xié)作。3.提高組織效率。（二）協(xié)調(diào)的內(nèi)容

1.組織間的協(xié)調(diào)。即兩個或兩個以上組織相互之間的協(xié)調(diào)與配合。

2.組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)。即組織內(nèi)部各層級、各部門的職權(quán)責(zé)利等內(nèi)容的協(xié)同與配合。

3.領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部協(xié)調(diào)。即領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部在組織、決策、用人、指揮、控制、權(quán)限、職責(zé)等方面的協(xié)同與配合，它是整個組織協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。

4.人際關(guān)系協(xié)調(diào)。即人與人之間在思想觀念、行為等方面的協(xié)同與配合，這是協(xié)調(diào)中最為復(fù)雜、最為繁重的任務(wù)。 企業(yè)是一個由多要素組成的、開放的組織，在其生存和發(fā)展過程中，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系很多也很復(fù)雜，大體上可以分為兩部分：一部分是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，一部分是企業(yè)與外部環(huán)境間的關(guān)系。1.組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)。（1）各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)。組織要順利地運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)組織總目標的要求，對組織各要素進行統(tǒng)籌安排和合理配置，并使各環(huán)節(jié)相互銜接、相互配合。對生產(chǎn)要素進行協(xié)調(diào)的主要工具是計劃。（2）企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，沒有股東也就沒有企業(yè)。協(xié)調(diào)企業(yè)與股東的關(guān)系，爭取現(xiàn)有股東和潛在投資者的了解、信任和支持，以最大限度地擴大企業(yè)資金來源。（3）組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是正式途徑以外的非正式關(guān)系，如同學(xué)關(guān)系、親朋關(guān)系等。2.組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。（1）組織與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)。市場經(jīng)濟下，企業(yè)與消費者可謂“唇齒相依”。（2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)。這里的政府不是指作為國有資產(chǎn)所有者的政府，而是指作為經(jīng)濟、社會管理部門的政府。（3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)。新聞界通過新聞報道、新聞評論、社會討論等形式來引導(dǎo)公眾輿論。它既是企業(yè)處理對外關(guān)系的一個重要媒介，又是企業(yè)對外關(guān)系中的一個方面。（4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。任何組織都是在一定的社區(qū)中運作的，因此，必然與社區(qū)及社區(qū)中的社會公眾發(fā)生種種聯(lián)系。（三）協(xié)調(diào)組織沖突的對策

沖突是指兩個或兩個以上的行為主體印在特定問題上目標不一致、看法不相同或意見分歧而產(chǎn)生的相互矛盾、排斥、對抗的一種態(tài)勢。通常，解決組織沖突的對策有以下幾種方法：回避、強制解決、妥協(xié)、樹立更高目標、合作[案例分析] 如何進行協(xié)調(diào)

裕豐實業(yè)總公司孫總經(jīng)理與王副經(jīng)理，因為工作上的分歧，產(chǎn)生了誤解，最近一段時間，隔閡越來越大，矛盾也在加劇?？偨?jīng)理辦公室吳秘書想方設(shè)法在其間協(xié)調(diào)，但收效甚微，分歧和矛盾依然存在，雙方都認為，是對方故意給自己過不去。

機會終于來了。一天，總經(jīng)理病了，住進了醫(yī)院，吳秘書到醫(yī)院看望，把帶來的禮品放到床頭，然后對總經(jīng)理說：“我是代表王副總經(jīng)理來的。總經(jīng)理病了，王總聽說后，很關(guān)心，叫我同他一起來看望你，但在來醫(yī)院的路上被銷售部經(jīng)理叫去了，說有急事，非要地去處理不可。”孫總聽后很感動。過了一段時間，王副總經(jīng)理病了，住進了同一家醫(yī)院，吳秘書到醫(yī)院看望，又買了禮品放到床頭然后對王總說：“我是受孫總委托來的，孫總原定下班后與我一起來醫(yī)院看望你，臨時業(yè)務(wù)部經(jīng)理有急事，硬把他給拉走了。孫總要我轉(zhuǎn)達他對您的問候，并祝您早日恢復(fù)健康，說公司離不開您!”躺在病床上的王總聽后，感動得熱淚盈眶，心想自己過去是錯怪孫總了。今后一定要配合孫總積極工作。

經(jīng)過吳秘書從中協(xié)調(diào)，縮短了兩位經(jīng)理之間的距離，驅(qū)散了籠罩在他們心頭的烏云。王總出院后，主動與孫總打招呼，孫總也熱情問候，兩人和好如初。

案例思考1．應(yīng)用協(xié)調(diào)原理，分析吳秘書的協(xié)調(diào)對策。2．評價吳秘書處理兩位老總的做法。二、協(xié)調(diào)的升華——核心競爭力 核心競爭力最早由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默于1990年提出。（一）核心競爭力的含義 核心競爭力是指組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，是組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。

核心競爭力具有其獨特的特征：

1.獨特性。核心競爭力必須是獨一無二、為組織所特有的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。核心競爭力是相對于競爭對手而言的，因而它一定是與競爭對手不同的獨特的能力。

2.價值性。核心競爭力是組織獨特的競爭能力，這種能力首先能很好地實現(xiàn)組織所看重的價值。從而給組織帶來競爭優(yōu)勢。并富有戰(zhàn)略價值。

3.不易模仿性。核心競爭力是組織所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為組織帶來超過平均水平的利潤。

4.時間性。通常來說，核心競爭力是組織長期沉淀積累形成的，不容易被改變，但并不是一成不變的。隨著組織的不斷發(fā)展，核心競爭力會被不斷賦予新的內(nèi)容，如組織戰(zhàn)略、競爭對手實力以及外界環(huán)境發(fā)生變化，核心競爭力也應(yīng)有相應(yīng)的改變。因而，核心競爭力具有一定的時間性。

5.集合性。核心競爭力雖然具有局部性，但絕不是單一的，它是經(jīng)過整合了的能力，也正由于集合性的特點，核心競爭力才具有獨特性。

6.延展性。核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當前的而且包括潛在需要，這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領(lǐng)域的積極運用而得以實現(xiàn)，從而可為組織不斷創(chuàng)造新的利潤點。（二）核心競爭力的影響因素核心競爭力的影響因素有以下幾方面：1.人力資源—獲取核心競爭優(yōu)勢最根本的動力。組織運作需要人的參與，需要把組織外部的知識和內(nèi)部的知識融合起來，因此說人是獲取核心競爭優(yōu)勢的源動力。2.物質(zhì)資源—獲取核心競爭優(yōu)勢的物質(zhì)基礎(chǔ)。要保持組織的核心競爭力，還必須具備相應(yīng)的物資基礎(chǔ)。這些物資條件包括組織的核心技術(shù)、信息系統(tǒng)、辦公場所等都對核心競爭力產(chǎn)生一定的影響。3.組織環(huán)境—保持和增強核心競爭力的軟環(huán)境。組織環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。4.戰(zhàn)略—指引核心競爭力的方向。真正能夠指引組織健康發(fā)展的應(yīng)該是融合了組織高層領(lǐng)導(dǎo)思維的科學(xué)系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略（三）核心競爭力的組成部分

1.研究和開發(fā)能力。研究與開發(fā)是指為增加知識總量，以及運用這些知識去改造新的應(yīng)用而進行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動。它包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)容。知識和技術(shù)是企業(yè)核心競爭力的首要核心，企業(yè)只有擁有自己的研究和開發(fā)能力，形成自己的技術(shù)、知識核心，才能使競爭對手難以模仿和超越，從而保持長久不衰的競爭優(yōu)勢。

2.技術(shù)轉(zhuǎn)化能力。技術(shù)轉(zhuǎn)化能力是指企業(yè)把技術(shù)創(chuàng)新活動得到的新技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)，從而轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力的能力。技術(shù)轉(zhuǎn)化過程實際是科技成果的轉(zhuǎn)化過程。它對新技術(shù)有一定的要求：利用新的技術(shù)知識生產(chǎn)的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)具有使用價值，符合市場需要，市場前景廣闊，競爭力強；新的技術(shù)知識應(yīng)用于生產(chǎn)時間時，能節(jié)約能源，降低消耗，提高生產(chǎn)效率；新的技術(shù)知識與企業(yè)現(xiàn)有原材料、廠房、設(shè)備、人才等配套要素結(jié)合時，能有效利用企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)條件。

3.技術(shù)保護能力。核心競爭力的重要載體之一是企業(yè)的核心技術(shù)，它是企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢的核心之一，因此企業(yè)對核心技術(shù)的保護能力是企業(yè)核心競爭力的核心之一。

4.應(yīng)變能力。應(yīng)變是人的主觀思維的一種“快速反應(yīng)能力”。企業(yè)應(yīng)變能力是企業(yè)能夠改變特定資源，使其產(chǎn)品能夠快速滿足客戶需求的能力，它包括對客觀變化的敏銳感應(yīng)能力和對客觀變化迅速做出的應(yīng)付策略的能力。（四）核心競爭力的培育培育企業(yè)核心競爭力應(yīng)從以下五方面著手：1.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力意識。2.掌握核心技術(shù)。掌握核心技術(shù)對企業(yè)提升競爭力來說是至關(guān)重要的。3.集中資源進行差異化經(jīng)營與管理。4.注重構(gòu)建與發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢。5.塑造知名品牌。三、協(xié)調(diào)的首要目標—利益協(xié)調(diào) 利益協(xié)調(diào)是指針對組織內(nèi)部在各種利益，主要是物質(zhì)利益分配方面可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)的問題而展開的協(xié)調(diào)。（一）利益協(xié)調(diào)方式 利益協(xié)調(diào)機制是指在社會系統(tǒng)變化中協(xié)調(diào)不同利益主體之間相互關(guān)系的組織、制度和發(fā)揮其功能的作用方式。一般地，人們按照其作用領(lǐng)域，將利益協(xié)調(diào)機制區(qū)分為：經(jīng)濟協(xié)調(diào)、政治協(xié)調(diào)、法律協(xié)調(diào)和道德協(xié)調(diào)四種方式。

1.經(jīng)濟協(xié)調(diào)。利益矛盾主要是經(jīng)濟的、物質(zhì)的矛盾，因而經(jīng)濟協(xié)調(diào)機制是利益協(xié)調(diào)的基本的手段。2.政治協(xié)調(diào)。政治是經(jīng)濟的集中體現(xiàn)，政治反映了經(jīng)濟關(guān)系中各階層的根本利益。政治協(xié)調(diào)機制是利用國家的職能、政治制度以及各種政治手段進行協(xié)調(diào)。3.法律協(xié)調(diào)。法律協(xié)調(diào)與政治協(xié)調(diào)極為密切。任何國家不可能沒有法律，法律作為政治的一個部分而存在。4.道德協(xié)調(diào)。道德的產(chǎn)生早于法律。在人類早期，沒有尖銳的利害沖突之前，維護秩序的只有道德。（二）利益協(xié)調(diào)內(nèi)容利益協(xié)調(diào)包括：利益