《海爾集團實施財務共享服務的效果現(xiàn)狀及優(yōu)化探究》12000字（論文）

海爾集團實施財務共享服務的效果現(xiàn)狀及優(yōu)化研究TOC\o"1-2"\h\u32483第1章引言 132681.1研究背景 1305341.2研究意義 214919第2章相關理論及文獻綜述 2278702.1相關概念界定 263272.2國內(nèi)外相關文獻綜述 326367第3章海爾集團實施財務共享服務的機制與現(xiàn)狀 5288333.1海爾集團基本情況 5308443.2海爾集團財務共享服務中心的運行成果 8112923.3海爾集團財務共享服務中心運行中的問題 917239第4章海爾集團實施財務共享服務的效果分析 10277134.1基于成本效率的財務分析 11222444.2風險管理戰(zhàn)略決策的財務分析 134938第5章海爾集團財務共享服務模式的優(yōu)化建議 1591805.1海爾集團財務共享服務優(yōu)化目標和原則 15124925.2海爾集團財務共享服務的優(yōu)化建議 16第1章引言1.1研究背景近代以來，隨著經(jīng)濟全球化和互聯(lián)網(wǎng)信息化的迅猛發(fā)展，各國聯(lián)系日益緊密，在此背景下跨國公司和集團企業(yè)不斷擴張，由此也帶來了一些管理和財務方面的問題。為了解決工作重復和效率低下等影響工作進度的問題，歐洲某咨詢公司首先提出“共享服務”的概念。敢于創(chuàng)新的美國福特公司首先應用并建立起世界上第一家財務共享服務中心，在此之后其他跨國公司也紛紛建立起財務共享服務中心。由于起步的時間相對較早，歐美的財務共享服務發(fā)展的速度較快，其涉及的領域早已超出了財務的范疇。相比較而言，我國在這一領域的發(fā)展就相對滯后，二十一世紀初始，諸如中興通訊、萬科集團、海爾集團等業(yè)務范圍廣的大公司才開始踏上財務共享之路，實施后效果顯著，明顯提升運行效率并節(jié)省成本。這些建立服務中心最早的企業(yè)都以制造類企業(yè)為主，其實踐的成果對財務共享服務在我國的推廣起著重要的作用，而海爾集團作為國內(nèi)規(guī)模最大的制造類企業(yè)，同時作為最早一批實施財務共享服務的企業(yè)，他的整個創(chuàng)建過程和后續(xù)發(fā)展都引起社會的廣泛關注。2006年以來，海爾以共享服務為變革點開展創(chuàng)新，從過去的會計型財務組織轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦墓芾硇拓攧諘嫿M織，從青島分公司的“共享”發(fā)展到旗下貿(mào)易公司和制造公司的多領域“共享”，再到全球范圍內(nèi)海爾分公司的全面“共享”，最終構建了海爾集團的財務共享服務體系，海爾集團的這一舉措既是大數(shù)據(jù)時代下的必然，同時也是面對日益激烈競爭的積極創(chuàng)新。1.2研究意義在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代背景下，傳統(tǒng)的會計模式和理論已經(jīng)無法滿足多元化，復雜化的企業(yè)經(jīng)營需求，財務共享服務由此應運而生。西方國家的企業(yè)已經(jīng)對財務共享服務體系的應用有了相對成熟的理論和實踐成果，而我國在此領域的研究上起步較晚，因此研究成果還沒有得以與國內(nèi)實際狀況相適應，同時也很難對財務共享服務產(chǎn)生良好的指導作用。我國企業(yè)自身的特殊性導致我國財務共享模式的建立、優(yōu)化等不能完全照搬國外的成功經(jīng)驗。本文選取海爾集團為例，對其財務共享服務中心的建立、運作進行系統(tǒng)的總結分析，進一步了解財務共享對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生的影響，并在分析中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題。然后結合國內(nèi)外的相關案例，探討具體問題的優(yōu)化解決方案，從而推動海爾財務共享服務中心更好的發(fā)展，也希望可以為其他企業(yè)未來實施、優(yōu)化財務共享服務提供借鑒。第2章相關理論及文獻綜述2.1相關概念界定共享服務作為一種的新型管理模式，是在具有多個運營單元的公司中組織管理決策的一種整合性的全新方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務單元進行的財務、人力資源管理整合起來，集中處理相關事務，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一服務，從而優(yōu)化組織結構。財務共享服務則是“共享服務”這一概念在財務實際工作中的實際體現(xiàn)，他把企業(yè)財務流程中復雜繁瑣的工作通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)一整合起來，通過規(guī)模化、扁平化、流程再造和資源重新配置的方式實現(xiàn)流程標準化，從而大大提升工作效率，降低成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。2.1.1規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟理論。這一發(fā)展經(jīng)濟學概念，主要說明了在現(xiàn)有生產(chǎn)技術水平不變和相關生產(chǎn)要素投入不變的情況下，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，單位產(chǎn)品所分攤的成本就會降低，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。財務共享服務出現(xiàn)的最主要原因就是基于規(guī)模效應理論，他利用先進的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、專業(yè)型人才和標準化的業(yè)務流程，將各類重復性業(yè)務進行整合，減少內(nèi)部管理成本，有效提高了工作質(zhì)量和工作效率。2.1.2組織扁平化理論組織扁平化理論。這一概念是說企業(yè)通過削減管理層級，減少不必要的工作人員，壓縮重復流程，以此達到快速傳遞信息，有利于上級組織與基層的溝通和管理，使公司管理模式更富有彈性。財務共享服務也是以此為基礎來統(tǒng)籌規(guī)劃對業(yè)務單元進行財務管理。通過這樣的方式，大量減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，使信息傳達更加準確清晰、高效便捷。2.1.3流程再造理論流程再造理論。它是一種企業(yè)活動，內(nèi)容是從根本上重新而徹底地去分析與設計企業(yè)的程序，改善不合理的流程，以使企業(yè)達到戲劇性的成長。其核心思想是要把復雜的業(yè)務進行分解，以期實現(xiàn)企業(yè)整體業(yè)務流程的實質(zhì)性變革，追求全局最優(yōu)，而不是要求每個業(yè)務流程都達到最佳狀態(tài)。企業(yè)財務共享服務的實踐主要是通過流程再造對企業(yè)財務流程進行專業(yè)化分工，并在專業(yè)平臺上統(tǒng)一整合財務功能，對人力、財務等相關職能模塊進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，達到提升財務管理能力和企業(yè)運行效率的目的，使企業(yè)從業(yè)務流程再造中獲得效益。2.2國內(nèi)外相關文獻綜述2.2.1財務共享服務的產(chǎn)生背景財務共享服務最早是由外國人提出的，Robert在1993年對財務共享服務給出了明確定義，他們認為共享服務可以通過合理的資源配置來減少層級結構，降低公司運營成本和提升工作效率，從而使企業(yè)獲得成本上的優(yōu)勢。隨后學者們對財務共享服務做出了更多的研究，也不斷完善和充實了理論。而我國由于西方對此先進經(jīng)驗的帶頭作用，國內(nèi)學者也針對中國特殊的國情，對大型企業(yè)和一些中小型企業(yè)的財務組織結構做出了研究，秦榮生（2015）、姚志剛（2015）以及金蓮花、王華（2016）等學者都對財務共享服務的優(yōu)勢進行了一定程度的歸納，他們認為財務共享服務的實施能夠?qū)I(yè)務核算以統(tǒng)一的規(guī)定集中處理，達到業(yè)務操作規(guī)范和信息透明，進而實現(xiàn)成本的合理控制和效率的穩(wěn)步增長，最終達到企業(yè)提升核心競爭力的目的。2.2.2財務共享服務的運營管理2005年時AndrewKris就說明了業(yè)務流程的優(yōu)化完善對于提升服務中心工作效率的重要性。他認為，企業(yè)可以通過將重復繁雜的職能型工作統(tǒng)一整合、集中處理，從而把更多的精力放在集團的管理和決策方面。2008年時Janssen經(jīng)過研究認為財務共享服務實施時首先應該制定目標、確立原則，然后計劃出全方位的實施方案，構建一個健全的財務共享服務平臺，實施標準化的業(yè)務流程等。我國學者陳虎、李穎在2011年也做了一個行業(yè)調(diào)查，他們的調(diào)查結果中認為運營管理關系到多方面的因素，主要包括工作人員專業(yè)素質(zhì)、標準化程度、績效管理等方面。同時也歸納了實施共享服務中心可能會面臨的各種風險，包括技術、管理、政策等方面。2.2.3財務共享服務中存在的問題與優(yōu)化思路BarbaraQuinn（2014）通過對財務共享模式產(chǎn)生的原因進行分析后發(fā)現(xiàn)，共享服務的出現(xiàn)雖然有必然的聯(lián)系，但是并不是唯一的原因。他認為之所以管理部門出現(xiàn)問題并不是企業(yè)規(guī)模不斷擴大的結果，而是傳統(tǒng)的管理模式本身就存在著問題，主要表現(xiàn)為管理層本身的壟斷性性質(zhì)，和其存在的冗員現(xiàn)象。2012年葉聯(lián)紅以一家跨國公司為研究對象，具體分析了其在財務共享服務中心的運作過程中遇到的關于運營及后期系統(tǒng)優(yōu)化的問題，她首先總結了能夠成功運行的經(jīng)驗，后又分析了問題產(chǎn)生的原因和維護優(yōu)化過程中存在的問題，最后指出要想解決財務共享服務首先要從財務戰(zhàn)略的制定出發(fā)，協(xié)調(diào)好相關技術、業(yè)務流程和管理之間的關系。2.2.3文獻綜評綜上所述，盡管我國相對外國起步較晚，在研究領域和方法上還比較單一，但國內(nèi)專家學者一直關注財務共享服務的發(fā)展現(xiàn)狀，希冀為改善其運營和本土化做出貢獻。因此，本文希望在研究海爾集團財務共享服務案例的基礎上，能夠進一步為其優(yōu)化與改進提出建議。第3章海爾集團實施財務共享服務的機制與現(xiàn)狀3.1海爾集團基本情況3.1.1海爾集團簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年，發(fā)家于青島的一家冰箱制造廠，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，它從瀕臨破產(chǎn)、岌岌可危發(fā)展成現(xiàn)如今全球最大的家電制造商之一，并在上海證券交易所上市，連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌BrandZ最具價值全球品牌100強，旗下?lián)碛?家四家上市公司，在全球設立10大研發(fā)中心、25個工業(yè)園、122個制造中心，108個營銷中心和14萬+銷售網(wǎng)絡，全球現(xiàn)有員工超八萬人，現(xiàn)已發(fā)展成為全球知名的大型跨國企業(yè)。海爾始終堅持以用戶為中心，在滿足用戶需求的同時還追求創(chuàng)造用戶需求。因為注重產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)，海爾的產(chǎn)品創(chuàng)新不斷轉(zhuǎn)型升級，市場份額也在不斷擴大，產(chǎn)品的競爭力也遙遙領先于全球同類產(chǎn)品，海外市場廣闊。海爾集團最大的上市公司海爾智家在最新的財報中公布2019年實現(xiàn)營收2007.62億元，同比增長9.05%；歸母凈利潤82億元，同比增長9.66%。2020一季度，海爾智家營收431.41億元，歸母凈利潤10.7億元，在國內(nèi)外的市場份額逆勢擴張。3.1.2基本財務狀況介紹從近幾年的數(shù)據(jù)來看，海爾每年的凈利潤和營業(yè)收入都處于持續(xù)增長的態(tài)勢。2016年海爾完成了對美國通用電器的收購案，這一舉措，首先彌補了之前沒有并購美泰克的遺憾，其次給了海爾集團走向世界，與全球同行業(yè)公平競爭的機會，最后也是最重要的一點，此次并購可以獲得通用電器的技術支持，為我國技術創(chuàng)新進步又增添了力量。同時此次并購也是其營業(yè)收入較前一年增長32.59%，凈利潤也增長了17.2%。從銷售凈利率和凈資產(chǎn)收益率來看（如表3.1），海爾整體處于一個下降的趨勢，盈利能力也放緩，海爾“人單合一”的創(chuàng)新模式，可能就是短期內(nèi)企業(yè)盈利能力受到影響的原因。表3.1海爾集團基本情況年份2014年2015年2016年2017年2018年基本每股收益（元）1.740.710.831.1361.21主營業(yè)務收入（億元）887.8897.51190.71592.51833凈利潤（億元）749.94350.469.274.4銷售凈利率（%）7.546.65.625.685.33凈資產(chǎn)收益率（%）22.8618.9519.121.4418.983.1.3海爾集團品牌發(fā)展戰(zhàn)略海爾集團從一個瀕臨倒閉的小廠，到現(xiàn)如今的世界五百強企業(yè)，他的戰(zhàn)略發(fā)展過程經(jīng)過了一個漫長的探索過程。從整體發(fā)展過程來看，主要經(jīng)歷了品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段和網(wǎng)絡化戰(zhàn)略發(fā)展階段。3.1.3.1品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984年—1991年）上世紀八十年代，正處于改革開放初期階段，很多企業(yè)都積極引進國外的先進冰箱制造經(jīng)驗，海爾也是其中之一。但是在企業(yè)剛剛發(fā)展起來的時候，都不太重視產(chǎn)品質(zhì)量，只一味注重產(chǎn)量的提升。海爾因為獨特的品牌文化和領導人的堅持，沒有盲目的追求擴大規(guī)模，而是嚴格要求質(zhì)量，不斷精進技術優(yōu)勢，因此當家電市場供過于求的時候，海爾就憑借差異化的優(yōu)勢贏得了聲譽和更多的市場份額。3.1.3.2多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991年—1998年）九十年代時，國內(nèi)掀起兼并重組的浪潮，國家也大力支持。海爾在此背景下以“海爾文化激活休克魚”的創(chuàng)新思路在幾年內(nèi)大刀闊斧兼并了十八家企業(yè)，它也由此走上了多元化的發(fā)展道路。當時因為市場競爭激烈，對質(zhì)量也提出了更嚴格的要求，海爾便借此推出了星級服務體系，在服務上獲得了競爭優(yōu)勢。3.1.3.3國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998年—2005年）二十世紀末期，全球化程度加深，我國與世界的聯(lián)系日益緊密，國家也號召企業(yè)走出去，參與全球化競爭。海爾這時候抓住機會，積極開拓市場，他們認為走出去不應該僅僅追求創(chuàng)收，更應該肩負責任，向世界推廣傳播中國的品牌、中國的文化。由此海爾確立了先國際后國內(nèi)的思路，先開拓發(fā)達國家的市場，然后再進軍發(fā)展中國家。在這一時期內(nèi)，海爾為了推進業(yè)務流程再造，以“市場鏈”為導向，以信息技術為基礎，希望充分帶動資金流以及物流的運行。3.1.3.4全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年）上一階段的“國際化”，是企業(yè)利用自身的資源去創(chuàng)造國際品牌。而“全球化”的品牌戰(zhàn)略發(fā)展的格局更高，顛覆了以往的概念，要利用全球的資源去創(chuàng)造本土化的主流品牌。在這一階段，海爾計劃通過整合全球范圍內(nèi)的研發(fā)、制造、營銷資源，探索出一種互聯(lián)網(wǎng)時代下適合海爾發(fā)展的全新商業(yè)模式：“人單合一雙贏”模式。3.1.3.5網(wǎng)絡化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）：傳統(tǒng)的經(jīng)濟發(fā)展模式是無法完全適應網(wǎng)絡化發(fā)展的時代的。企業(yè)要在適應網(wǎng)絡化發(fā)展的大背景下，制定出企業(yè)獨特的新的發(fā)展模式。海爾在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略發(fā)展階段的思想體現(xiàn)在：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設計，按需制造，按需配送。3.1.4海爾集團實施財務共享服務的歷程海爾集團為了響應企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，2007年在青島率先啟動了財務共享服務中心的建設，2008年又進一步擴大了其推廣范圍，在國內(nèi)的所有分公司內(nèi)做到了共享，此后，又向海外分公司推廣，最終在整個集團內(nèi)部實現(xiàn)了財務共享服務中心的構建，以這種新型的財務管理模式為企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展提供支持。3.1.4.1財務共享服務中心的選址構建財務共享服務中心首先要確定選址問題。海爾集團在經(jīng)過了多重考量后，把范圍定在了北京、上海、重慶、武漢和青島這五個城市中，然后從運營成本、人力資源、基礎設施、商務環(huán)境等幾個角度對其進行了具體分析。選址指標如表3-2所示。表3.2海爾集團選址指標指標權重主要因素營運成本25%人工成本；房屋租賃成本；賦稅成本人力資源25%人口基礎文化素質(zhì)；從業(yè)人員受教育程度；人才健康水平；所在地高等院校在校大學生數(shù)；教育持續(xù)發(fā)展水平；小語種人員儲備商務基礎設施10%通訊設施狀況；網(wǎng)絡設施狀況；路網(wǎng)設施狀況；出行設施綜合狀況商務環(huán)境40%產(chǎn)業(yè)密集程度；城市綜合競爭力增長預期；行政機構工作質(zhì)量；行政機構工作效率；城市全球聯(lián)系；城市環(huán)境優(yōu)美度；社會保障水平在采用以定性加定量的方法和綜合各方面的因素之后，最終確定青島是最合適的地址。3.1.4.2財務共享服務中心的財務流程設計作為國內(nèi)業(yè)務流程最多的財務共享服務中心之一，海爾集團通過業(yè)務流程、會計核算流程以及管理流程三方面的結合，把以往分散在各分支機構的財務核算工作集中到了服務中心里，完成了財務共享服務的流程優(yōu)化，達到了提高效率節(jié)約成本的目的?；谌藛魏弦荒Ｊ?，海爾財務共享服務中心在業(yè)務流程處理中加入對員工自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新的“搶單”機制支持，并為每位員工設立記錄個人收入項、費用項和損失項的損益表，以此為基礎對公司費用稽核、總賬政策、往來清賬、稅務遵從、資產(chǎn)核算、融資平臺、資金管理、社群交互等14個模塊、120多個業(yè)務流程云到端的進行梳理、整合和規(guī)范，借此實現(xiàn)了會計語言、會計報告和核算流程的統(tǒng)一。3.1.4.3財務共享服務中心的組織設計在企業(yè)的組織結構中，財務組織是非常重要的部分。海爾之前的組織設計是以專業(yè)化分工為設置組織結構的依據(jù)，這樣的結構未免設置冗余，服務中心的設計正好改變了這樣的局面。在業(yè)務流程再造之后，海爾將集團的核算工作統(tǒng)一到本部核算，實現(xiàn)了組織結構的扁平化。3.2海爾集團財務共享服務中心的運行成果3.2.1構建了更高效的組織架構過去集團下各分公司為了核算業(yè)務，分別設置多級明細科目，導致會計科目混亂，不便于財務的集中管理，并且不能獲取全部的財務信息。在財務共享平臺下，實現(xiàn)了組織和崗位的統(tǒng)一。通過會計平臺和資金平臺下的各模塊，可以具有針對性的對每一個模塊進行分析，及時獲取系統(tǒng)內(nèi)財務與非財務的信息。依照業(yè)務類型劃分的業(yè)務模塊，無論業(yè)務量的大小，都可以將對應的業(yè)務處理得井井有條，并且大大提高了業(yè)務核算的準確性。把業(yè)務集中到對應類型的模塊處理，不僅加強了財務的集中管理，提高了資金運作的水平，并且也大大降低了核算的成本。3.2.2建立了標準化業(yè)務流程標準化的業(yè)務流程強調(diào)的是貫穿完整的業(yè)務流程，不再是過去被分割的、毫無聯(lián)系的兩個個體。原來各事業(yè)部下的銷售公司，現(xiàn)在由本部負責，很大程度上精簡了機構和一些不必要的人員。財務共享服務中心直接管理下屬財務部門的工作，實現(xiàn)了財務信息的內(nèi)部共享，財務信息更加集中。每一個流程都可以在自己的權限范圍內(nèi)，直接向內(nèi)部或者外部的信息需求者提供直接的服務，而不用等待上級的批示。這極大提高了企業(yè)經(jīng)營效率，也加快了對市場反應的速度。3.2.3統(tǒng)一了財務信息系統(tǒng)平臺海爾的財務信息系統(tǒng)平臺包括兩個方面，一方面是會計核算信息系統(tǒng)，體現(xiàn)為財務共享服務中心；一方面是海爾的管理會計信息系統(tǒng)，是海爾推進企業(yè)信息化的重要手段。海爾財務信息系統(tǒng)平臺是基于ERP系統(tǒng)GVS（海爾全球價值信息化系統(tǒng)），并整合了如預算管理系統(tǒng)、電子核銷系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及電子影像系統(tǒng)等功能系統(tǒng)，通過信息技術的手段，將財務信息與業(yè)務流程聯(lián)系起來。海爾財務共享信息化平臺如圖3.1：圖3.1海爾集團信息化平臺結構圖3.3海爾集團財務共享服務中心運行中的問題3.3.1財務組織結構問題海爾現(xiàn)行的財務組織結構存在以下兩方面的原因：第一，在財務共享服務中心成立后，承擔了大量來自于分公司或者子公司的核算工作。這就會導致現(xiàn)有的財務人員工作量上升，需要同時掌握多家企業(yè)的多種業(yè)務。工對組織結構的變更會有負面情緒，不利于工作的展開，也不利于發(fā)揮財務共享服務中心的作用。第二，企業(yè)的組織結構會隨著戰(zhàn)略目標的改變而發(fā)生變化，這就需要相應的財務組織結構也要適時調(diào)整。雖然隨著財務共享服務進程的不斷推進，實踐中不斷調(diào)整、優(yōu)化財務組織結構是必不可少的，但是我們依舊要重視這個問題，采取及時手段去應對。3.3.2財務流程管理不完善隨著海爾不斷在財務共享服務中心中納入新的業(yè)務，現(xiàn)有的財務流程可能不能滿足業(yè)務發(fā)展需要，需要進一步的改造。由于對流程優(yōu)化的認識不足，目前員工并沒有真正的參與到流程的優(yōu)化中，由管理層主導的業(yè)務流程優(yōu)化可能會更加偏離實際的工作需求，無法達成業(yè)務流程優(yōu)化的初衷。雖然海爾集團有一套完整的流程標準和制度，但是在實施過程中并不能被嚴格遵守，使實施效果大打折扣。3.3.3信息系統(tǒng)不完善問題目前，海爾財務信息系統(tǒng)的整合能力不足，一些規(guī)模較小或者業(yè)務量較小的單位未能涵蓋在系統(tǒng)內(nèi)，有些下屬公司的信息系統(tǒng)又不能及時接入，這些都影響了海爾最終的信息整合質(zhì)量。在實際操作中，也會出現(xiàn)財務報表合并不符合邏輯、票據(jù)影像系統(tǒng)傳輸錯誤、缺少表單信息等問題。另外，目前的信息系統(tǒng)更新還不夠及時，更新系統(tǒng)需要較大的資金投入，系統(tǒng)的更新還需要員工去適應學習。但是企業(yè)的業(yè)務不斷在發(fā)展，對于信息系統(tǒng)的更新?lián)Q代是有需求的，也會影響財務共享服務中心發(fā)揮其該有的作用。3.3.4財務人員管理問題財務共享服務的推進，由于在財務信息的基礎上對財務流程和財務組織都進行了重構，單個人的效率提升了很多，對于基礎會計人員的需求減少，導致最終出現(xiàn)了員工轉(zhuǎn)型的問題。一方面財務崗位減少，人員數(shù)量需求確實大不如前，海爾可以承擔部分人的崗位轉(zhuǎn)換，還有一部分人可能被共享服務中心淘汰，面臨失業(yè)。另一方面，實施財務共享服務后，基礎財務核算崗位內(nèi)容較為單一，工作強度大，每天重復流水線式的作業(yè)，員工的成就感低，會導致員工流失問題，員工離職率較高。第4章海爾集團實施財務共享服務的效果分析海爾集團財務共享從2006年至今已經(jīng)創(chuàng)建了十幾年。在這十幾年間，海爾通過大量的實踐和研究，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動下，以獨特的戰(zhàn)略路徑“人單合一”，充分整合互聯(lián)網(wǎng)資源，構造了貫通采購、設計、生產(chǎn)、銷售、財務等部門的信息管理系統(tǒng)，利用信息網(wǎng)絡進行財務流程再造，成為我國目前財務流程共享最多的財務共享中心之一。為了對海爾財務共享實施效果進行驗證，本文通過選取自創(chuàng)立之日起2006年-2019年青島海爾的部分年報數(shù)據(jù)，從成本效率和風險管理戰(zhàn)略決策這兩個方面進行分析，具體如下：4.1基于成本效率的財務分析首先，通過對海爾財務共享服務中心建設前后，在業(yè)務規(guī)模、財務人員數(shù)量、服務標準、關賬日期等方面的對比（如表4.1），我們可以清晰地看到海爾實施財務共享后的優(yōu)勢所在。表4.1海爾集團財務共享服務中心建設前后對比圖財務共享服務中心建設前財務共享服務中心建設后業(yè)務規(guī)模約1000億人民幣約1500億人民幣財務人員約1400人約1040人其中會計核算：約1100人約240人其中財務管控：約300人約800人服務標準以財務部會計制度為標準以財務共享與業(yè)務單元簽訂的服務水平協(xié)議約定雙方的責任權利關賬日期10個工作日3個工作日資源管理各個分、子公司流程、標準、原則各異整合資源、統(tǒng)一流程特別是財務人員數(shù)量總體有所減少，原來負責會計核算的財務人員將近一半轉(zhuǎn)向了負責財務管控，財務角色的重新定位促使財務人員從以前機械重復的工作中解放出來，成為公司的業(yè)務伙伴和價值的創(chuàng)造者，為戰(zhàn)略發(fā)展提供支持。其次，本文選取2006-2019年海爾管理人員數(shù)量、財務人員數(shù)量、管理費用和資產(chǎn)總額的有效數(shù)據(jù)，進行海爾實施財務共享后的運行效率趨勢變化分析。表4.2海爾集團相關財務數(shù)據(jù)變化表年份管理人數(shù)財務人數(shù)管理費用資產(chǎn)總額2006年10432387.6884.772007年45613711.88111.892008年48814616.91122.312009年46515121.16174.972010年82852534.17292.672011年91953140.53397.232012年78053151.89496.662013年73263854.43610.162014年67462559.95750.072015年96187465.49759.612016年144699883.821312.552017331514.63然后，根據(jù)表4.2數(shù)據(jù)進一步計算出各個指標的增長率，見表4.3。假設不考慮其他方面的因素，那么當資產(chǎn)總額的增長率超過管理人數(shù)、財務人數(shù)以及管理費用三項的增長率時，就說明企業(yè)的運行效率是達到最優(yōu)狀態(tài)的；反之，當其中一項的增長率超過資產(chǎn)總額的增長率，說明企業(yè)運行效率還有待改善。表4.3海爾集團相關數(shù)據(jù)增長率變化表年份管理人員增長率%財務人數(shù)增長率%管理費用增長率%資產(chǎn)總額增長率2007年-56.28%-42.44%54.69%31.99%2008年7.02%6.57%42.34%9.31%2009年-4.71%3.42%25.13%43.05%2010年78.06%247.68%61.48%67.27%2011年10.99%1.14%18.61%35.73%2012年-15.13%0.00%28.03%25.03%2013年-6.15%20.15%4.89%22.85%2014年-7.92%-2.04%10.14%22.93%2015年42.58%39.84%9.24%1.27%2016年50.47%14.19%27.99%72.79%2017年4.43%3.01%32.82%15.40%2006年—2008年間正是海爾財務共享的建設階段，作用不顯著。隨著海爾財務共享模式進入發(fā)展階段，2009年資產(chǎn)總額的增長率超過了其他三項，說明此時財務共享發(fā)揮了作用，運行效率處于較高水平。2010年家電行業(yè)快速發(fā)展，在海爾的擴張需求下，財務人員驟增，財務人員增長幅度遠遠大于資產(chǎn)增長幅度，然而個別現(xiàn)象并不能影響整體趨勢。2011年起，海爾財務共享的運行效率再次恢復上升趨勢，并且這種良好的效率提升態(tài)勢一直維持到了2014年。但由于2015年開始了“人單合一1.0”模式向“人單合一2.0”模式的升級，財務人員數(shù)和管理人員數(shù)都得到了大幅提升，加之2016年海爾完成了對GE的收購，資產(chǎn)總額增長率的大幅提高也在情理之中，因此2015年—2017年間，財務共享的運行效率顯示出的不穩(wěn)定波動并不能說明問題。整體而言，實施財務共享對效率的提升作用、對戰(zhàn)略的支撐作用是十分明顯的。4.2風險管理戰(zhàn)略決策的財務分析風險管理方面重點關注資產(chǎn)負債率、應收賬款占資產(chǎn)總額的比值等指標變化，以說明海爾財務共享在風險管理戰(zhàn)略決策上發(fā)揮的重要作用。首先，選取資產(chǎn)負債率作為衡量海爾實施財務共享后風險的變化原因在于，資產(chǎn)負債率能夠綜合反映企業(yè)償債能力，有效監(jiān)督企業(yè)的風險與收益。表4.4海爾集團2006—2017年資產(chǎn)負債率情況表年份負債總額（億元）資產(chǎn)總額（億元）資產(chǎn)負債率2006年21.4784.7725.33%2007年41.33111.8936.94%2008年45.30122.3137.04%2009年87.45174.9749.98%2010年197.7292.6767.58%2011年281.85397.2370.95%2012年342.62496.6668.98%2013年410.22610.1667.23%2014年458.87750.0761.18%2015年435.58759.6157.34%2016年936.751312.5571.37%2017年1047.131514.6369.13%圖4.1海爾集團2006-2017年資產(chǎn)負債率趨勢變化圖對上表進行分析得到：2006到2009年間，海爾集團的資產(chǎn)負債率一直處于較低水平，在50%以下，財務風險較小。到了2010年，在家電行業(yè)整體擴張的背景下海爾集團也開始了規(guī)模擴張，擴大了舉債規(guī)模，因此2011年海爾的資產(chǎn)負債率高達70.95%，財務風險非常之高。而當2012年海爾進入了網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，海爾的財務共享模式進入了相對成熟階段時，資產(chǎn)負債率呈現(xiàn)出逐年下降趨勢（如圖4.1）。直到2016年海爾收購了GE，直接導致了當年企業(yè)的資產(chǎn)負債率出現(xiàn)了達到71.37%的特殊情況。但我們也能從圖中看到，2017年后資產(chǎn)負債率的下降趨勢。由此可見，基于財務共享模式的數(shù)據(jù)支撐，海爾集團總是能夠及時調(diào)整負債規(guī)模，穩(wěn)步降低財務風險，使得財務風險保持在一個較優(yōu)水平，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。其次，往來資金通常能反應出家電行業(yè)企業(yè)的財務風險。以應收賬款可能帶來的財務風險為例，應收賬款與資產(chǎn)總額的比值越大，則應收賬款可能帶來的壞賬比例越大，財務風險越高；反之則越低。表4.5海爾集團2006-2017年應收賬款與資產(chǎn)總額的比值變化表年份應收賬款（億元）資產(chǎn)總額（億元）應收賬款/資產(chǎn)總額2006年14.4284.7717.01%2007年6.09111.895.44%2008年8.36122.316.84%2009年12.68174.977.25%2010年22.57292.677.71%2011年32.68397.238.23%2012年44.47496.668.95%2013年45.78610.167.50%2014年56.11750.077.48%2015年65.89759.618.67%2016年126.561312.559.64%2017年128.921514.638.51%圖4.2海爾集團2006-2017年應收賬款與資產(chǎn)總額的比值趨勢變化圖結合表4.5和圖4.2，我們可以清晰地看到，從2006年到2007年，應收賬款與資產(chǎn)總額的比值由17.01%驟降到了5.44%。結合海爾這一時期的實際情況分析可知，這一變化很大程度上是得益于2006年海爾在實施財務共享模式的同時，建立了應收賬款能夠獨立核算、核銷、監(jiān)管控制的風險管理模塊，有效地控制了應收賬款的壞賬風險。此外，從2007年至今，應收賬款與資產(chǎn)總額的比值一直穩(wěn)定在5%--9%，這說明財務共享的實施確實有效地減少了財務風險，增強了海爾的風險管控能力。而在數(shù)據(jù)背后，是海爾財務共享中心對信息系統(tǒng)一次又一次的完善，對流程一次又一次的優(yōu)化，將控制點嵌入流程并固化至信息系統(tǒng)，實施了流程穿刺、科目解析、風險預警等一系列方法，才最終幫助海爾的財務風險得到了最優(yōu)控制，為戰(zhàn)略決策提供了強有力的支撐。第5章海爾集團財務共享服務模式的優(yōu)化建議本章首先確定海爾集團進行財務共享服務優(yōu)化時的目標和原則，并在此基礎上，借鑒上一章中的數(shù)據(jù)分析，分別從財務組織結構、業(yè)務流程、員工管理和信息系統(tǒng)四個方面來探討優(yōu)化方案實施的可能性。5.1海爾集團財務共享服務優(yōu)化目標和原則5.1.1財務共享服務優(yōu)化目標海爾集團財務共享服務的優(yōu)化目標有以下幾方面：一，財務組織結構可以更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。優(yōu)化后的組織結構能夠更加適應企業(yè)的發(fā)展需求，能夠使各組織間的協(xié)調(diào)性更好。二，完善財務信息系統(tǒng)。要使財務信息系統(tǒng)更好的發(fā)揮作用，就要在優(yōu)化信息系統(tǒng)時不斷應用新技術，能夠更加全面的解決信息系統(tǒng)不完善所帶來的問題。三，提高財務人員參與改造的積極性。要充分宣傳財務共享服務模式的優(yōu)勢和必然，吸引財務人員主動地參與到優(yōu)化改革之中。四，加強財務人員的管理方式。在企業(yè)內(nèi)部建立有效的績效考核制度以及輪崗制度。對員工起到激勵作用，也可以更全面的了解企業(yè)財務運作的全流程，減少人員流失，提高財務共享服務中心運行的穩(wěn)定性。5.1.2財務共享服務優(yōu)化原則在制定優(yōu)化原則時，首先要以海爾集團財務共享服務的實際情況為出發(fā)點，這就需要我們了解海爾集團的戰(zhàn)略目標和財務定位，根據(jù)海爾對未來的發(fā)展規(guī)劃制定優(yōu)化方案，也要對其現(xiàn)有的財務運作流程進行充分的了解。其次要注意的是，我們在財務共享服務實施過程中會遇到很多不同的問題，但如果這樣做會導致成本太高，造成浪費。因此應該根據(jù)問題的影響程度來區(qū)分，首先區(qū)分對海爾影響較大的問題，這些是財務共享服務中心中比較核心的部分，對于海爾的發(fā)展會產(chǎn)生重要的影響，所以應該優(yōu)先解決。最后應該協(xié)調(diào)好各部門的關系，因為優(yōu)化方案的實施離不開各分支機構、各部門的配合與支持。財務組織結構調(diào)整后，會使相應的業(yè)務流程發(fā)生改變，此時協(xié)調(diào)好各部門的關系就顯得尤為重要。在實施前先預告可能會出現(xiàn)的問題，出現(xiàn)矛盾后要及時解決。做好優(yōu)化過