管理學(xué)耐克與阿迪達(dá)斯案例討論

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

－－耐克與阿迪達(dá)斯目錄耐克和阿迪達(dá)斯簡(jiǎn)介耐克和阿迪達(dá)斯競(jìng)爭(zhēng)策略案例問(wèn)題討論123耐克簡(jiǎn)介阿迪達(dá)斯簡(jiǎn)介“為每位運(yùn)發(fā)動(dòng)提供最好的鞋。〞在這個(gè)簡(jiǎn)單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的阿迪·德斯勒開(kāi)始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯〞的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供給商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場(chǎng)份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場(chǎng)位置。不過(guò)，在2002年公司的市場(chǎng)位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場(chǎng)份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。\衰退原因：忽略運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的變化，保守、缺乏創(chuàng)新，沿用陳舊的營(yíng)銷模式。2024/12/9競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)理論與實(shí)踐7耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造環(huán)節(jié)外包給亞洲國(guó)家，獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力；使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)?！脖惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略〕不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。1.知名運(yùn)發(fā)動(dòng)為產(chǎn)品代言(邁克·喬丹)；2.市場(chǎng)策略隨消費(fèi)者的喜好而變；3.對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反響等。生產(chǎn)銷售

市場(chǎng)營(yíng)銷阿迪達(dá)斯的核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)營(yíng)銷研發(fā)阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請(qǐng)名人作產(chǎn)品代言人〔科比·布賴恩特、安娜·庫(kù)爾尼科娃、貝克漢姆〕，并贊助體育聯(lián)賽〔巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球冠軍杯賽、法國(guó)足球世界杯、美國(guó)女子足球世界杯〕。案例討論：阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？產(chǎn)品實(shí)施外鄉(xiāng)化；穩(wěn)固質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，完善產(chǎn)品系列；發(fā)揮專利優(yōu)勢(shì)〔考慮更多的個(gè)性化元素引入其未來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化〕；借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略〔訂貨系統(tǒng)、電子商務(wù)〕；設(shè)置進(jìn)入的壁壘；國(guó)際化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)并購(gòu)等〔1997年，合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。2005年，以31億歐元的價(jià)格，收購(gòu)運(yùn)動(dòng)品牌Reebok公司,并獲得旗下Rockport品牌〕。案例討論：耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位？保持在外鄉(xiāng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力〔核心競(jìng)爭(zhēng)力：營(yíng)銷與研發(fā)。卓越的品質(zhì)、卓越的效率、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應(yīng)〕；隔離機(jī)制〔防止模仿、人力資本〕；路線與時(shí)俱進(jìn)〔以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷和產(chǎn)品、多樣化、迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化等〕；保持創(chuàng)新精神等。耐克，領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)

為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的根底上開(kāi)展成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們?cè)谝韵聦纳a(chǎn)、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)幾個(gè)方面分析他們的價(jià)值鏈。現(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說(shuō)是一個(gè)銷售渠道，不如說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，市場(chǎng)營(yíng)銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在20世紀(jì)80~90年代的大局部時(shí)期，專業(yè)運(yùn)發(fā)動(dòng)被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)發(fā)動(dòng)為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克。喬丹1984年參加耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣〞就成為切合了人們對(duì)邁克。喬丹仰慕之情的口號(hào)。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，耐克無(wú)法找到一個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Nike

Play〞的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反響，正是保持耐克在鞋類市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。阿迪達(dá)斯：從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者

市場(chǎng)營(yíng)銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對(duì)阿迪達(dá)斯提高在美國(guó)的市場(chǎng)份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面開(kāi)掘它的市場(chǎng)潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動(dòng)、體育和運(yùn)動(dòng)生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請(qǐng)名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票?。布賴恩特、安娜。庫(kù)爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球冠軍杯賽、法國(guó)足球世界杯、美國(guó)女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？

阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營(yíng)銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對(duì)方。當(dāng)耐克的營(yíng)銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開(kāi)始塑造自己的市場(chǎng)區(qū)隔〔segmentations〕。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績(jī)來(lái)看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率〔ROA〕和耐克是非常接近的〔見(jiàn)附表〕，這就意味著從長(zhǎng)期來(lái)講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長(zhǎng)。我們制定了以下的一套戰(zhàn)略來(lái)挑戰(zhàn)耐克的統(tǒng)治地位：1.產(chǎn)品美國(guó)化

作為一個(gè)德國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國(guó)市場(chǎng)上投放的鞋類產(chǎn)品“美國(guó)化〞。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國(guó)人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測(cè)這個(gè)充滿活力的市場(chǎng)的人才。這是一種無(wú)法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測(cè)的結(jié)果來(lái)重新塑造你的市場(chǎng)區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國(guó)消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上有獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個(gè)性化，而且要減少明星的使用。2.加強(qiáng)質(zhì)量控制并且開(kāi)發(fā)補(bǔ)充產(chǎn)品

一個(gè)企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過(guò)往所走的路徑。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長(zhǎng)期以來(lái)就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個(gè)體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計(jì)能夠贏得所謂“動(dòng)態(tài)效率〞〔dynamic

efficiency〕的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場(chǎng)，但他們還可以通過(guò)強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)〞來(lái)超越耐克。比方說(shuō)，他們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動(dòng)服、帽子、圍巾和手提包來(lái)與他們的運(yùn)動(dòng)鞋配套。3.打贏專利戰(zhàn)

耐克和阿迪達(dá)斯也可以說(shuō)是一場(chǎng)“專利競(jìng)賽〞的兩個(gè)對(duì)手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計(jì)到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲外鄉(xiāng)市場(chǎng)的同時(shí)，因?yàn)槊绹?guó)對(duì)阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)是一個(gè)海外市場(chǎng)，所以公司應(yīng)該通過(guò)把更多的個(gè)性化元素引入其未來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化。4.模仿耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略耐克的未來(lái)訂貨工程幫助公司迅速地成長(zhǎng)。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來(lái)模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸?kù)存保持在一個(gè)最優(yōu)的水平。不過(guò)，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識(shí)到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為根底的，比方準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，市場(chǎng)的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)運(yùn)作其在線銷售。耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治權(quán)？

為了回應(yīng)阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn)，我們建議耐克采取以下的防御戰(zhàn)略：

1.

保持在外鄉(xiāng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力

阿迪達(dá)斯在美國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛(ài)國(guó)的美國(guó)消費(fèi)者很可能會(huì)傾向于本國(guó)產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在外鄉(xiāng)管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及外鄉(xiāng)資本市場(chǎng)的掌控方面都有優(yōu)勢(shì)。如果它們?cè)诎谉峄耐忄l(xiāng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中都能生存，它們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上就會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。為了維護(hù)它在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力：營(yíng)銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠(chéng)、品牌意識(shí)和龐大的市場(chǎng)份額根底上，他們還必須在不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營(yíng)銷方案以回應(yīng)市場(chǎng)的變化。

2.隔離機(jī)制

3.路線與時(shí)俱進(jìn)

和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)加大對(duì)NikeID鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場(chǎng)前途無(wú)量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周期，它正在為提升市場(chǎng)份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步〔Reebok〕。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品