管理學(xué)-第六章-組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計劃中所提出的要求，設(shè)計出合理的、高效的、能保證計劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。因此，組織目標(biāo)和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實(shí)施。第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章內(nèi)容第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型本章學(xué)習(xí)重點(diǎn)了解組織工作的基本內(nèi)容；理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容；掌握組織結(jié)構(gòu)的基本類型。組織是每一種人群聯(lián)合為了達(dá)到某種共同的目標(biāo)的形式。

—詹姆斯·穆尼（James·D·Mooney）組織是有意識的加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。

—巴納德(C·I·Barnard)一、組織的概念

第一節(jié)組織概述1.靜態(tài)的角度組織，英文為Organization，來源于器官（Organ），器官是自成系統(tǒng)的具有特定功能的細(xì)胞群。后來又逐漸演變?yōu)閷ｉT指人群而言，運(yùn)用于社會管理之中。在我國漢語中，組織的原始意義是編織的意思，即將絲麻織成布帛。如《遼史·食貨志》說：“國人樹桑麻，習(xí)組織。”“組織”是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的一個系統(tǒng)集合。它由一群人所組成，有一個特定的共同目標(biāo)，有一個由規(guī)章制度、職位職權(quán)體系、角色分工等所構(gòu)成的系統(tǒng)化的組織結(jié)構(gòu)?！敖M織”是指一種實(shí)體。造紙社會組織分類經(jīng)濟(jì)組織生產(chǎn)組織商業(yè)組織金融組織等。政治組織團(tuán)組織黨組織等。文化組織學(xué)校圖書館影劇院等。群眾組織工會婦聯(lián)科技協(xié)會等。宗教組織。2.動態(tài)的角度

“組織”指確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，既組織工作。“組織”是指一種活動。二、組織工作的內(nèi)容

組織工作和其他管理工作一樣，有其特定的活動過程。包括三項(xiàng)主要內(nèi)容：1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的分工協(xié)作關(guān)系做出正式、規(guī)范的安排。2、權(quán)力的分配和關(guān)系的協(xié)調(diào)員工職責(zé)的履行需要相應(yīng)的權(quán)力保障，不同部門、工作之間關(guān)系的權(quán)責(zé)協(xié)調(diào)。3、人員的合理配置和使用充分發(fā)揮組織每一個成員的才能，最大限度地發(fā)揮群體的力量。（人走茶涼）第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念1.組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，可用結(jié)構(gòu)圖表示。組織的垂直結(jié)構(gòu)是層次的劃分以及職責(zé)的確定。組織的水平結(jié)構(gòu)劃分是職能部門的設(shè)置。

2.組織設(shè)計（organizationaldesign）進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。設(shè)計結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論1、古典組織結(jié)構(gòu)理論以韋伯為代表。古典組織理論認(rèn)為，組織設(shè)計最重要的是要建立一個分工明確、非人格化的組織結(jié)構(gòu)。其特征是從靜態(tài)的角度出發(fā)，以效率為目標(biāo)來研究組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)與管理的合理化，只考慮組織內(nèi)部的因素，而不考慮外部環(huán)境的影響。權(quán)力結(jié)構(gòu)理論。強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部的關(guān)系。

神秘化的組織——宗教組織，權(quán)力的方式基于領(lǐng)導(dǎo)者個人的超凡魅力；

傳統(tǒng)的組織——世襲制和封建制組織，權(quán)力基礎(chǔ)是先例和習(xí)慣；

官僚組織——領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威建立在職位的基礎(chǔ)之上。（人走茶涼）官僚型組織結(jié)構(gòu)以效率為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。按崗定人2、行為組織結(jié)構(gòu)理論以利克特為代表。從動態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，來尋求建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。參與型組織

以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)松散、分權(quán)、民主。按人定崗（與官僚組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別）3、系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論主要代表人物是切斯特·巴納德。認(rèn)為適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計取決于各種環(huán)境因素，每一個組織都必須根據(jù)自己的具體情況來對組織結(jié)構(gòu)加以調(diào)整。影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素有：組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的規(guī)模、技術(shù)要求、外部環(huán)境的穩(wěn)定性……

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的按需設(shè)崗，可避免人浮于事；（案例）崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎懲。由于每一位員工都?xì)w屬于一個特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理；由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關(guān)系，有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。案例一個機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上。車間主任讓操作工把撒掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是職務(wù)描述書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查職務(wù)描述書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是職務(wù)描述書里沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@名服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后即向公司投訴。他的理由是其職務(wù)描述書里沒有包括這一類工作，清掃工作是勤雜工的職責(zé)。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的職務(wù)描述書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的職務(wù)描述書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。

服務(wù)工的職務(wù)描述書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。

勤雜工的職務(wù)描述書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。思考：崗位職責(zé)設(shè)計有沒有弊端？三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則⒈目標(biāo)原則根據(jù)組織目標(biāo)來考慮組織結(jié)構(gòu)的總體框架；按照目標(biāo)有利原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計。⒉分工與協(xié)作原則分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。3.信息溝通原則避免因劃分過細(xì)而增加不必要的組織界線，影響信息溝通。(驛站傳書的游戲)4.有利于人才成長和合理使用原則視人定崗：根據(jù)各人的各方面能力設(shè)置相應(yīng)崗位。適用于各項(xiàng)工作工作量較少，且可以兼顧的情況。按崗定人：根據(jù)崗位要求，選擇最符合工作能力要求的人上崗。適用于工作量大且獨(dú)立或工作性質(zhì)要求專職的情況，它著眼于發(fā)揮每一個人的特長。5.逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整；減少不必要的管理層次，降低管理成本。

朗訊科技公司為應(yīng)對外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)部門有11個縮減到了5個，又有5個縮減到了2個。四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（一）任務(wù)的工作化：縱向（崗位職責(zé)說明書）（二）工作的部門化：橫向（部門職能說明書）（三）組織結(jié)構(gòu)合理化：組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的選擇（一）任務(wù)的工作化1.工作的設(shè)計工作設(shè)計的效率基礎(chǔ)：工作專門化工作設(shè)計的心理基礎(chǔ)：工作的五項(xiàng)特征工作設(shè)計的方式：工作輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化2.崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)說明書（1）工作設(shè)計的效率基礎(chǔ)

——工作專門化(jobspecialization)將崗位設(shè)計的盡可能簡單（simplification），將工作劃分的更細(xì)小更專業(yè)化，由一個人單獨(dú)完成某一個步驟。例如：壽險銷售活動的崗位設(shè)計優(yōu)點(diǎn)：有利于權(quán)限職責(zé)劃分、有利于作業(yè)訓(xùn)練、有利于提高生產(chǎn)率（經(jīng)濟(jì)性）。缺陷：過于專業(yè)化，員工會因工作單調(diào)而厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、礦工、高離職（非經(jīng)濟(jì)性）。勞動分工生產(chǎn)率專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性專業(yè)化非經(jīng)濟(jì)性低高高低工作專門化與生產(chǎn)效率的倒U型曲線圖（2）工作設(shè)計的心理基礎(chǔ)：工作的五項(xiàng)特征

哈克曼和奧爾德姆，通過研究得出了能使員工有高工作動機(jī)、高工作績效和高工作滿意度的工作的五種特征：

技能多樣性科學(xué)家的研究工作與餐廳服務(wù)生的工作

任務(wù)完整性手工藝者的工作與生產(chǎn)流水線工人的工作

任務(wù)重要性對組織內(nèi)外相關(guān)者的影響

自主性銷售人員與裝配工人對時間的自主性

反饋任務(wù)完成情況的信息的清楚與明確

使員工體驗(yàn)到工作的意義；使員工感受到對工作結(jié)果的責(zé)任；則使員工了解到工作結(jié)果的信息。員工的這些心理狀態(tài)的體驗(yàn)，會增強(qiáng)工作的激勵性，提升員工的積極性，提高工作的績效。（3）工作設(shè)計的方式(滿足工作設(shè)計的心理基礎(chǔ))

①工作輪換（jobrotation）縱向工作輪換—升職或降職橫向工作輪換優(yōu)點(diǎn)：拓寬工作領(lǐng)域，給予更多的工作體驗(yàn)，為提高職務(wù)做準(zhǔn)備缺點(diǎn)：增加培訓(xùn)成本，非自愿地對員工進(jìn)行職務(wù)輪換，可能導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率降低。（不穩(wěn)定感）6月5月4月3月2月1月職務(wù)一職務(wù)二職務(wù)三6月5月4月3月2月1月職務(wù)一職務(wù)二職務(wù)三②工作擴(kuò)大化（jobenlargement）增加雇員在其職務(wù)上所要完成任務(wù)的數(shù)目，使工作橫向多樣性。例：郵件分類。不只是局限于按單位分發(fā)郵件，而且包含在郵件上打郵戳和把郵件送到單位.職務(wù)擴(kuò)大化試圖避免過度專業(yè)化帶來的單調(diào)，但不一定增加工作的挑戰(zhàn)性。

“過去，我只有一份討厭的工作。現(xiàn)在，因?yàn)槁殑?wù)擴(kuò)大化，我有三份討厭的工作！”③工作豐富化（jobenrichment）增加工作深度，允許員工對他們的工作施加更大的控制，使工作橫向多樣性。豐富化后的職務(wù)允許工人有了更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動。

例如：銀行對柜臺工作進(jìn)行重新整合，由一名員工直接與顧客接觸，從頭到尾負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的交易。職務(wù)豐富化背后的理念：有助于增強(qiáng)員工的工作參與熱情，更加關(guān)注自己所生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的質(zhì)量；減少曠工，降低離職流動成本。2.崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)說明書(1)崗位結(jié)構(gòu)圖表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：副總經(jīng)理直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理直接責(zé)任：見后頁領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：見后頁主要權(quán)力：見后頁素質(zhì)要求：見后頁（2）崗位職責(zé)說明書（

責(zé)權(quán)利）直接責(zé)任組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開展和職能的履行；指導(dǎo)、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；審核本部門的經(jīng)費(fèi)開支，有效控制本部門活動經(jīng)費(fèi)的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達(dá)的臨時性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。主要權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。素質(zhì)要求大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動分析能力和營銷策劃能力；通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識；具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。（二）工作的部門化組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須要開展的工作之后，還要將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。

部門指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。1.職能部門化2.產(chǎn)品部門化3.地區(qū)部門化4.顧客部門化5.工藝流程部門化1.職能部門化根據(jù)工作的相同或類似進(jìn)行歸類。傳統(tǒng)的、最普遍的歸類方法。主要優(yōu)點(diǎn)：1）有利于對專業(yè)人員進(jìn)行歸口管理；2）便于監(jiān)督和指導(dǎo)；3）培訓(xùn)工作簡化，提高工作效率。主要缺點(diǎn)：1）不太強(qiáng)調(diào)整體目標(biāo)，容易出現(xiàn)部門主義；2）弱化職能間的協(xié)調(diào),整體管理較弱。總經(jīng)理人事部門總經(jīng)理助理營銷生產(chǎn)財務(wù)工程營銷計劃市場研究銷售廣告促銷生產(chǎn)計劃加工作業(yè)計劃工業(yè)工程財務(wù)計劃成本會計普通會計預(yù)算機(jī)械工程水利工程電氣工程工程管理基本職能部門派生職能部門組織結(jié)構(gòu)圖：職能部門化舉例：人力資源部的職能說明書部門名稱：人力資源部分管上級：總裁下屬部門：無協(xié)作部門：總裁辦、財務(wù)部、各子公司部門本職：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源管理和為各子公司提供人事服務(wù)部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能：（詳細(xì)見后面）部門權(quán)力：（詳細(xì)見后面）崗位設(shè)置：（詳細(xì)見后面）主要職能計劃制定。根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團(tuán)公司年度人事工作計劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計劃。制度建設(shè)。組織擬訂集團(tuán)公司人力資源管理制度、勞動工資制度、福利保障制度及其實(shí)施細(xì)則，負(fù)責(zé)相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實(shí)，并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。人事管理。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，組織做好集團(tuán)公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。勞資管理。根據(jù)勞動工資制度和員工福利保險制度，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工工資審核和社會保險手續(xù)辦理等事宜。檔案管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全體員工和各子公司中高層管理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和歸檔管理。監(jiān)督檢查。定期檢查集團(tuán)公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司人事政策、勞動用工制度的情況。員工培訓(xùn)。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，組織擬定集團(tuán)公司年度培訓(xùn)規(guī)劃；組織提供集團(tuán)公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓(xùn)服務(wù)；組織開展集團(tuán)公司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育、中高層管理者的管理培訓(xùn)；協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果作出相應(yīng)總結(jié)?？冃Э己恕８鶕?jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，配合總裁辦做好集團(tuán)公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績效考核、獎懲激勵工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察服務(wù)工作。溝通協(xié)調(diào)。做好與政府人事勞動部門的協(xié)調(diào)工作，定期進(jìn)行集團(tuán)公司員工滿意度調(diào)查，受理員工的內(nèi)部投訴處理，并根據(jù)工作中反映出來的問題形成相應(yīng)的報告供上級參考。服務(wù)支持。為公司有關(guān)部門和子公司提供相關(guān)政策咨詢、人事調(diào)動、出國出境申辦等服務(wù)，為各子公司提供員工招聘服務(wù)。部門權(quán)力根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資金預(yù)算的權(quán)力；對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議的權(quán)力；根據(jù)公司考核管理制度，組織協(xié)調(diào)、貫徹落實(shí)公司考核管理制度的權(quán)力；根據(jù)招聘流程，對應(yīng)聘人員的初選權(quán)和最終聘用人員的建議權(quán)；根據(jù)工作需要，要求其他各部門及各子公司提供相關(guān)信息、資料的權(quán)力；在部門職范圍內(nèi)按制度自主開展各項(xiàng)工作的權(quán)力；公司各項(xiàng)制度中規(guī)定享有的權(quán)力。崗位設(shè)置部門經(jīng)理1名部門副經(jīng)理1名培訓(xùn)管理員若干名人事管理員1名勞資管理員1名……2.產(chǎn)品部門化

根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，各產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人對某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，在各方面都擁有一定的職權(quán)。主要優(yōu)點(diǎn)：1）便于本部門內(nèi)進(jìn)行更好的協(xié)作2）易于保證產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)行核算3）促進(jìn)部門間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)整體活力4）易于培養(yǎng)高層次管理人才——“多面手”主要缺點(diǎn)：1）需要更多具有總經(jīng)理能力的人才2）易出現(xiàn)部門化傾向3）整個組織行政管理人員過多，管理費(fèi)用高總經(jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品銷售會計生產(chǎn)工程銷售生產(chǎn)會計工程采購營銷人事財務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖：產(chǎn)品部門化保險產(chǎn)品的種類財產(chǎn)保險——企業(yè)財產(chǎn)險，家庭財產(chǎn)險，機(jī)動車輛保險，國內(nèi)貨物運(yùn)輸保險，責(zé)任保險，信用保險和保證保險，農(nóng)業(yè)保險人身保險——人壽保險，人身意外傷害保險，健康保險。人壽保險——普通型人壽保險，年金保險，簡易人壽保險，團(tuán)體人壽保險，分紅保險，投資連結(jié)保險，萬能保險人身意外傷害保險——自愿意外傷害保險，強(qiáng)制意外傷害保險，普通意外傷害保險，特定意外傷害保險健康保險——醫(yī)療保險，疾病保險，失能收入損失保險，護(hù)理保險主要優(yōu)點(diǎn)：1）利用當(dāng)?shù)刭Y源與經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢2）注重當(dāng)?shù)氐氖袌龊拖M(fèi)3）與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者面對面溝通4）環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)主要缺點(diǎn)：（1）需要更多具有主管能力的人（2）和總部之間的管理職責(zé)劃分較困難3.地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，區(qū)域內(nèi)的所有經(jīng)營活動由一個管理者負(fù)責(zé)。全國性、國際性的大組織多采用此方式。東部地區(qū)南部地區(qū)北部地區(qū)生產(chǎn)工程銷售會計總經(jīng)理營銷人事采購財務(wù)中部地區(qū)西部地區(qū)組織結(jié)構(gòu)圖：地區(qū)部門化2005年3月1日，海爾中東工業(yè)園在約旦首都安曼開業(yè)。海爾中東工業(yè)園將為海爾在中東實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗难邪l(fā)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”做出貢獻(xiàn)。歐洲酒柜產(chǎn)品的海爾設(shè)計4.顧客部門化根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門。主要優(yōu)點(diǎn)：有助于集中顧客的需要，更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷。主要缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客到達(dá)一定的規(guī)模時才比較經(jīng)濟(jì)。主要優(yōu)點(diǎn)：1）運(yùn)用專門技術(shù)2）利用專門技能3）實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢主要缺點(diǎn)：（1）部門協(xié)調(diào)困難（2）只有高層管理者對利潤負(fù)責(zé)（3）不適宜產(chǎn)生總經(jīng)理人選5.工藝流程部門化把完成任務(wù)的過程分為若干階段，設(shè)立相應(yīng)的部門。鍛壓機(jī)械加工裝配總經(jīng)理營銷人事采購財務(wù)生產(chǎn)車削銑削刨削磨削鉗工組織結(jié)構(gòu)圖：工藝流程部門化小結(jié)勞動分工產(chǎn)生不同的崗位勞動協(xié)作產(chǎn)生不同的部門（協(xié)調(diào)專業(yè)化帶來的缺陷）崗位體現(xiàn)管理層次（縱向）部門體現(xiàn)管理內(nèi)容（橫向）崗位層次的多少，部門分化的程度，對生產(chǎn)活動的效率與效果都會造成不同程度的影響。（三）組織結(jié)構(gòu)的合理化1.合理化的內(nèi)在基礎(chǔ)崗位部門間權(quán)責(zé)的協(xié)調(diào)2.合理化的外在基礎(chǔ)管理層次的確定3.合理化的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)基本形態(tài)與衍生形態(tài)1.合理化的內(nèi)在基礎(chǔ)——集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：一個組織向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)讓渡權(quán)力的過程。集權(quán)：決策權(quán)都有某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示進(jìn)行，一切行動聽上級指揮。集權(quán)與分權(quán)，表明了職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。2.合理化的外在基礎(chǔ)——管理層次的確立（1）管理層次

組織中按照統(tǒng)一指揮原則劃分的不同的管理等級，表明組織最高領(lǐng)導(dǎo)者到基層工作人員之間的隸屬關(guān)系的層數(shù)。管理層次的影響因素：

管理幅度

組織規(guī)模（2）管理幅度一個管理人員能夠直接有效地指揮、監(jiān)督下屬的人數(shù)。管理幅度的寬窄因管理者的能力、下屬的成熟程度、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作條件以及工作環(huán)境而異。過寬與過窄都不利于工作的正常開展。管理幅度過寬，領(lǐng)導(dǎo)精力不及，必然管理不周，從而影響下屬工作積極性的發(fā)揮，甚至貽誤工作；管理幅度過窄，不能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的才能，同時還會增加管理層次，增加管理費(fèi)用，不利于信息溝通（失真），影響工作效率。管理幅度寬則10—25人，窄則3—6人。高層的管理幅度約3—6人，中層約5—9人，低層約7—15人。

1

4

16

64

25610244096

1864512

4096管理層次1

2

3

4

5

6

7高層底層各層次人員數(shù)作業(yè)人員：40964096管理人員：1365—585=78048管理層次與管理幅度的關(guān)系（3）管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度＊管理層次＝組織規(guī)模（比例關(guān)系）管理層次與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。管理幅度越寬——一個管理人員能直接管理的下屬人數(shù)越多——該部門組織層次越少——所需要的行政管理人員越少。

思考：集權(quán)、分權(quán)與管理層次的關(guān)系如何？管理層次越多，組織結(jié)構(gòu)越呈現(xiàn)何種形態(tài)？3.組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的選擇（1）兩種基本形態(tài)當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)呈錐型。扁平式（寬幅度）組織圖示錐型（窄幅度）組織圖示特點(diǎn)：管理幅度較小、管理層次較多、呈高尖金字塔型式⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。⑵缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。古典組織學(xué)家主張管理的窄幅度錐型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)特點(diǎn)：管理幅度較大，管理層次較少⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。⑵缺點(diǎn)：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大?，F(xiàn)代組織學(xué)家主張管理的寬幅度（2）幾種衍生形態(tài)(周一)

直線結(jié)構(gòu)

職能結(jié)構(gòu)

直線職能結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)①直線制結(jié)構(gòu)（linestructure）組織中的各種職務(wù)按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有一切職權(quán)，并且按照統(tǒng)一指揮的原則對所屬下級行使管理職權(quán)，組織結(jié)構(gòu)不設(shè)專門的職能結(jié)構(gòu)。適用于人數(shù)少、規(guī)模小、無須按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡單，費(fèi)用較低；（2）權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；（3）任務(wù)明確，范圍清晰；（4）信息溝通快捷，決策迅速，容易把握機(jī)會；（5）有利于強(qiáng)化各級主管人員（車間主任）的責(zé)任心。缺點(diǎn)：（1）主管人員必須掌握全面知識，獨(dú)立處理全部業(yè)務(wù)。（2）陷入日常事務(wù)中，不利于集中精力研究與思考重大問題；（3）組織結(jié)構(gòu)呆板，缺乏彈性，在不同組織（車間）之間難以協(xié)調(diào)；（4）不利于專業(yè)化管理水平的提高，也不利于促進(jìn)整個組織管理水平的全面提高。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)②職能制結(jié)構(gòu)(staffstructure)權(quán)力集中于組織高層，實(shí)行等級化的集權(quán)式控制，組織活動按照職能的不同被劃分至若干垂直管理部門，每個部門實(shí)行職能分工，并直接由最高主管協(xié)調(diào)控制。適用于小規(guī)模、產(chǎn)品單一、市場銷售較穩(wěn)定的企業(yè)。財務(wù)科總經(jīng)理生產(chǎn)科銷售科會計出納優(yōu)點(diǎn):（1）專業(yè)化程度和水平大大提高；（2）為最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)生產(chǎn)提供參考；（3）使各級管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。缺點(diǎn)：（1）過度集權(quán)；

（2）不利于培養(yǎng)全面的管理人才；

（3）橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)困難，也增加了管理費(fèi)用；

（4）決策緩慢，不夠靈活，對環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)③直線職能結(jié)構(gòu)(line-staffstructure)

以直線為基礎(chǔ)，在各管理層次上設(shè)置職能部門，從事專業(yè)管理，協(xié)調(diào)直線主管工作。是一種實(shí)行直線主管統(tǒng)一指揮與職能參謀相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長財務(wù)主管人