燕京啤酒企業(yè)績效評價探析文獻綜述及理論基礎6900字

1北京燕京啤酒企業(yè)績效評價分析文獻綜述及理論基礎 1 1 2 4 5 5 6 9的出現(xiàn)使企業(yè)將戰(zhàn)略進行內(nèi)部解構成為可能。平衡計分卡能夠完成戰(zhàn)略遞進分2管理理論，形成呆板老套的管理制度。因此平衡計分卡的誕生在很大程度上幫助將平衡計分卡熟練地運用在組織內(nèi)部日常管理中，平衡計分卡的使用可以幫助企業(yè)更好地完成管理水平提升，使組織內(nèi)部的成長方向與企業(yè)戰(zhàn)略更好進行吻合。企業(yè)在使用平衡計分卡時，必須首先針對自身內(nèi)部管理狀況、市場運營情況進行詳細剖析，找到以往管理中難以解決的問題和難題。并將實時的平衡計分卡后的管理現(xiàn)狀作為制定今后戰(zhàn)略的輔佐意見之一。同時對績效考評制度進行優(yōu)化是從組織內(nèi)部著手的改革工作，在工作推行時自然會遇到各種阻力(朱子欣，熊曉華，冉志，2020)。針對所遇到的問題，企業(yè)決策層應當根據(jù)組織內(nèi)部實際狀況、市場前景方向等制定相應的改革工作保障措施，以此來為績效改革工作的順利實施保駕護航。但是傳統(tǒng)績效評價方法，主要通過將不同的財務指標或拆分整合或賦值加權，力圖給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和最大化股東回報的路線圖。然而財務指標僅能夠反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，無法考量技術創(chuàng)新、員工素質、供應鏈協(xié)同能力等軟實力因素和因履行社會責任而增加的綜合收益部本文，作者擬引入平衡計分卡作為績效評價基礎工具，分析案例企業(yè)北京燕京啤酒啤酒飲料公司實際情況，圍繞燕京啤酒集團公司戰(zhàn)略目標，構建戰(zhàn)略地圖，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等多維度構建指標體系，建立一個適合于北京燕京啤酒啤酒飲料公司的新績效評價體系(周建華過提煉總結新績效評價體系模擬實施過程中經(jīng)驗和啟示，探索平衡計分卡在啤酒飲料公司中的普適性應用及可參照的模式。(二)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將宏觀目標細化為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。其目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效評價系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。國外對平衡計分卡的實踐嘗試始于1987年ADI半導體公司，公司決策層意3識到戰(zhàn)略實施的重要性，根據(jù)股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)等“利益相關者”Kaplan和Norton(1992)在對企業(yè)人力管理執(zhí)行方法進行研究時創(chuàng)造了平衡計分卡，除財務指標外，還引入了組織結構層面、員工專業(yè)知識層面以及市場客戶層面三個指標(謝宏偉，韓雪松，楊志剛)。在20多年間，的考評方法，逐步發(fā)展成了一個成體系的復雜的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。NolanNortonInstitue(1990)開始研究適合未來企業(yè)發(fā)展的組織績效評價體系。在經(jīng)過大量績效評價系統(tǒng)案例研究后，1992年，《平衡計分卡：驅動業(yè)績的評價指標》在《哈佛商業(yè)評論》上正式發(fā)表，作者正是Kaplan和Norton,平衡計分卡正式誕生，它從四個方面衡量績效考核(高志鵬，唐子涵，蘇文輝，常建，2018)。平衡二字代表的是用高價值指標去平衡低價值指標，由此得到的結果來對整體崗位價值進行衡量，實際上這四個維度都不應該被過分強調(diào)。在隨后的地20年間，兩人出版五部專著,圍繞平衡計分卡如何更好的服務于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計分卡四個維度間的因果關系、繪制戰(zhàn)略地圖、開發(fā)組織協(xié)同等方面展開。1996年，兩人發(fā)表第一部專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》,平衡計分卡逐步向戰(zhàn)略管理系統(tǒng)發(fā)展。2008年，第五部專著《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》,已經(jīng)相當完善地對平衡計分卡的理論思想進行了總結(鄒海波，范俊杰，盧光輝)。平衡計分卡作為管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略目標和企業(yè)運營間建立了有效的連接。Tsalis,Nikolaou和Whirt等等在研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟因素與企業(yè)日常運營的結合，在企業(yè)社會責任下的平衡計分卡管理模式是可行的，他與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景與發(fā)展目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略途徑來指導內(nèi)部結構的各種運營變化和資源管理(彭曉婷，黎文軒，何志)。因此平衡計分卡的管理理念正在被很多公司結合自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標進行使用，最終完成可持續(xù)發(fā)展與績效結果相匹配的考核制度構建。我國于20世紀90年代中期引入平衡計分卡理論，并在國外學者研究基礎上，進一步結合中國企業(yè)實際情況，進行了豐富和發(fā)展。潘志宏，郭思源，曹曉峰，馮浩然(2003),在《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》一書中，通過研究中國企業(yè)實際績效評估需求，重點強調(diào)了中國企業(yè)在平衡計分卡具體實操應用中可能會4袁建中，邱志軍，程明(2009)分析了相關文獻，并指出使用平衡計分卡度志誠，譚思(2010)認為，平衡計分卡理念是戰(zhàn)略管理的通用語言，其理念是使玉婷(2015)從理論自身的發(fā)展、招致的批評、實際運用及理論拓展四個方面對績效評價是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程。賴志翔，尹俊達，田文斌，石永 (2004)認為，國有啤酒飲料企業(yè)激勵機制要考慮各方利益相關者，在大量數(shù)據(jù)積累基礎上，根據(jù)企業(yè)實際設計具體方案。杜志成，杜曉華(2007)指出，在國我國企業(yè)面臨的問題。呂春華，龍志慧，雷文哲(2006)指出，平衡計分卡在我5述等2.企業(yè)績效評價的方法6從多角度入手，執(zhí)行多流程環(huán)節(jié)保障。在設計規(guī)劃階段，應對公司的發(fā)展現(xiàn)狀進行調(diào)研，決策層統(tǒng)籌分析當前情形下企業(yè)所面對的外部宏觀形勢和內(nèi)部組織架構，明確企業(yè)的戰(zhàn)略階段。以此構建崗位評估需求分析，并結合總體愿景，實施戰(zhàn)略解碼，分層級制定相應的考核標準。最后根據(jù)所制定的考核制度進行全面評3.企業(yè)績效評價的作用從企業(yè)層面上講，績效管理的目的是為了提升企業(yè)內(nèi)的活動形成對企業(yè)戰(zhàn)略實施的支持。從管理層面上看，績效評價的目的，是為了通過對員工的績效評價，實現(xiàn)對企業(yè)員工崗位調(diào)動及晉升提供參考。從員工開發(fā)的目的來看，企業(yè)進行績效管理的目的是幫助員工發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，通過績效反饋，達到提升員工崗此外，績效目標管理一般都會與激勵約束機制相掛鉤，包括物質方面的激勵與精神方面的激勵等，可以有效的激發(fā)工作的工作積極性。約束機制主要是懲罰措施，比方說：員工的績效如果沒有達到預期目標，那么其薪酬就會下降，或者被企業(yè)管理者約談，或者失去晉升機會(高志鵬，唐子涵，蘇文輝，常建)。絕大多數(shù)員工都希望或者更高的報酬或者更好的工作崗位，績效目標管理給予了員工實現(xiàn)理想的機會，這會激發(fā)工作員的工作熱情，達到管理者的預期目標。1.平衡計分卡的基本內(nèi)容(1)財務維度財務數(shù)據(jù)是企業(yè)過去一定期間經(jīng)營成果、盈利能力和現(xiàn)金流量的客觀反映，能夠直觀反映企業(yè)戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行對改善企業(yè)盈利做出的貢獻。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)需要增大研發(fā)投入并不斷擴張產(chǎn)能，提高市場占有率，可以采用銷售收入增長金額或增長率、新增股權和債權融資金額、研發(fā)費用占銷售收入的比例等指標(鄒海波，范俊杰，盧光輝);成熟期企業(yè)需要維持市場份額、加大成本控制力度，可以采用如營業(yè)凈利率、三項費用(管理費用、銷售費用、財務費用)占營業(yè)收入比率、主營業(yè)務成本環(huán)比變動率等指標；衰退期的企業(yè)，活力銳減，市場份額喪失，應注重現(xiàn)金流回籠和有序退出，可以采用現(xiàn)7金凈流量指標等，盡量減少損失，為迎接新的機會做好準備。(2)客戶維度平衡計分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略具體到與客戶層面。管理者只有緊密圍繞客戶和市場發(fā)力，才能創(chuàng)造出色的財務回報。企業(yè)高度關注目標顧客群和目標市場，專注于滿足顧客核心需求?？蛻糇铌P心的不外于產(chǎn)品五個方面：性能、質量、成本、時間和服務。企業(yè)必須樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、老客戶保持率、新客戶獲得率，以及在目標市場中所占的份額。(3)內(nèi)部流程維度企業(yè)如果是一臺運轉中的機器，那么內(nèi)部各部門和流程的正常運轉就如同齒輪咬合、軸承轉動、零部件默契配合。依托信息化系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)流和信息流之間的斷頭路，能夠有效提升內(nèi)部運營效率，抓住生產(chǎn)經(jīng)營的重點并獲得超額回報。企業(yè)持之以恒地努力，并希望獲得最低的成本、最高的效率、最好的顧客體驗，為更好吸引和留住細分市場的目標客戶，增強股東獲得超額財務回報的信心(彭曉婷，黎文軒，何志)。管理者要充分認識到內(nèi)部運營服務于客戶層面、服務于財務層面的驅動力作用。(4)學習與成長維度古人云，人心齊，泰山移，可見人在價值創(chuàng)造過程中的油大王”洛克菲勒先生在自傳中也提到“企業(yè)的成功很大程度依賴人的性格、才能，而資本、工廠和物質財產(chǎn)只是企業(yè)成功的部分因素”?？梢姡髽I(yè)的長期健康發(fā)展離不開人的努力。人的綜合素質提升成就了企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的蓬勃興旺為員工成就自我提供了更廣闊的平臺，最終形成員工與企業(yè)形成良性循環(huán)。平衡計分卡的最后一個層面一一學習與成長是驅動其他層面目標實現(xiàn)的源動力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定根基(潘志宏，郭思源，曹曉峰，馮浩然)。企業(yè)必須投資于人力資源并通過員工滿意度、員工離職率、員工專業(yè)執(zhí)業(yè)或資格證書考取情況、年度平均員工培訓學時等指標細化考核。綜上平衡計分卡的四個維度之間存在內(nèi)在邏輯關聯(lián)。員工發(fā)揮主觀能動作用，充分激發(fā)工作熱情，提高工作效率，能夠理順內(nèi)部管理流程，更好服務外部客戶；供產(chǎn)銷全流程的順暢運轉，必將提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化8長、內(nèi)部流程層面是先導指標，是原因；而財務指標和客戶層面指標相對滯后，更多傾向于結果，雖然有所遲滯但更容易定量衡量。2.平衡計分卡的特點(1)始于“戰(zhàn)略”,終于“戰(zhàn)略”平衡計分卡是一種結合企業(yè)各個時期目標的一種績效考核工具。與企業(yè)傳統(tǒng)的績效制度相比，平衡計分卡有著很大的優(yōu)勢。平衡計分卡擁有全新特征，它實現(xiàn)了公司宏觀規(guī)劃、組織發(fā)展目標以及員工個人成長的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將企業(yè)的長期發(fā)展與部門的短期效益進行有機融合，著重于實現(xiàn)對組織整體情況的考察。除此之外，平衡計分卡還能夠均衡企業(yè)發(fā)展過程中的財務以及非財務層面，共同將之融合進績效制度的建設中(賈嘉豪，戴志誠，譚思)。并且在能夠引領企業(yè)重視客戶利益，倡導商業(yè)雙方建立互信支持機制。例如以往對客戶的投入產(chǎn)出會在一定程度上影響到企業(yè)的發(fā)展速度，但在使用平衡計分卡后，公司高層僅僅只需要考慮財務分配策略的動態(tài)平衡，以此保證得到意義相關主體的信任與協(xié)作。最后，企業(yè)內(nèi)外部的價值也能通過平衡計分卡體現(xiàn)出來。(2)內(nèi)外兼修企業(yè)內(nèi)部流程管理一般情況下依賴于組織部或人事部的管理，由于這兩個部門的員工可能缺乏前瞻性和公平性，再進行崗位評估或流程管理時，容易出現(xiàn)主觀臆斷的情況，導致很多企業(yè)容易出現(xiàn)管理水平低下。但實際一企業(yè)內(nèi)部流程管理的好壞關系到客戶層面和員工成長層面價值體現(xiàn)(龔明輝，杜志鵬，蔡麗穎，2021)。阮子豪，施玉婷在研究中指出合理地利用平衡計分卡，可以實現(xiàn)對內(nèi)部流程的標準化管理，從而提高對客戶層面的服務層級，優(yōu)化內(nèi)部組織價值。此外，平衡計分卡的使用還可以將員工的個人成長與組織的整體發(fā)展融合一體，及時構建員工成長規(guī)范，用標準化手段來推動員工實現(xiàn)個人成長。首先，它可以提高員工滿意度，優(yōu)化薪酬制度，改善工位環(huán)境。其次還能降低員工流動性，盡量保證崗位流動在部門內(nèi)部進行，減少部門之間的人事調(diào)動。最后著重提升員工創(chuàng)新能力。企業(yè)想要謀求發(fā)展，離不開員工在崗位上的個人價值實現(xiàn)，隨著創(chuàng)新能力的提高，企業(yè)內(nèi)部的整體競爭力會發(fā)生變革性進展(賴志翔，尹俊達，田文斌，石永)?？傮w來講，公司的整體發(fā)展離不開員工的個人風險，保障員工在崗的各項利益，利用績效考核激勵其最大化實現(xiàn)崗位價值，有助于推動企業(yè)進一步發(fā)9(3)定量與定性指標結合由于其自身有著不同于傳統(tǒng)的優(yōu)越性，使得平衡計分卡在應用中所涉及到的領域十分廣泛，不僅包括了服務供應商，也包括了生產(chǎn)制造商；不僅有傳統(tǒng)的金融企業(yè)，也包括了一些高科技企業(yè)。比如SKTelecom公司，在韓國它是引入平衡計分卡進行企業(yè)管理的第一家企業(yè)。它所運用的平衡計分卡一共包括了35個子記分卡，并且含有超過450個的關鍵績效指標。該公司運用平衡計分卡的主要目的就是實現(xiàn)公司內(nèi)部戰(zhàn)略的共享以及監(jiān)控，同時能夠在該戰(zhàn)略的基礎上進行有效的績效評估。此外，與SK相比，LGTelecom晚了8年才開始運用該公司的平衡計分卡一共含有9個子記分卡，其中含有超過計劃的92個關鍵業(yè)務的績效指標。在引入平衡計分卡之后，定性指標借此機會便會來彌補之前唯定量指標論的不足之處，從而使得績效評價體系能夠重新獲得實用價值。[1]賴慧芳，翟志強，戴建中.基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系構建[J].2021(2013-3):245-248.[2]龔明輝，杜志鵬，蔡麗穎.基于平衡記分卡的企業(yè)績效數(shù)據(jù)分析與管理[J].大[3]朱子欣，熊曉華，冉志.平衡記分卡在企業(yè)財務績效價值鏈管理的探索性分析[J].東方企業(yè)文化，2019(SO2):2.[4]陳曉東，王海濤，張黎明，趙文.利益相關者視角下修正的平衡計分卡在企業(yè)社會績效評價中的應用[J].濰坊工程職業(yè)學院學報，2019,32(1):5.[5]周建華，吳英杰，徐志遠.低碳經(jīng)濟下企業(yè)業(yè)績評價體系的研究一—基于五維[6]孫麗娟，馬彥輝，鄭建國，劉新.基于平衡記分卡的L公司戰(zhàn)略績效評價研究[D].黑龍江八一農(nóng)墾大學，2020.[7]謝宏偉，韓雪松，楊志剛.平衡記分卡在新奧能源控股有限公司的應用[J].