培訓(xùn)體系企業(yè)實訓(xùn)資料集錦

培訓(xùn)體系企業(yè)實訓(xùn)資料集錦500010點評：Z選手A：這個錯誤信息已被領(lǐng)導(dǎo)多次傳達出去了，如果我當(dāng)場指出，這對選手B：我會當(dāng)場就糾正錯誤。首先這次奠基會是一次很重大的活動，而選手A：我不會當(dāng)場申辯。因為有用戶投訴，而領(lǐng)導(dǎo)又批評部門經(jīng)理，應(yīng)選手B：我覺得應(yīng)該申辯。不可能不考慮老板的對錯，作為領(lǐng)導(dǎo)，他也不選手A：考慮該雇員是當(dāng)?shù)氐墓歉煞肿樱冻龅膭趧邮菑膰鴥?nèi)帶去的員工選手B：當(dāng)?shù)毓べY是基于公司的薪資政策的，一定會有其合理的成分。我點評：Z的職業(yè)顧問認為，本題主要考察在原則和實情發(fā)生沖選手A：我會按時把方案提交給老板。因為老板布置的任務(wù)，守時非常重選手B：我想既然老板周末去休假，應(yīng)該是沒有時間見方案的，那我會利無疑。AA先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年（ERPA先生于五年前進入此公司且在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負責(zé)人，生產(chǎn)管BC3夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，可是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成??極主動。EDERPAA先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責(zé)進行了重40005C250020％。同200ERPA先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀觀念落實，如制定操作程序等等，BCEAA1A23A1A努力工作，結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。A先生能5A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團隊形成的環(huán)境和氛圍，且積極投入團隊建設(shè)23A大副克姆普：32313機電長科恩：3月23日14點，我發(fā)現(xiàn)跳閘了，因為這最后是是船長麥凱姆寫的話：19假象真相大副克姆普：32313于戰(zhàn)略管理和投資上，值高表示他仍然重點在抓日常管理。這樣就形成4（如圖示任型、B溫情型、C專制型、D中庸型、E綜合型，五種類型。C類型：專制型的“企業(yè)麥凱姆”一切以達到目標(biāo)為導(dǎo)向。他們E類型：綜合型的“企業(yè)麥凱姆”通過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)解結(jié)方案我相信，管理咨詢公司不是不知道問題的根源所在（（正常的人員調(diào)整不屬此文內(nèi)容 后記12CDE1234512312121—5（低到高）BEG。A、建??關(guān)系3B、確定需求4C、給出建議書4D、處理疑問2E、結(jié)束銷售5F、產(chǎn)品特性3G、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)5H、折扣政策33712371234122、33121）3 5、李良不確切這課要講多長，怎么辦 練一次 722已講了什么（結(jié)尾1345123123AB、3：2C45AB缺點：被動；太多了會厭倦；有些內(nèi)容無關(guān)；貴。e)e)c)d)g)分數(shù)2(e)7(e)8.(a)6(b)7(c)5(d)4(e)3(f)2(g)9.(a)7(b)6(c)4(d)2(e)10.(a)4(b)2(c)3(d)5(e)6(f)第一 績效考評概（一）P＝f（s、o、m、m（motivation）激勵，e（environment）環(huán)境 f為函數(shù)（三）（五）績效考評和績效管理的關(guān) P73、二、績效考評的內(nèi)容P230（上（－）（二）（三）三、績效考評的效標(biāo)和相應(yīng)的考評分類（一）績效考評的效標(biāo)包括以下三類：四、績效考評的主體大，約占60％－70％。有一定的份額，但不會過大，在10％左右。不過采取員工互評是一種民主評價中一般控制在10％左右。員工自我改善績效，其評定在總體評價中一般控制在10％左右。五、績效管理制度的實施程 P67、235（上（一）（二）一般不應(yīng)超過4至8個要項，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也六、績效考評數(shù)據(jù)的處理和分析P68（上第二 績效考評的方 P237（上）P157（下一、按具體形式區(qū)分的考評方法（特征法）l、量表評定法（描繪性評定量表法較好、平均、較差、差5個等級），從中選出和被考核者的行為或績效狀（一）排列法（排隊法（二）交替排列法（選擇排列法輪流選擇出最好的和最差的，一直到把所有的人員從上到下進行合理的排列。此法先揀劣處下手突破，即首先找出最優(yōu)者，然后跳回去找出對比最鮮明的最劣者；下一步則找出次優(yōu)者，接著找出次劣者；……循此程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止。（三）成對比較法（配對比較法、倆倆比較法倆對比，每一考評要素的對比例數(shù)為：n·（n-1）/2,n達10人之上時，對偶比較次數(shù)太多，操作起來比較麻煩。如要將20名被（四）（一）（二）行為定位等級法的優(yōu)點是：（1）準(zhǔn)確地評價績效水平:由于行為定位法（三）一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。一般用5點尺度對發(fā)生5次爭執(zhí)得1分；發(fā)生5次之上爭執(zhí)得0分。這樣，在每項行為方面（四）（一）生產(chǎn)能力衡量法（如：績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法（二） 建??被考評者應(yīng)該達到的目標(biāo)，這些目標(biāo)通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。（三）（四）（五） 6為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，仍應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)第三節(jié)績效管理概述它有如下含義：績效管理的目標(biāo)是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率?？冃Ч芾淼姆秶采w組織中所有的人員和所有的活動過程，它是企事業(yè)單位全員、全面和全過程的??體性的動態(tài)管理?？冃Ч芾砑瓤砂垂?、部門或小組的目標(biāo)定位，也能夠按員工的個人有所發(fā)展，有所創(chuàng)造，有所前進。（二）績效管理的基礎(chǔ)作 P74（上二、企業(yè)績效管理制度的制 P223（上（一）1 公開和開放的原2 反饋和修改的原3 定期化和制度化原4 可靠性和正確性原5 可行性和實用性原（二）績效管理的地位、作用、建??（三）起草績效管理制度（考核標(biāo)準(zhǔn)）這是由考績的多維性特點而帶來的要求。績效是由多個因素共同作用形（四）D股份某公司是一家提供移動通信網(wǎng)絡(luò)全面解決整體方案的高科技公計費和移動智網(wǎng)新業(yè)務(wù)等網(wǎng)絡(luò)支撐軟件開發(fā)等。D公司十年來在移動通信350070％3589％。由于公司屬新興高科技產(chǎn)業(yè)，公司高層管理者充分認識1D2：公司在這幾次培訓(xùn)中為員工們安排了各類生產(chǎn)、銷售、研發(fā)MBA透過上述事例，我們能夠見出，DD公司在年初制定的培訓(xùn)計劃不是深入基層進行培訓(xùn)需求調(diào)研，而是D公司花了許多的時間、精力和金錢用在培訓(xùn)上，卻沒有作到“以史資源被浪費了；在培訓(xùn)評估方面，有6％的企業(yè)曾做過二級評估，所有被建??GEG