【管理】管理學 高教第二版筆記

作的藝術(shù)。且通過其他人來切實有效完成活動的過程。特：管理被定義為切實有效支配和協(xié)調(diào)資源，并組織目標的過程。使用進行分配和監(jiān)督的人員。而管理則是一個或多個管理者單獨和集體通過行使相關(guān)職能（計劃、組織、人員配和人員）來制訂并達到目標的活動。等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。（三）綜合定義（教材）職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、般管理》認為管理的職能有五種：計劃、組織、調(diào)和控制。為以下五種：計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制。織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（二）本書的觀點：信息獲取→決策→計劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制→創(chuàng)新信息獲取是指信息收集、處理、維持和分配的過程。1）決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的管理的其他職能都離不開決策。2）步驟：動。（年度計劃）。置。者和基層管理者，都必須從事計劃活動。只是計程度不同。管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程。也就是配置和利用程?，F(xiàn)組織目標做貢獻。識別這種差異，并采取措施加以糾正。方法有對行為進行調(diào)整；二是對原計劃進行調(diào)整。當然有標準。以大幅度提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。導(dǎo)和控制的依據(jù)。指揮和協(xié)調(diào)作用。各種關(guān)系所起的聯(lián)絡(luò)作用。理者所處的管理層次越高，信息需要量越大。對組織有用的信息。環(huán)境變化對組織會產(chǎn)生兩響。監(jiān)督包括收集和整理（處理）信息。決策角色是管理者處理信息并得出結(jié)論。時抓住。保證組織目標得實現(xiàn)。系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。系、社會制度沒有直接聯(lián)系。歷史條件下和一定的社會關(guān)系中進行。與生產(chǎn)制度緊密相連。具有維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實現(xiàn)目的的功能。4、管理二重性的關(guān)系。Ⅰ勞動是國民財富的源泉Ⅰ勞動分工理論Ⅰ市場的廣狹限制著交換的能力；Ⅰ交換能力的大小又限制分工的程度；Ⅰ分工的程度決定著一國的勞動生產(chǎn)力；Ⅰ一國的勞動生產(chǎn)力又是國民財富多寡的主要決定因素。Ⅰ經(jīng)濟現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的生產(chǎn)標準化，研究市場動態(tài)，進行預(yù)測；督制度；劃；法；度。僅是一種活動，還是一種職業(yè)；b.隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)。這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進奠定了基礎(chǔ)；c.具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，為管理學的創(chuàng)立和發(fā)展提。他曾在其經(jīng)營的一家大紡織廠中作過試驗。善生活條件、發(fā)放撫恤金等。試驗的目的是探索工廠所有者雙方都有利的方法和制度。此稱他為人事管理之父。在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過體質(zhì)較強的人。確定工人的報酬。“工廠管理同工程技術(shù)有著同樣的重要性……但工廠的管理卻是無組織的，幾乎沒有什么有關(guān)的文獻，沒有救這種情況，不能單只求助于‘生意人’或辦事員、會計師，而應(yīng)該由那些由于訓練和經(jīng)驗而能從兩個方面(文書方面)了解有關(guān)重要問題的人去辦，應(yīng)該由起！?法制訂工作標準，并確定生產(chǎn)成本。半。使用的三種報酬制度的弊端：高，雇主就會壓低工資率；效低的工人。2）勞動報酬的獎金方案：該方案是按每個工人來設(shè)計的：如下分支（按出現(xiàn)的先后順序）：古典管理理論理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、質(zhì)量管理理論?？茖W管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)（1903年）、《科學管理原理》（1911年）等。替舊的經(jīng)驗管理。在精神和思想上來一個徹底變革。（他要求工人樹立對工作、同伙、雇主負責的觀念；也要求管理人員——領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會改變對同事、工人以及對一切問題的態(tài)度，增強責任觀念。）“雙方（企業(yè)管理當局和工人）都必須不再把盈利的分割作為頭等重要的事，而一齊把注意力轉(zhuǎn)向盈余的擴大?！薄半p方都必須認識到，至關(guān)重要的是，在所有同企業(yè)中所做工作有關(guān)的一切事務(wù)中，用科學的精確調(diào)查和知原有的個人判斷和意見（不論是工人的或老板的）?！狈?，將科學引進了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法。效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。這是管理理論上的為管理實踐開創(chuàng)了新局面。踐基礎(chǔ)。決定、命令進行勞動，在體力和技能上受最大榨。把人看作使純粹的“經(jīng)濟人”。余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪（3）制訂標準的操作程序。特·Z.巴納德等。3）主要理論觀點：（1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。d、安全活動，指設(shè)備的維護和人員的保護；的職能（管理的五要素）。標。（3）對法約爾的評價原則方面提出了嶄新的觀點，為以后的管理理論定了基礎(chǔ)。其代表作是《社會組織與經(jīng)濟組織》。社會組織的基礎(chǔ)：等級、權(quán)威和行政制（包則、確定的工作任務(wù)和紀律）。理想行政組織體系。合法的權(quán)威。否（1）建立并維護一個信息系統(tǒng)（3）明確組織的目標。2）任何社會協(xié)作系統(tǒng)的三要素：說，后來發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。主要內(nèi)容：（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。（2）企業(yè)中存在非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高取決于滿足工人的社會欲望系。（4）企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。即要組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，使企業(yè)的每個成真誠持久的合作。以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的最新成果為手段，模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。的交換。體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。管理變量指的是各種管理觀念和技術(shù)。全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)改善的管理理念。（5）授權(quán)于員工。第一節(jié)道德與崇尚道德的管理道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。即大多數(shù)人對一種社會現(xiàn)象的看法。是人們用來判斷某種行錯的標準。準也不一樣。個人的道德標準要與組織和社會的標準相符，組標準要與社會的道德標準兼容。在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素主張把實證三、崇尚道德的管理的特征第二節(jié)管理者道德行為的影響因素人們一步一步地依次通過這些階段，而不能跨越展可能中斷，可能停留在任何一個階段；多數(shù)成道德發(fā)展階段決策的依據(jù)是本人利益，這種利益由不同行為方做你周圍的人所期望的事尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持價值觀和權(quán)利遵守自己的選擇的倫理準則，即使這些準則違是個人早年發(fā)展起來的，也是教育與訓練的結(jié)果，它們是關(guān)于正確與錯誤、善與惡的基本心跳。管理者通常有不同的個人準則，它構(gòu)成道德行為的個人特征，由于管理者的特殊地位，這些個人特征很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準則。這是管理者的個性特征影響組織行為的最典型的方面?？酥茮_動，也更能遵循自己的判斷，去做自己認事，從而在道德判斷與道德行為之間表現(xiàn)出性。德行為的是否具有明確的指導(dǎo)、評價、獎懲的原則。關(guān)鍵在于減少模糊性。減少模糊性的最重要的要求是正式的規(guī)則和制度，明文規(guī)定的道德準則可以促進行為的一致性。結(jié)構(gòu)變量的因素：組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)；二是組織文化的強度。求對人的行為具有很高的控制能力，以及對沖突寬容性的組織文化為支撐，這種文化對人的行為有著敏銳的分辨能力，并有著很強的控制力。組粒度對管理道德也有著很大的影響。如果組織文很強并且支持高道德標準，那么。它會對管理者為產(chǎn)生強烈的和積極的影響；相反，在一個較弱化中，即使人們具有正確的道德標準，在遇到矛時也難以堅持原有的道德標準，從而導(dǎo)致管理者行為。的議論；危害的可能性；效果的集中度；受好壞判斷第三節(jié)提高員工道德修養(yǎng)的途徑值觀念和道德品質(zhì)，組織在員工特別是管理干部的選擇過程中，就必須進行特別的道德考察，剔除道德上不符合要求的求職者和候選人，做到德才兼?zhèn)洹Ｔ谀承┣闆r下，“能人”創(chuàng)造業(yè)績，但如果缺少德性，創(chuàng)造罪惡的可能性也較大。道德準則是減少道德問題，改善道德行為的有效辦法。是表明一個組織基本價值觀和希望其成員遵守的道正式文件。一方面，道德準則應(yīng)盡量具體，以向他們應(yīng)以什么精神從事工作；另一方面，道德準夠?qū)捤?，從而允許員工有判斷的自由。在所有的交往中要誠實可信在所有工作中要與人合作并作出自己的貢獻對待同事、顧客和其他人要公平和體貼在所有活動中要遵守法律承諾以較好的方式完成所有任務(wù)社會責任：如果一個企業(yè)不僅承擔了法律上和經(jīng)），的長期目標”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責任的。社會義務(wù)是對企業(yè)的最基本的要求，是企業(yè)參與的的基礎(chǔ)。一個企業(yè)當符合了其經(jīng)濟法律責任時履行了它的社會義務(wù)。達到了法律規(guī)定的最低要求。社會反應(yīng)是企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力，它會變化保持一種敏感，然而不是從長期的社會效的是認識到流行的社會準則，然后改變其社會參與方式，從而對變化的社會狀況作出積極的反應(yīng)。代表人物米爾頓弗里德曼，他認為：現(xiàn)在的管理職業(yè)經(jīng)理，他們并不擁有自己經(jīng)營的公司，他們是雇員，對股東負責，股東只關(guān)心一件事：財務(wù)收益率。行為會增加經(jīng)營成本，這些成本則以該價轉(zhuǎn)嫁給消費者，或是通過較低的邊際利潤由股東們承擔。利潤最大化只是企業(yè)的第二位目標，而不是第一位目標，企業(yè)的第一位目標是保證自身的生存。時代變了企業(yè)的預(yù)期也在變化，同時也日益依賴于社會，對股東負責的獨立經(jīng)濟實體，也不再是經(jīng)濟機構(gòu)須建立和維持更大的社會責任。企業(yè)的基本目標——提高生產(chǎn)率而減少利潤。企業(yè)參與社會活動會使(1)自身的社會形象得到提升社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤，特別期利潤。符合股東利益。承擔社會責任的企業(yè)通常被認為企業(yè)承擔社會責任會使其本已十分強大的權(quán)力企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的從事社會活動是政治家的責任，企業(yè)家不能“越俎代庖”企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責對等的承擔相應(yīng)的社會責任企業(yè)承擔社會責任并不缺乏社會基礎(chǔ)，近年來輿企業(yè)不具備/擁有承擔社會責任所需的資源，如企的視角和能力基本上是經(jīng)濟方面的，不適合處理企業(yè)擁有承擔社會責任所需的資源，如企業(yè)擁源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的；社會責任相比，承擔社會責任或許會使企業(yè)的短到損害（承擔社會責任通常要付出一定的），的社會責任行為與其利潤取向相容。保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用；品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟資源的跨國化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。的交換，即國際貿(mào)易；特許，包括商標、專利權(quán)術(shù)以及具有財產(chǎn)價值的知識產(chǎn)權(quán)的使用；勞務(wù)輸市場廣告、法律服務(wù)、財務(wù)信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出；國際間接括證券及不動產(chǎn)投資等；國際直接投資。企業(yè)國際化經(jīng)營的市場擴張路徑：本地市場→地全國市場→海外鄰近市場→全球市場。律環(huán)境。會基礎(chǔ)設(shè)施。度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗成的環(huán)境因素。性化或女性化。主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。則。（二）冷熱分析法（具體見教材）（三）等級尺度法（具體見教材）（四）多因素評價法（具體見教材）第一節(jié)信息及其特征信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后得到的結(jié)果數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特號，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。三、有用信息的特征例外報告頻繁初步激活1.管理者在認清問題性質(zhì)的前提下，判斷于問題的解決；2.對組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎(chǔ)上所需的信息是否存在；在，則要考慮是否能夠通過對現(xiàn)有信息進行開發(fā)、整合來滿足管理者對信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保證信息的利用符合預(yù)期的過程信息傳遞迅速及時(materialrequirementplaⅠ從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(獨立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、Ⅰ根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。(materialrequirementplan閉的系統(tǒng)。(manufacturingresourceplanning,MRPⅠ)流密切相關(guān)的還有資金流和信息流。于是，資源計劃(ManufacturingResourcePla(EnterpriseResourcePla超越MRPⅠ范圍的集成功能——包括質(zhì)量管理；試驗室管理；流程作業(yè)管理；配方管理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理理；管制報告和倉庫管理。流程的制造環(huán)境；按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合的能力和國際范圍內(nèi)的應(yīng)用。內(nèi)采用控制和工程方法；模擬功能；決策支持和及分析的圖形能力。支持開放的客戶機/服務(wù)器計算環(huán)境——包機輔助設(shè)計工程(computeraideddesignengineering,CADE)，查詢語言(structuralquerylanguage,SQL)對關(guān)系數(shù)據(jù)庫查詢：內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和(electronicdatainterchange,EDI)。ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRPⅠ基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(SupplyChain思想；ERP是綜合應(yīng)用了客戶機/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、魂的軟件產(chǎn)品；物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅠ,其發(fā)展基本上是沿著兩個方面延伸：資源概念內(nèi)涵的不斷擴大；計劃閉環(huán)的形成。但這種發(fā)展均沒有突破兩個局限：資源；功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策。此，ERP是面向供應(yīng)鏈管理的。(RelationalDataBaseManagementSystem,RD(3)由主機系統(tǒng)到客戶機/服務(wù)器；(4)由剛性結(jié)構(gòu)到彈性結(jié)構(gòu)(指模塊功能配(5)由反應(yīng)式功能到能動式功能。程。來一定時間內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的過程。別并解決問題以及利用機會的過程。（既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是的調(diào)整；決策選擇或調(diào)整的對象，既可以是活動的方向和內(nèi)容，也可以是在特定方向從事某種活動的方式。）；個較短的時段。方案；A、組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直解地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集切情況的信息；從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所來狀況可能與實際的未來狀況有出入。上有效性）；選擇性；滿意性；過程性；動態(tài)性。（一）古典決策理論（規(guī)范決策理論）導(dǎo)致的組織內(nèi)部活動內(nèi)容和方向的改變。動的方向和內(nèi)容。須達到哪些效果，即明確決策目標。性；為動員組織各種資源提供依據(jù)；為分配資據(jù)；形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促井有條的工作秩序；為那些能夠和組織目標保持形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與之保進一步參與組織活動提供一種解釋；促成把組織不同階段目標轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，包括在組織務(wù)分配到各個責任點上；用一種能夠?qū)M織各項本、時間和成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，關(guān)于組織目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分階段目標明。間的相互關(guān)系；限定目標。具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；能夠給組織帶來何種長期和短期利益；方案實施到的風險和活動失敗的可能性。見；要有決斷的魄力。決策實施過程中要做好以下工作：制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實施；確保與方案有關(guān)的各種指令被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；應(yīng)用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調(diào)整。雙方在市場中的地位。住的條件下，敞開思路，暢所欲言。別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內(nèi)；2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；3）鼓勵每個人獨立低靠，有的建議以使它更具有說服力。人）；3）擬訂好意見征詢表。）：）－上期銷售額（量），以10%為界。（量）÷該產(chǎn)品在該市場上的最大競爭對手的銷售額），2）基本思想：4）應(yīng)用解釋：）：法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中、弱三種。能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等應(yīng)素，分為強、中、弱三種。3）應(yīng)用解釋：線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。建立數(shù)學模型的步驟：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即最優(yōu)解。例題：銷售量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律提供依據(jù)的方法。其關(guān)鍵是找出盈虧平衡產(chǎn)量。（多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量，c=p-v）。盈虧平衡時，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）設(shè)目標利潤為π,則pQ=F+vQ+π→Q=（F+π)/（p-v）=（F+π)/c安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量果出現(xiàn)的概率已知，但具體出現(xiàn)哪種結(jié)果未知的現(xiàn)象。然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。E最大者。4、基本符號：□,決策點；＜，方案枝；○,狀態(tài)點；-,概率枝。種，但不知道每種情況發(fā)生的概率時，采用此法。例題：首先計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值（某種自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益－該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為案。及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分目標，選擇任務(wù)和目標實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行檢查與控制等。一種合理實現(xiàn)方法。塹?！保篧hat——做什么？目標與內(nèi)容。Why——為什因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我理的首要工作”這個意義來把握決策的內(nèi)涵。任何任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種的活動。在從事這項活動之前，組織當然必須首的方向和方式進行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具要求。把戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計劃，既是中期與短制定過程，又是長期、中期與短期計劃組織實施的過程。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個內(nèi)的行動方案。計劃的指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。把戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計劃，要求計劃在不和不同職能空間上協(xié)調(diào)一致，保證計劃全面地且以實施和完成。全面地完成計劃：指組織整體、組織內(nèi)的各個切主要指標完成計劃，而不能有所偏廢。作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成計劃，常的活動秩序，保證組織穩(wěn)步地發(fā)展。開。前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。是用文字描繪的企業(yè)未來圖景。它使人們產(chǎn)生對未來圖景的向往，從而使人們團結(jié)在這個偉大的理想之下共同奮斗。遠景和使命只描述對未來的期望，而不包括實現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。以。望。核心意識形態(tài)由核心價值觀和核心目標構(gòu)成。難度的目標，簡稱BHAG）和生動逼真的描述構(gòu)成。價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化?；蚍?wù)、市場、宗旨及采用的基本技術(shù)。要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)活動的基準體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)解。核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種遷，以及超越個體領(lǐng)導(dǎo)人。核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。核心價值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。核心價織持久的和本質(zhì)的原則。是一般性的指導(dǎo)原則，不能和具體的生產(chǎn)經(jīng)營混在一起，也不能為了經(jīng)濟利益或短期的好處而放棄。核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內(nèi)在的價值和意義。“目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理狀況的變化而變化?！薄秾O子兵法》的話，環(huán)境分析指的是“天、地、彼、己”和謂“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)競爭的最終目的是：為給顧客創(chuàng)造價值而去取顧客。環(huán)境研究的內(nèi)容與目的：的方針、政策、法律法規(guī)等。值、消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業(yè)程度等。EcologicalFactors:生態(tài)因素地理位置、氣候、賦等?；?、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念、語言統(tǒng)等。制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對競爭。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcomp很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimist產(chǎn)業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterof者行為。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingecostructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcomp一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasicco這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimat并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤潛力。Notallindustrieshavethesamepotential.理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,wrminesthelevelofindustryprofitabili評價產(chǎn)業(yè)吸引力。Touateindustryattrac理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬?。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefu識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機會。Toidentifyopportunitiestochangeindustryst的估計。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：Ⅰ規(guī)模經(jīng)濟。Ⅰ產(chǎn)品差別化。Ⅰ轉(zhuǎn)移成本。Ⅰ資本需求。Ⅰ在位優(yōu)勢。Ⅰ政府政策。影響行業(yè)報復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有：行業(yè)進入扼制價格：行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進入壁壘報復(fù)的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價格（總成本）改善的替代現(xiàn)行盈利率很高的替代品。買方研究：討價還價能力影響因素主要有：決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。Ⅰ買方是否大批量或集中購買？Ⅰ買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?。竣癞a(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品？Ⅰ買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大?。竣癖酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項Ⅰ買方是否采取“后向一體化”的威脅？Ⅰ買方行業(yè)獲利狀況。Ⅰ買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？供應(yīng)商研究：討價還價能力影響因素主要有：否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質(zhì)、按量地提供所需物時所要求的價格決定著企業(yè)生產(chǎn)成本，影響著潤水平。場上活動？各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何？對自己的威脅特別大？分析的目的是找到主要手?；闆r。反映企業(yè)競爭實力的指標：銷售增長率有率、產(chǎn)品的獲利能力。對手對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因，是技術(shù)力量金多？或是其他原因，目的是制定相應(yīng)的競爭策略。包括市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移與產(chǎn)品發(fā)展動向。現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當：大量且力量均等的競爭者；低的產(chǎn)業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。Ⅰ要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。Ⅰ要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。Ⅰ本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？Ⅰ要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？Ⅰ要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？Ⅰ要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？退出障礙：Ⅰ耐用且專有的資產(chǎn)；Ⅰ高固定的退出成本；Ⅰ戰(zhàn)略性退出障礙；Ⅰ信息障礙；Ⅰ管理或心理障礙；Ⅰ政府和社會的障礙；Ⅰ資產(chǎn)處理機制。按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部Ⅰ內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；Ⅰ生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；Ⅰ外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；Ⅰ市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動；Ⅰ服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。輔助活動主要包括：Ⅰ企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。Ⅰ人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。Ⅰ技術(shù)開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計等價值活動；Ⅰ采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設(shè)備、建直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。顧客價值=效益/成本。通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格品精確定義價值。使用者不一定是真正買方。付款人不一定是真正買方。銷售渠道也可成為自主的決策方。使用標準：產(chǎn)生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯(lián)系信號標準：產(chǎn)生于價值信號，或買方推測或判斷供應(yīng)商的信譽或形象；累積的廣告；產(chǎn)品重量和外觀；包裝和標 簽；外觀及設(shè)備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎(chǔ)；顧客清單； 相對于企業(yè)能力的購買需求；增長潛力；結(jié)構(gòu)地位；客并向他們推銷產(chǎn)品；力間進行平衡。述。或市場交易成本反映市場交易的可實現(xiàn)程度。和需求性質(zhì)，分析市場總需求、總需求中有支付求、暫時沒有支付能力的潛在需求。設(shè)、產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設(shè)狀況。除此之外，還要分析政治、法律、社會、文化等軟件。市場細分的三個階段：調(diào)查階段、分析階段、細分結(jié)果描述階段。典型的消費品市場細分的標志：等；人口統(tǒng)計因素：年齡、性別、家庭規(guī)模、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育水平、宗教信仰、種族、國籍等；心理特征因素：社會分層、生活方式、個性特征等；行為因素：場合、利益、使用率、使用狀態(tài)、了解情況、忠誠度、對產(chǎn)品的態(tài)度。典型的工業(yè)品市場細分標志：地理因素：產(chǎn)業(yè)、企業(yè)規(guī)模、地理位置等；生產(chǎn)運作變量：顧客的能力、技術(shù)水平等；采購方式因素：買方企業(yè)集權(quán)程度、內(nèi)部權(quán)力結(jié)政策、公共形象與公共關(guān)系、采購標準等；狀態(tài)因素：交貨和服務(wù)、對產(chǎn)品的態(tài)度等。細分市場的評價指標：能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等。和勞務(wù)。包括核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和擴增產(chǎn)品三個層次。產(chǎn)品定位策略：業(yè)的實力與不足以及企業(yè)能為何種顧客進行服務(wù)擇是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利足顧客。企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。企業(yè)力求在顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。地位以滿足顧客的要求。企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，量體裁服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)。企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的務(wù)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的務(wù)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷企業(yè)通過合同、股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企企業(yè)出售分部、跟公司或任一部分，以使企業(yè)擺盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將資產(chǎn)全部或把戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計劃，既是中期與短制定過程，又是長期、中期與短期計劃組織實施的過程。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個內(nèi)的行動方案。計劃的指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。把戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計劃，要求計劃在不和不同職能空間上協(xié)調(diào)一致，保證計劃全面地且以實施和完成。全面地完成計劃：指組織整體、組織內(nèi)的各個切主要指標完成計劃，而不能有所偏廢。作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成計劃，常的活動秩序，保證組織穩(wěn)步地發(fā)展。開。管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依標。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施有如下特征：(7)伴隨信息反饋性。孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。（一）基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計計劃有機地結(jié)合起來。（二）評價：實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。虛工序路徑2）對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組；規(guī)定。第二，企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三，組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的貢獻,并能幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達到目標。第四，以事和以人為前提的統(tǒng)一?；?。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量的,這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。Ⅰ工作能力(主管與下屬)Ⅰ工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近Ⅰ工作條件(助手、通訊配置情況)Ⅰ工作環(huán)境(變化情況)組織是管理過程中不可缺少的手段，在組織目標明確后，就必須考慮進行有效的組織設(shè)計以保證組織目標的實現(xiàn)。組織設(shè)計就是對組織結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、計。個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計問題。傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工的基礎(chǔ)上。單一封閉式的組織設(shè)計模式不再適應(yīng)變化的環(huán)境。開放系統(tǒng)，不斷與外部環(huán)境進行資源和信息交換對組織進行調(diào)整，以保持組織的靈活性和適應(yīng)性。反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。系；擔任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。員、工作、技能和信息所作的制度性安排。下的指揮鏈以及鏈上每一級的權(quán)責關(guān)系（有明確和連續(xù)性）。2）橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的部門化，即門的基本職能、每一位主管的控制幅度、部門劃以及各部門之間的共所關(guān)系。條件。一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。理幅度不能無限增加。管理幅度，是一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人此帶來的需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必須的權(quán)力。據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。及部門工作流程必須醫(yī)藥設(shè)計合理，以達到管率。）；2）對各部門關(guān)系的影響；3）對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。2）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)。3）根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)。4）通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性。度依賴性。略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)重點的改變，會引起組織的工作重點、各部門與織中的重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以間的關(guān)系做相應(yīng)調(diào)整。類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略信息溝通縱向為主橫向為主技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)和智力轉(zhuǎn)換過程。組織的活動需要利用一定的技一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進行，因此組織的設(shè)技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)規(guī)范和模式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且活作用于組織活動的內(nèi)容、職務(wù)的設(shè)置和工素質(zhì)要求；信息處理的計算機必將改變組織中的書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)；大批量生產(chǎn)技術(shù)；伍德沃德的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。實現(xiàn)理想中的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。的情況。下降的重要因素，其產(chǎn)生于多產(chǎn)品生產(chǎn)。349:1低低高少低高低47中等低高低高6151:1高高高少低高低的關(guān)系框架。合體。技術(shù)受到兩個方面的影響，工作的多變性性。概率情況。易程度。佩羅的結(jié)論：組織內(nèi)部技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)權(quán)化程度越高，采用機械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的主要區(qū)別：分權(quán)化；復(fù)雜化；專職管理人員數(shù)量激增。延長到完成它所需要的時間；由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位；有橫向和縱向的分工，橫向的分工形成不同的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法就是組織的部門化。即按照職能的相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員人類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。部門化的標準：業(yè)務(wù)職能、產(chǎn)品或服務(wù)、目標顧客、地區(qū)、流程等，這些標準可以變化。者；在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機構(gòu)在自范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示；各級負責人級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能部門在域的指揮。力，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。2）優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各理的作用。利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效的組織結(jié)構(gòu)形式。）：地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:《社會和經(jīng)濟組織理論》：“權(quán)力是的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！蓖ㄟ^變個人的動機來影響他們的行為，從而促進的實現(xiàn)。職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬或及其行為的決定權(quán)。來源：所擁有的命令指揮權(quán)；由于個人具備某些核心專技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。職權(quán)的劃分：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)?？椫?，處在某個管理崗位上的人必然對整個組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力。職權(quán)是權(quán)力的部分集合。力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。Ⅰ決策的頻度Ⅰ決策的幅度Ⅰ決策的重要性Ⅰ對決策的控制程度Ⅰ組織的規(guī)模Ⅰ活動的分散Ⅰ培訓管理人員的需要Ⅰ政策的統(tǒng)一性Ⅰ缺乏受過良好訓練的管理人員Ⅰ組織的歷史Ⅰ領(lǐng)導(dǎo)的個性Ⅰ行政效率和政策統(tǒng)一Ⅰ降低決策質(zhì)量Ⅰ降低適應(yīng)能力Ⅰ降低工作熱情Ⅰ制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。Ⅰ授權(quán)，是擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實際工作中，為些下屬。Ⅰ必然性與隨機性。Ⅰ正式與非正式。Ⅰ相對穩(wěn)定性和不定性。Ⅰ管理原則和管理藝術(shù)。集權(quán)與分權(quán)是相對的，因此，將集權(quán)與分權(quán)有效具有柔性靈活性的基本要求。戴爾提出的判斷一個組織分權(quán)程度的標準：大。大。影響組織分權(quán)的因素：質(zhì)；組織的可控性；組織所處在的成長階段。授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。授權(quán)的含義：分派任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán)；明確責任。現(xiàn)。任務(wù)：方面的事情。位；管理人員的流動率；組織發(fā)展的需要。管理的愿望；良好的品德；勇于創(chuàng)新的精神；較高的決策能力；外部招聘：優(yōu)點：Ⅰ被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；Ⅰ有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；Ⅰ能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：Ⅰ被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作（時滯）；Ⅰ組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風險）；Ⅰ最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。優(yōu)點：Ⅰ利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；Ⅰ有利于吸引外部人才；Ⅰ有利于保證選聘工作的正確性；Ⅰ有利于使被者迅速展開工作。局限：Ⅰ引起同事的不滿；Ⅰ可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。2、員工招聘的程序與方法：Ⅰ公開招聘；Ⅰ粗選；Ⅰ對初選合格者進行知識和能力的考核；Ⅰ民意測驗；Ⅰ選定管理人員。Ⅰ補充知識；Ⅰ發(fā)展能力；Ⅰ轉(zhuǎn)變觀念；Ⅰ交流信息。二、員工培訓的方法：□導(dǎo)入培訓；□在職培訓；□離職培訓。三、管理人員的培訓方法：□工作輪換；□設(shè)置助理職務(wù)；□設(shè)置臨時職務(wù)代理?？冃гu估為員工提供了一面有益的“鏡子”□確定特定的績效評估目標；□確定考評責任者；□評價業(yè)績；□公布考評結(jié)果，交流考評意見；□根據(jù)考評結(jié)論，將結(jié)論備案。傳統(tǒng)方法：□個人自我評價法；□小組評議法；□工作標準法；□業(yè)績表評估法；□排列評估法?，F(xiàn)代方法：斷，這已成了常態(tài)”步的影響；資源的變化；競爭觀念的改變。通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。按工作的對象分：以組織為重點的變革、以人為按組織變革的不同側(cè)重：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任任何變革都會遇到來自各種變革對象的阻力和反是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，對變革不確定憂。及追求的不確定性做造成的一種心理負擔?？梢缘募钚Ч拓撁娴挠绊?。（二）壓力的起因及其特征一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。因。無論是競爭勝利還是失敗，組織沖突都會存在兩種結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。（二）組織沖突的類型：正式組織與非正式組織的沖突；直線與參謀之間的沖突；委員會成員之間的沖突。注意把破壞性沖突和建設(shè)性沖突分開。精神財富即社會意識形態(tài)。術(shù)、道德、法律、風俗，以及人類在社會里所獲能力與習慣。部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范?？棾蓡T普遍認可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。（一）文化的特點：民族性、多樣性、相對性、沉淀性、延續(xù)性和整體性意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。（二）組織文化的特征：超個體的獨特性、相對穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性。（三）組織文化的構(gòu)成：迪爾和肯尼迪：環(huán)境條件；價值信仰；英雄人物慶典；文化網(wǎng)絡(luò)。管理風格；工作程序；工作人員；技術(shù)能力；共同價值。影響、引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。□管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上。非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上?！醪⒉皇撬械念I(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。一種原因是其可能不處作?！鯇嵺`證明，一個好的管理者不一定是個好的領(lǐng)導(dǎo)者；一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也不是個好的管理者。協(xié)調(diào)激勵作為領(lǐng)導(dǎo)者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothingsrefficiency)”的能力,而是“做對的事(dotherightthings-□記錄時間:許多有效的管理者經(jīng)常保持一個時間記錄簿,并且定期拿出來看看,進行研究和調(diào)整?！豕芾頃r間:時間浪費常見的兩原因:其一是自己時間管理不當,或不明事情性質(zhì)都躬親處理;其二是組織缺陷?！跫袝r間:管理者應(yīng)盡可能地集中時間,以處理重要的事務(wù),產(chǎn)生更大的效益。對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須幾個問題，從而決定最需要自己處理的事情。對于第二類原因，管理者要檢查：A.組織工作缺乏系統(tǒng)觀點或缺乏遠見。其癥狀往往出現(xiàn)同樣的危機,往往預(yù)示著工作安排或制度安排有問題。B.組織員工過多或管理幅度過大。于協(xié)調(diào)的時間太多。D.信息功能不靈。往往表現(xiàn)為信息內(nèi)容不能準理決策的目的,信息表達方式不易于管理者理解。有效的管理者應(yīng)經(jīng)常自問:“組織需要我貢獻什么？什么對組織目標產(chǎn)生重要的貢獻？?另外管理者必須隨職務(wù)的改變而改變自己的工作思路。處，并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成員不能干什么,而是能干什么,不是看重成員的短處,而是看重成員的優(yōu)勢自己的協(xié)調(diào)、指揮,將成員的各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。一是不設(shè)計常人不能承擔的職位。二是職位要求要嚴,而內(nèi)涵要廣。三是用人時先看他能做什么,而不是先職位的要求是什么。四是在用人之長同時,還應(yīng)容人之短。第一,發(fā)揮上級的長處,不能靠阿諛奉承的方法,而應(yīng)就是對的,錯的就是錯的,并以一種能為上級接受的提出。這是原則問題。第二,必須對上級的長處有所了解,并調(diào)整自己以集中精力的三要點：工作上。管理者越是能有效地將時間、精力、財來,成果就越顯著。b.擺脫昨天的困擾,終止不再起積極作用的工作。管理者的工作就是不斷摒棄過去,開拓未來。c.在開始一件新工作前終止一件舊工作,負荷量的必要一步。管理者常常根據(jù)事情的重要性和時間緊迫性把所作劃分主次急緩。做最重要工作的四條原則:b.著重機遇而不是難題;d.要確立遠大目標,注重所產(chǎn)生的效果,而不求簡單、保險。首先,管理者必須認請問題的性質(zhì)。一般來說,決策的問題可分為四類:□常見的問題;□表面上看是一件特殊事件,實質(zhì)是一個有普通的常見問題;□一般性問題的首次出現(xiàn);□真正的例外及特殊事件。事實上,除了第四類真正的特殊事件以外,所有問題有普遍意義的解決辦法,即一條規(guī)則、一項政策，了真正的原則,所有同類問題都可得到解決。第三,管理者必須先認真思考解決問題的方法,然后要的妥協(xié)、讓步、改動等一系列事項,以期決策能被接受。最后,在執(zhí)行決策過程中,管理者應(yīng)及時收集執(zhí)行情況一方面反饋給執(zhí)行者,另方面用以檢驗決策的正確性。激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持那些有利實現(xiàn)組織目標的自覺行為的活動或過程。激a.激勵是手段，是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的；b.激勵是心理過程，因人、因時而異；“我要做”而非“要我做”。中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值。效價指個人達到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。激勵力=某一行動的效價×期望值從領(lǐng)導(dǎo)方式看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵下過程。到什么，還缺什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)?！跞说男枰譃槲鍌€層次：a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：現(xiàn)在的安全需要和未來安全的需要。c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在認。在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負。主要來自于兩個方面：勝任感方面和成就感方面。□這五種需要不是并列的而是從低到高排列的?！跞说男袨槭怯芍鲗?dǎo)需求決定的。的?！跤绊懭藗冃袨榈囊蛩刂饕袃深悾罕＝∫蛩睾图钜蛩??！醣＝∫蛩兀罕＝∫蛩厥侵改切┡c人們不滿意情緒有關(guān)的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)政策、工資水平等等；□激勵因素：激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素；激勵因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快、工作上的成就感業(yè)績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上等等；標準、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。依附的需要：指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦他們實現(xiàn)組織目標。諾；擔責任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力?！趸居^點：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標?！踔饕獌?nèi)容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努M（Motivation）表示激發(fā)力量；V(Value)表示效價；E(Expectation)表示期望值。效價，是指一個人對某一成果的偏好程度，是個預(yù)期成果或目標的重視程度和評價高低的主觀估工作目標有用性（價值）的評價；期望值，是指指通過特定的活動導(dǎo)致預(yù)期成果的對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。其與相關(guān)他人的收入－付出比率進行比較。如果己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)，否則會平感覺。在公平理論看來，組織成員所得報酬的絕對值與其積極性的高低并無直接的和必然的聯(lián)系，對其行為起影是自己和他人對組織的貢獻與組織所與報酬的比較?！踔饕獌?nèi)容：人們?yōu)榱诉_到某種目的，都會采取一定的行候，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當行為的結(jié)果不利行為就會減弱或消失。正強化。就是能增加行為的頻率，而且這種行為極的后果。如表揚、給予一定的特權(quán)等。負強化。避免某種對自己不利的后果而增加某種行為。懲罰。導(dǎo)致某種行為的減少。主要有兩種形式：一是將懲良行為發(fā)生時，收回行為者所重視的東西。行強化。是著眼于內(nèi)心的需求和激勵過程?！踅⒘四繕说娜吮葲]有建立目標時會得到較高水平的結(jié)果；□建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現(xiàn)更好。還受到個人覺察出來的努力和受到的獎勵的概率的影響；到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響；值標準，盡量剔除主觀評估因素；決于受激勵者對報酬公平性的感覺；任務(wù)的努力過程中。工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，工件的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情，駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。C.相同后果;D.普適執(zhí)行。一個熊熊燃燒的火爐，四壁發(fā)紅。每個人在未碰到它時，就會受到發(fā)紅爐壁的預(yù)警;懲罰是不認人的，每個人碰上它都會被燒傷。激勵作用，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的傳遞或交換的過程。信息；翻譯；傳遞；接受；翻譯；理解溝通方法：口頭、書面、非言語、電子媒介；溝通方向：下行、上行、平行；溝通反饋：單向、雙向、信息意義十分明確，內(nèi)容豐富、靈活信息理解的準確程度在雙向溝通中，接受者理解信息發(fā)送者意圖的程度大大提高在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的特點：交流速度較快；信息比較準確；溝通效率較高；滿足職工需要；存在一定片面性；失真主要來自于形式上的不完整，而非無中生有。管理：認識它的存在，否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的；利用它為己服務(wù)；通過非正式渠道更正錯誤信息。以其人之道，還身。變量：渠道數(shù)量、分布、單向還是雙向；基本類型：輪型＋風車型；溝通渠道結(jié)構(gòu)對組織活動的影響：快、更準確、也更有效；過程。人際溝通的意義。遞的方式。的某項特別目標的單位。包含三個要素：需要兩以上的人員；團隊人員有規(guī)律的相互接觸；團隊績效目標。就是組織之間如何加強有利于實現(xiàn)各自組織目標流和傳遞過程。信息來源的可靠程度信息傳遞鏈信息過量要學會“聽”建立特別委員會，定期加強上下級的溝通“聽”的藝術(shù)要：不要：價值觀、行動風格有些沖突非?，嵥?，不值得處理；管理者應(yīng)該選擇處理那些群眾關(guān)心、影響面大、事事時時都沖到第一線的管理者不是真正優(yōu)秀控制：根據(jù)計劃的要求，建立衡量績效的標準，際工作結(jié)果與預(yù)定標準相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴重程度，并采取必要糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿實現(xiàn)的過程?？刂频谋匾允腔谝韵略颍嚎刂频哪康模骸跸拗破畹睦鄯e；□適應(yīng)環(huán)境的變化。1）任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的的偏差。按確定控制標準方法：按時機、對象和目標：□可防患于未然；□適用于一切領(lǐng)域中的所有工作；□不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被職工接實施。前提條件較多。大量準確可靠的信息；計劃行動了解新情況和新問題。制能力?！跞菀资芄芾碚叩臅r間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；□應(yīng)用范圍較窄；□容易形成心理上的對立，損害被控制者的工作積極性和主動精神。環(huán)。在實施矯正措施之前，偏差業(yè)已產(chǎn)生?！跽w性：一是管理控制是組織全體成員的職責（主體）；二是控制的對象是組織的各個方面（客體）。□動態(tài)性：要求提高控制的適應(yīng)性與有效