HR基礎(chǔ)培訓(xùn)-拓寬人力資源管理思路

拓寬人力資源管理思路ExperienceSharing：宋文艷（WENDY ）讓我們認識一下吧!

宋文艷(WendySong)

1、1994年-1995年武漢人才報辦公室文員

2、1995年-1997年百事武漢辦事處行政/人事助理

3、1997年-2003年P(guān)HILIPS人力資源部

先后任招聘/培訓(xùn)/薪資福利專員，人力資源主任，華中區(qū)區(qū)域

人力資源經(jīng)理

4、2003年—2006年WAL-MART招聘及員工關(guān)系經(jīng)理

5、2006年2月創(chuàng)立武漢越秀人力資源培訓(xùn)中心

2005.12人力資源師

2007.12全球職業(yè)規(guī)劃師(GCDF)

2008.5人才測評師

2008.7高級人力資源師

2009.7企業(yè)培訓(xùn)師學(xué)習(xí)目的？自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生存需要Maslow的需要層次自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟人★人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。行為原因的分層模型價值觀自我定位需求/動機人格特質(zhì)會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識

做HR的人，必須要看的電視欄目

不要只喜歡看韓劇哦！

學(xué)習(xí)、分享、快樂生活!

做HR的人，必須要看的電視欄目

CCTV（中央電視臺）

1、《藝術(shù)人生》

推薦理由：關(guān)注導(dǎo)演所發(fā)掘的被采訪藝術(shù)家的關(guān)鍵事件。

2、《對話》

推薦理由：關(guān)注陳偉鴻的連續(xù)提問和追問，以及企業(yè)家們的思維方式和思維角度。

3、《我們》

推薦理由：主持人:王利芬,話題：青年，就業(yè)等等

4、《新聞?wù){(diào)查》

推薦理由：主持人的壓迫式提問和追問方法是非常值得面試中借鑒的。

做HR的人，必須要看的電視欄目

鳳凰衛(wèi)視

1、《魯豫有約》

推薦理由：魯豫不露聲色的支持性提問方法很不錯。

2、《鏹鏹三人行》

推薦理由：關(guān)鍵事件的選擇與剖析、多角度的對人和事的理解，拓寬HR的思維相當(dāng)有好處

做HR的人，必須要看的電視欄目

東方衛(wèi)視

1、《頭腦風(fēng)暴》

推薦理由：這個節(jié)目對于我們理解用人標(biāo)準(zhǔn)很有好處，是人力資源工作者值得經(jīng)常關(guān)注的節(jié)目。

2、《波士堂》

推薦理由：這個節(jié)目對于我們理解BOSS的用人觀，價值觀，了解企業(yè)發(fā)展軌跡，BOSS個人成長經(jīng)歷。對HR絕對有好處。

3、《楊瀾訪談錄》

推薦理由：楊瀾在經(jīng)濟領(lǐng)域的理性提問很值得借鑒。

推薦的人力資源網(wǎng)站

學(xué)習(xí)、分享、快樂生活!

職業(yè)定位能力目標(biāo)興趣

你的性格與特質(zhì)最適合什么樣的職業(yè)?游戲體驗請準(zhǔn)備一個筆與一張紙!

你正在駕駛著一架小型飛機（沒錯，假設(shè)你有）橫跨太平洋。忽然飛機的引擎冒煙；顯然就要墜毀.按照國際環(huán)保條約，15秒后就會自動爆炸以免產(chǎn)生廢物；換言之，你只能跳傘；各國忙于舉辦超級女聲，可能你一輩子也不會碰上有船把你救走!你可能會在島上生活一輩子。你看了看地圖，下面有六個島嶼：你有15秒的時間做決定?

1.哪個島是你最想降落的？

2.如果第一個島人住滿了,哪個島是你第二想去的?3.很不幸,第二島人也滿了,你第三個想去的島是？請按以上順序?qū)⑷齻€島寫在紙上!?R島自然原始的島嶼。島上保留有熱帶的原始植物，自然生態(tài)保持得很好，也有相當(dāng)規(guī)模的動物園、植物園、水族館。島上居民以手工見長，自己種植花果蔬菜、修繕房屋、打造器物、制作工具。S島溫暖友善的島嶼。島上居民個性溫和、十分友善、樂于助人，社區(qū)均自成一個密切互動的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，人們多互助合作，重視教育，弦歌不輟，充滿人文氣息。I島深思冥想的島嶼。島上人跡較少，建筑物多僻處一隅，平疇綠野，適合夜觀星象。島上有多處天文館、科博館以及科學(xué)圖書館等。島上居民喜好沉思、追求真知，喜歡和來自各地的哲學(xué)家、科學(xué)家、心理學(xué)家交換心得。E島顯赫富庶的島嶼。島上的居民熱情豪爽，善于企業(yè)經(jīng)營和貿(mào)易。島上的經(jīng)濟高度發(fā)展，處處是高級飯店、俱樂部、高爾夫球場。來往者多是企業(yè)家、經(jīng)理人、政治家、律師等，衣香鬢影夜夜笙歌。A島美麗浪漫的島嶼。島上充滿了美術(shù)館、音樂廳，彌漫著濃厚的藝術(shù)文化氣息。同時，當(dāng)?shù)氐脑∶襁€保留了傳統(tǒng)的舞蹈、音樂與繪畫，許多文藝界的朋友都喜歡來這里找尋靈感。C島現(xiàn)代、井然的島嶼。島上建筑十分現(xiàn)代化，是進步的都市形態(tài)，以完善的戶政管理、地政管理、金融管理見長。島民個性冷靜保守，處事有條不紊，善于組織規(guī)劃?；籼m德的六角型模型

研究型I藝術(shù)型Ａ社會型Ｓ企業(yè)型Ｅ事務(wù)型Ｃ實用型Ｒ

既然你選擇了，就一定付出了代價；既然你已經(jīng)付出了代價，何不好好做你的選擇呢？

祝各位HR同行：工作有方向，能力有進步！ExperienceSharing人力資源管理六大職能模塊一、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃:人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化、組織變革二、招聘與配置：職位分析、招聘、錄用與解聘三、員工培訓(xùn)與發(fā)展：員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理四、薪酬管理五、績效管理六、勞動關(guān)系管理：員工關(guān)系管理、勞動法規(guī)、職業(yè)安全和健康HR的職業(yè)生涯規(guī)劃:

自身修煉

目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關(guān)系?飛利浦公司

荷蘭皇家飛利浦電子公司是世界上最大的電子公司之一，在歐洲名列榜首。其2004年的銷售額達303億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦擁有161,500名員工，在60多個國家活躍在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。ExperienceSharing沃爾瑪購物廣場

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前沃爾瑪在全球十個國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬,2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界500強企業(yè)首位。

ExperienceSharing目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關(guān)系?致勝三角形：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過程運作體系戰(zhàn)略人員使命遠景目標(biāo)三年目標(biāo)業(yè)務(wù)組合競爭要素核心技能資本運作運作計劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整運作流程優(yōu)化資源配置管理體系保障人力資源規(guī)劃崗位職責(zé)描述戰(zhàn)略指標(biāo)分解落實人力資源戰(zhàn)略應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而制定綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理程序設(shè)計所需的人才成就人員細分主要崗位技能/類型數(shù)量個人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價值定位人員分配招聘個人發(fā)展業(yè)績與獎勵組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格另一個戰(zhàn)略選擇是人員的價值定位目標(biāo)意識與企業(yè)的價值觀相一致個人發(fā)展職業(yè)機會報酬生活方式安全感和地位業(yè)績期望遵循價值觀和文化敬業(yè)與忠誠用來工作的時間和精力地理位置差旅需要員工的價值定位從個人角度來看，個人與公司各有所得該定位相對于其它方案的吸引力決定了公司能夠吸引和保留什么樣的人才「獲取」「付出」人力資源戰(zhàn)略的第三個方面是有針對性的人力資源管理程序個人發(fā)展怎樣評估優(yōu)點/不足？什么樣合理培訓(xùn)？有什么其他輔助發(fā)展的措施？人員分配如何根據(jù)人員不同分配工作？人員調(diào)動頻率如何？典型的職業(yè)前景？有什么樣的人員資源供調(diào)配部署？誰來做人員調(diào)動的決定？業(yè)績與獎勵薪酬多少？薪水中多少比例是風(fēng)險性的？怎樣結(jié)合成效/能力進行評估？如何處理業(yè)績不佳的員工？組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計什么樣的組織結(jié)構(gòu)？采取怎樣的人員分配模式？工作如何劃分？怎樣按照個人需求來安排工作？招聘入門工作級別？以哪些人為目標(biāo)？通過什么途徑招聘？人力資源規(guī)劃內(nèi)容包括總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃兩個層次在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)計劃人員補充計劃分配計劃提升計劃教育培訓(xùn)計劃工資計劃保險福利計劃勞動關(guān)系計劃辭退/退休計劃業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化

計劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃人員補充計劃人員分配計劃人員接替和提升計劃工資激勵計劃勞動關(guān)系計劃退休/解聘計劃培訓(xùn)計劃總預(yù)算：××××萬元培訓(xùn)總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓(xùn)損失招聘費用按規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算職務(wù)變動引起的工資變動增加工資獎金額預(yù)算法律訴訟費安置費、人員重置費基本政策：（擴大、收縮、保持穩(wěn)定）培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點待遇任職條件，職位輪換范圍及時間全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置工資政策，激勵政策，激勵重點參與管理，加強溝通退休政策及解聘程序總目標(biāo)：（績效、收縮、保持穩(wěn)定）素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)類型、數(shù)量、層次，人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)人才流失減少，士氣水平，績效改進降低非期望離職率、干群關(guān)系改進、減少投訴和不滿編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計劃和執(zhí)行公司財務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析人力資源需求與供給預(yù)測人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整12345需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對的外部經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析12345公司戰(zhàn)略包括：公司3到5年的中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手段等3年后發(fā)展？銷售目標(biāo)是多少？人均銷售額是多少？公司1年的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略如公司今年的產(chǎn)品、項目收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要競爭手段等外部經(jīng)營環(huán)境：包括社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”。企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。1戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提對現(xiàn)有人力資源分析包括基礎(chǔ)信息統(tǒng)計和人力結(jié)構(gòu)性分析兩方面的內(nèi)容1345現(xiàn)有人力資源的狀況分析2人力資源結(jié)構(gòu)性分析結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對公司業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括：人力資源數(shù)量分析

人員類別的分析

人員的素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析

2人力資源基礎(chǔ)信息和結(jié)構(gòu)性分析人力資源基礎(chǔ)信息是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。人力資源分析包括基礎(chǔ)統(tǒng)計信息的主要類別信息類別說明信息類別說明個人自然情況姓名、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派錄用資料合同時間、征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類水平、特殊技能，愛好或特長教育資料受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域、各類培訓(xùn)證書等；工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預(yù)測工資資料工作評價工作經(jīng)歷上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等以往單位和部門、培訓(xùn)資料、升降職原因、處分原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等服務(wù)與離職任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因工作態(tài)度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容安全與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因現(xiàn)在的職務(wù)工作或職務(wù)情況工作環(huán)境情況工作或職務(wù)的歷史資料工作環(huán)境評價本公司或以前公司工作或職務(wù)的相關(guān)歷史資料人力資源結(jié)構(gòu)分析中，數(shù)量分析和人員類別分析居重要地位人力資源數(shù)量分析人力資源人員類別結(jié)構(gòu)分析作用：是為了檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置主要方法：1、動作時間研究：指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2、業(yè)務(wù)審查：測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括最佳判斷法和經(jīng)驗法兩種。3、工作抽樣：以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。4、相關(guān)與回歸分析法：用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關(guān)系，復(fù)雜，不推薦。作用：通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在兩類分析：1、按工作功能分析：工作功能歸納起來有四種：市場人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。每類人員內(nèi)部的結(jié)構(gòu)配比也影響功能實現(xiàn)有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素。2、工作性質(zhì)分析：按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系。

人力資源結(jié)構(gòu)分析中，還需要分析年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職位結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)素質(zhì)結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。人員素質(zhì)分析中常有能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1）變更職務(wù)工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。（2）改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位

，因此應(yīng)予以調(diào)動。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些都會影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能：（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負荷。（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤Ｂ毼唤Y(jié)構(gòu)分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)。人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵就是進行需求和供應(yīng)的預(yù)測人力資源需求預(yù)測：全部人力資源開發(fā)、管理的計劃都必須根據(jù)預(yù)測決定，預(yù)測的要求是指出計劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況預(yù)測方法是在分析供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析應(yīng)將需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、到崗時間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表人力資源供應(yīng)預(yù)測：人員供給有兩種方式，內(nèi)部提升和外部招聘。采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉(zhuǎn)崗員工的條件、數(shù)量、整體質(zhì)量等結(jié)合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗不能滿足時，進行外部招聘，需要提前進行預(yù)測1452人力資源需求與供給預(yù)測33人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測招聘預(yù)測舉例部門需要人數(shù)12/31/2008外部招聘人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)(升級、轉(zhuǎn)換、離職)部門現(xiàn)有人數(shù)6/31/2008我們是否能保證招到15位素質(zhì)高的員工？我們在明年的四個季度中每個季度應(yīng)招多少人？人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃是人力資源規(guī)劃主要成果（一）確定純?nèi)藛T需求量：把預(yù)測的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)差距，得到純?nèi)藛T需求量。

（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。

（三）具體行動方案：編制人力資源費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用編制培訓(xùn)計劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估具體的調(diào)整和招聘計劃1523人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃44人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案

對規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)執(zhí)行確定的行動計：在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。實施監(jiān)控：實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。

1234執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整55人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整人力資源部門的職能為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓(xùn)可能。人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報酬組織及崗位設(shè)計對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)人力資源部門的工作業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)人力資源計劃職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險與安全職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)人力資源規(guī)劃模塊的簡單實際運用1、部門設(shè)置、組織架構(gòu)圖2、人員預(yù)算編制（定員定編）3、企業(yè)人力資源制度的制定4、人力資源管理費用預(yù)算的編制和執(zhí)行5、年度人力規(guī)劃方案沃爾瑪案例：人員預(yù)算編制

案例1：預(yù)算制訂程序公司總部各部門/商場/配送中心在每年6-7月份準(zhǔn)備各自下一年度的人員預(yù)算以及相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)圖(級別及人數(shù)分布)，交總部人力資源部。招聘組將協(xié)同薪酬福利組審核總部各部門/北方分部/合資公司/商場/配送中心的人員預(yù)算和組織結(jié)構(gòu)圖，以確保其正確性和合理性。全公司的人力資源預(yù)算計劃每年8月完成并交美國總部審核批準(zhǔn)?？偛扛鞑块T/北方分部/合資公司/商場/配送中心根據(jù)經(jīng)美國批準(zhǔn)后的人員預(yù)算及組織結(jié)構(gòu)圖，作為人員招聘的依據(jù)。如果根據(jù)現(xiàn)實需要，有必要對原計劃進行調(diào)整，需要增加人員，須給出書面解釋和理由并附上調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖，經(jīng)人力資源副總裁和總裁審核批準(zhǔn)，方可生效。

飛利浦案例：福利年度計劃與預(yù)算

案例2&3：飛利浦案例：年度人力資源管理費用預(yù)算案例4：目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置,職業(yè)生涯規(guī)劃

第三部份:培訓(xùn)與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關(guān)系?招聘與配置不同層次技能人員的合理配置，建立人才梯隊職業(yè)化專家路線給有潛力的人多種工作機會崗位輪換高水平的報酬激勵良好的工作環(huán)境報酬中浮動與固定比例創(chuàng)造性的崗位根據(jù)工作的職責(zé)和發(fā)展設(shè)計崗位崗位設(shè)計包括流程和項目角色建立人才梯隊一直在尋找人才了解公司需要什么樣的人才花最大力氣去尋求人才「推銷」公司合理的崗位設(shè)置將個人和公司目標(biāo)結(jié)合對個人的能力和業(yè)績進行評估評估過程清楚明白獎勵好的表現(xiàn)將業(yè)績和獎勵緊密地聯(lián)系在一起報酬激勵業(yè)績與獎勵人員發(fā)展組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計招聘尋找優(yōu)秀的人才建立人才梯隊吸引并保留優(yōu)秀人才

從戰(zhàn)略的高度看招聘——在沒有比招聘誰更重要的決定了「50%的成功取決于人員本身的素質(zhì)」「出眾的人才不能保證公司的成功，但是所有公司的成功都離不開他們」公司大多數(shù)文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現(xiàn)的。我們只錄用最聰明的人。成功企業(yè)的經(jīng)驗：招聘工作被認為是極其重要的，并被嚴(yán)格的執(zhí)行招聘工作計劃、實施一般流程人力資源部各職能部門負責(zé)人備注人力需求規(guī)劃需求匯總內(nèi)部人力協(xié)調(diào)公司內(nèi)部招聘對外招聘計劃發(fā)布招聘信息整理應(yīng)聘信息初步篩選筆試面試錄用審查招聘計劃總經(jīng)理批示資金預(yù)算審核人力需求迎接新員工各部門經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理各部門經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)各部門經(jīng)理該需求計劃由各部門經(jīng)理制定，每月報人力資源部盡量公司內(nèi)部調(diào)任解決鼓勵公司員工介紹人員應(yīng)聘人員需求、招聘渠道、費用給每一位者都要回信飛利浦飛利浦青睞怎樣的人才？*領(lǐng)導(dǎo)能力*專業(yè)能力飛利浦如何選拔、甄選人才？*招募和選拔*業(yè)績評估*發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才（才能鑒定）

個人在飛利浦的成長軌跡*才能發(fā)展計劃*在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)學(xué)習(xí)*導(dǎo)師和輔導(dǎo)員計劃*接班人計劃飛利浦案例：勝任力模型BM案例5：案例5.1：BM面試題飛利浦案例：勝任力模型MMM案例6：飛利浦案例：勝任力模型促銷員案例7：飛利浦案例：面試HRM案例8：案例8.1案例8.2《員工職業(yè)生涯設(shè)計、管理與發(fā)展》

職業(yè)生涯管理的定義與目的定義企業(yè)幫助其員工制定其職業(yè)生涯計劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃活動相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果目的達到組織人力資源需求與個人職業(yè)生涯需求之間的平衡創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍提高員工工作的積極性與主動性職業(yè)生涯管理的操作流程：

總述圖建立企業(yè)職位序列體系設(shè)計企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)員工自我評估與環(huán)境分析制定員工職業(yè)發(fā)展計劃發(fā)展計劃的實施與輔導(dǎo)反饋反饋員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的使命、遠景、理念企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展通路不同職位可能的發(fā)展通路不同發(fā)展通路的特點與要求個人職業(yè)生涯規(guī)劃的方法職業(yè)發(fā)展周期理論、職業(yè)性向測評、職業(yè)錨的管理、個人能力測評等社會經(jīng)濟環(huán)境的分析，各類職業(yè)發(fā)展趨勢員工自我評估與環(huán)境分析個人因素內(nèi)容：了解、掌握自己的興趣、特長、性格、學(xué)識、技能、智商、情商、體質(zhì)、年齡、學(xué)歷等因素，確定職業(yè)錨定位

方法：職業(yè)性向測試、智力測試、能力測試、面試法等環(huán)境因素內(nèi)容：社會的職業(yè)需求、職業(yè)聲望、社會人際環(huán)境、社會制度和社會經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r等方法：調(diào)查法、綜合分析法等與職業(yè)生涯有關(guān)的術(shù)語職位?工作?職業(yè)?生涯?運動員棒球隊員籃球隊員足球隊員曲棍球隊員前鋒前位后位守門員第一前鋒第二前鋒左前位右前位組織前位左后位盯人中位盯人中位自由中位后右位守門員將足球送入對方大門過人技術(shù)，射門技術(shù)等控制中場；組織進攻為前鋒制造進攻的機會；破壞對方進攻等要求隊員有良好的腳法，有一定拼搶、反拼搶能力，具有良好的組織意識，轉(zhuǎn)接球技術(shù)等防范對方前鋒將球帶進自己的禁區(qū)；自由中位在防守是起到補位作用等有中長傳接球技術(shù)等防守任務(wù)；接對方向禁區(qū)射來的每一個球。反應(yīng)靈敏、判斷準(zhǔn)確，具有良好的彈跳能力等職業(yè)Occupation工作Work職位Position職責(zé)Task技能Skill生涯決策要素知己能力興趣性格價值觀知彼社會發(fā)展經(jīng)濟趨勢行職業(yè)狀況就業(yè)機會抉擇與行動作決定的技巧勇氣、毅力目標(biāo)行動自我認識的冰山模型<label>行為、知識、技能興趣、能力價值觀人格品質(zhì)職業(yè)興趣職業(yè)價值觀職業(yè)技能

為什么要進行“職業(yè)生涯規(guī)劃？”

設(shè)定職業(yè)生涯規(guī)劃,就是為自己的成功鋪設(shè)平坦而且直達目的地的馬路

用心去做你擅長的事!職業(yè)生涯規(guī)劃的期限短期規(guī)劃中期規(guī)劃長期規(guī)劃三年以內(nèi)三至五年五至十年職業(yè)生涯規(guī)劃的基本步驟評估與回饋執(zhí)行行動計劃與措施確定目標(biāo)生涯機會評估自我評估樹立信心職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖職業(yè)成長道路與計劃類型縱向職業(yè)途徑：部門內(nèi)直線上升橫向職業(yè)途徑：跨部門調(diào)配或內(nèi)部競聘；雙重職業(yè)途徑：管理和其他（技術(shù)、市場、工程、財務(wù)等）；多重職業(yè)途徑：管理系列、研究系列、技術(shù)支持系列、工藝工程系列等多條途徑發(fā)展；網(wǎng)狀職業(yè)途徑：縱向直線晉升和橫向調(diào)配相結(jié)合。道.科寧的多重階梯表建立職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵專家與職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者有經(jīng)驗者初做者資深專家高級專家專家5級4級3級2級1級企業(yè)職位序列體系的建立管理序列以管理工作為主的職位序列助理－主管－項目經(jīng)理－部門副經(jīng)理－部門經(jīng)理－總經(jīng)理助理－副總經(jīng)理－總經(jīng)理專業(yè)序列以某類管理職能為主的職位序列如財務(wù)專業(yè)序列，會計員－助理會計師－會計師－高級會計師－總會計師技術(shù)序列以技術(shù)工作為主的職位序列如公路院，設(shè)計員－四級設(shè)計師－三級設(shè)計師－二級設(shè)計師－一級設(shè)計師－主任工程師－副總工程師－總工程師企業(yè)職位序列體系的建立（續(xù)）作業(yè)或操作序列以操作性工作為主的職位序列初級技工－中級技工－高級技工－初級技師－中級技師－高級技師銷售序列以產(chǎn)品銷售工作為主的職位序列業(yè)務(wù)代表－高級業(yè)務(wù)代表－銷售主管－高級銷售主管－區(qū)域銷售經(jīng)理－大區(qū)銷售經(jīng)理－銷售副總經(jīng)理企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計縱向發(fā)展通路在同一職位序列中，向更高職位級別上的發(fā)展如，業(yè)務(wù)代表沿著市場職位序列一直發(fā)展到銷售副總經(jīng)理橫向發(fā)展通路在同一職位級別，向不同職位序列的發(fā)展如，研發(fā)工程師發(fā)展為銷售工程師企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計（續(xù)）委員會成員高級首席研究員總經(jīng)理高級研究員首席研究員總經(jīng)理助理地區(qū)經(jīng)理部門經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理助理資深研究員研究員技術(shù)員高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理課題組組長某電信企業(yè)技術(shù)員職位的職業(yè)發(fā)展通路職業(yè)發(fā)展計劃實施、輔導(dǎo)、反饋職業(yè)發(fā)展計劃的實施員工按自身的職業(yè)發(fā)展計劃，通過培訓(xùn)、在職訓(xùn)練等途徑，進行自身能力、品德素質(zhì)的提升職業(yè)發(fā)展計劃的實施輔導(dǎo)實時掌握員工實施職業(yè)發(fā)展計劃的情況，如參與學(xué)習(xí)、能力提升、目標(biāo)達成等情況，提供業(yè)績改進、行為調(diào)整的輔導(dǎo)職業(yè)發(fā)展計劃的實施情況反饋對職業(yè)發(fā)展計劃在實施過程出現(xiàn)的各種問題進行反饋，供員工進行職業(yè)發(fā)展計劃的調(diào)整，企業(yè)進行職業(yè)發(fā)展通路的調(diào)整目錄職業(yè)生涯管理中的角色分工員工的角色1、了解職業(yè)生涯規(guī)劃方面的理論知識，明確自身所處的職業(yè)生涯階段和開發(fā)需求，確定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃2、表現(xiàn)出良好的工作績效，這樣，員工才會有在公司中進一步發(fā)展的可能。而反過來，職業(yè)生涯規(guī)劃也有助于員工提高自己的績效3、主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優(yōu)勢及不足員工的角色4、主動了解公司內(nèi)部有哪些學(xué)習(xí)活動、培訓(xùn)項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，需要主動收集公司內(nèi)相關(guān)的教育培訓(xùn)信息5、跟管理者開展有關(guān)職業(yè)生涯設(shè)計的面談6、與來自公司內(nèi)外不同的群體進行接觸，如專業(yè)協(xié)會、項目小組等等管理者的角色教練管理者要明確公司的標(biāo)準(zhǔn)、明確工作職責(zé)、明確公司的需求，及時引導(dǎo)、糾正員工的行為，從而使得員工的職業(yè)生涯目標(biāo)沿著公司目標(biāo)的軌跡前進評估者對員工的職業(yè)發(fā)展情況作出評估，供公司、員工參考推薦人向員工推薦其他方面的職業(yè)生涯規(guī)劃資源，比如公司的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)研討會等；還要向員工反饋有關(guān)職業(yè)生涯規(guī)劃情況，適時向員工推薦不同的學(xué)習(xí)和提升機會

顧問管理者應(yīng)該能夠向員工提供不同的職業(yè)生涯選擇，協(xié)助員工設(shè)定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，提供理論和實踐方面的建議等等企業(yè)的角色制度的完善職業(yè)信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫制度：企業(yè)內(nèi)部空缺職位的信息系統(tǒng)及企業(yè)內(nèi)部各職位的任職資格要求數(shù)據(jù)庫

員工自我測評系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫制度：構(gòu)建完善的測評系統(tǒng)，提供多種測評工具，并針對每個員工的測評結(jié)果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業(yè)發(fā)展階段

規(guī)范科學(xué)的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)體系制度：建立對主管人員、員工以及人力資源人員和內(nèi)部培訓(xùn)人員的多方位培訓(xùn)體系

多重職業(yè)發(fā)展路線以及崗位輪換制度：明確員工職業(yè)發(fā)展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業(yè)內(nèi)部的員工崗位輪換

員工職業(yè)生涯規(guī)劃的監(jiān)管制度：對各部門、各級管理人員以及員工在職業(yè)生涯規(guī)劃過程中分配的權(quán)利、承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)進行相應(yīng)的管理和監(jiān)督

機構(gòu)的建立建立專門的機構(gòu)，規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理的工作，建立相應(yīng)制度與程序，由人力資源部門具體執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃五步曲：

飛利浦案例：MAC案例9：飛利浦案例：MentorSystem案例10：案例10.1新入職員工導(dǎo)師制度案例10.2員工職業(yè)生涯規(guī)劃問卷案例10.3分店人力資源經(jīng)理檔案TobuildupareservoirofmanagementcandidatestocopewithfutureCompanydevelopment.ToequipTraineeswithsufficientjobknowledgeandmanagementskills.Finally,todevelopTraineesasmembersofourmanagementteam.通過提供完善的專業(yè)知識及管理技術(shù)培訓(xùn),培養(yǎng)優(yōu)秀的行業(yè)管理人才,以迎合未來發(fā)展需要.提高自身素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn),完成企業(yè)事業(yè)和個人事業(yè)的共同發(fā)展.Purpose宗旨1、招聘戰(zhàn)略吸納人才留住人才發(fā)展人才招聘及雇傭到最適合最需要的人才以配合公司經(jīng)營和發(fā)展Hireforattitude,trainforskill2、招聘三原則增強多元性人才本土化職業(yè)發(fā)展

強調(diào)職業(yè)發(fā)展我們要讓每一位應(yīng)聘者知道，沃爾瑪提供給他們的不僅僅是一份工作，而是長期的個人職業(yè)發(fā)展機會。我們一直奉行的“本土化”政策，以及公司在中國的不斷發(fā)展，為每一位有志于零售行業(yè)的人才提供了廣闊的職業(yè)發(fā)展前景。

沃爾瑪沃爾瑪用人原則誠實正直/團隊精神/服務(wù)意識/承受壓力/工作熱情等等

能承受壓力：沃爾瑪是一家快節(jié)奏的公司，高效率和較強的壓力承受能力是必須的工作熱情：零售業(yè)是個相對艱苦、繁忙的行業(yè)，我們需要我們的同事真正對零售業(yè)具有工作熱情，以熱愛的態(tài)度，強烈的工作投入感實現(xiàn)他們與沃爾瑪公司的共同發(fā)展。沃爾瑪管理層用人標(biāo)準(zhǔn)良好的個人綜合素質(zhì)思想開放，有上進心有意愿并有能力培訓(xùn)和發(fā)展員工良好的溝通技巧、組織協(xié)調(diào)和管理能力有敬業(yè)精神，踏實、誠實、公平、公正具相關(guān)行業(yè)管理經(jīng)驗及發(fā)展?jié)摿τ杏⑽暮碗娔X基礎(chǔ)沃爾瑪非管理層用人標(biāo)準(zhǔn)踏實、勤奮，吃苦耐勞良好的顧客服務(wù)態(tài)度相關(guān)工作技能沃爾瑪招聘人員的資格要求沃爾瑪文化的模范表率正直、公正、客觀、愛才、惜才了解組織狀況及職位要求熟練運用各種面試技巧、掌握相關(guān)測評技術(shù)良好的記憶力、判斷力、洞察力和應(yīng)變能力了解心理學(xué)，較強的思維推理和分析能力優(yōu)秀的中英文語言組織和運用能力優(yōu)秀的溝通技巧和良好的人際關(guān)系內(nèi)部招聘(轉(zhuǎn)職)

1.內(nèi)部招聘

2.申請轉(zhuǎn)職條件員工在現(xiàn)崗位需工作6個月以上才能申請轉(zhuǎn)職，員工必須無有效的書面或以上指導(dǎo)。轉(zhuǎn)職時，員工最近一次的評估分必須在3.0或以上才能申請轉(zhuǎn)職。如有升職，則評估分需在3.5分或以上。

外部招聘

員工推薦(Associatereferrals)公司網(wǎng)站(Wal-Martwebsite)報紙/雜志廣告(Newspaper/magazineadvertising)

4.互聯(lián)網(wǎng)招聘(Internetrecruiting)5.現(xiàn)場招聘會(Jobfairs)6.專場招聘會(Openhouse)7.招聘聯(lián)絡(luò)卡片(Businessrecruitingcards)

外部招聘

7.招聘聯(lián)絡(luò)卡片(Businessrecruitingcards)招聘可以是隨時隨地的。招聘卡片因此在很多的場合非常有用，招聘人員應(yīng)隨時攜帶。卡片的運用可以相當(dāng)靈活。例如你在一家飯店用餐，在一家商店購物，你所遇到的提供令人滿意服務(wù)的服務(wù)員/營業(yè)員，都可以是卡片發(fā)放對象。招聘聯(lián)絡(luò)卡一般適用于管理及非管理層包括特殊技能職位。8.商業(yè)伙伴聯(lián)絡(luò)(BusinessContact)9.勞動局職業(yè)中介/人事局專業(yè)人才中介10.店內(nèi)招聘招貼11.招聘顧問公司(Searchfirms)

新店招聘

新店招聘需求和進度的確定

根據(jù)總部提供的新店人員預(yù)算確定擬招聘的職位空缺、級別和人數(shù)，并按照與總部營運人力資源組確認的《新店招聘與培訓(xùn)進度表》安排具體的招聘時間.內(nèi)部招聘應(yīng)先于外部招聘進行。所有新店的人力資源經(jīng)理必須最先招聘到位。其他職位的到位時間可參見《新店招聘與培訓(xùn)進度表》。新店招聘由總部招聘組牽頭負責(zé)。新店招聘的進展情況需要每周向總部招聘組更新《新店招聘進度表》新店招聘

內(nèi)部招聘新商場發(fā)布空缺職位信息：現(xiàn)有商場選拔候選人2.第一輪/第二輪外部招聘(管理層/技工等職位)開店日前10個月發(fā)布第一次招聘廣告，主要招聘的職位：總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、人力資源經(jīng)理、助理人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)協(xié)調(diào)員、工程部經(jīng)理、電氣/制冷工程師/營運部門經(jīng)理及主管，行政部助理經(jīng)理/行政部助理/防損部經(jīng)理/主管/工程維修主管/技工等開店前6個月發(fā)布第二次廣告，主要招聘的職位：海鮮/肉類/熟食/面包技工，珠寶/眼鏡/一小時沖印技工，現(xiàn)金房/條碼辦公室/票據(jù)索賠/質(zhì)檢/收貨/家電/服務(wù)臺/夜班理貨/質(zhì)檢/促銷/庫控員工新店招聘

3.第三輪外部招聘(非管理層職位)--現(xiàn)場招聘會在開店日前大約3個月在當(dāng)?shù)芈毥樗?人才市場進行現(xiàn)場公開招聘會，主要招聘普通員工、兼職員工和臨時工校園招聘

每年9月上旬開始調(diào)查了解并選擇做校園招聘的目標(biāo)城市和學(xué)校,選擇城市和學(xué)校主要參照公司第二年下半年和第三年上半年的開店計劃及學(xué)校排名和畢業(yè)生素質(zhì)。非營運部門—全國排名靠前的綜合性大學(xué)營運部門—商業(yè)或財經(jīng)類學(xué)院針對應(yīng)屆本科畢業(yè)生每年9月中旬通知總部各部門將要進行下一年的校園招聘，收集各部門見習(xí)人員需求，參照公司第二年下半年和第三年上半年的發(fā)展計劃審核其招聘需求并經(jīng)人力資源副總裁批準(zhǔn)，完成見習(xí)人員招聘計劃。

案例11:MT領(lǐng)養(yǎng)計劃商場升職程序

確定候選人：原則：本部門第一繼任人，相關(guān)/相近部門第一繼任人或曾有該部門工作經(jīng)驗但目前在其它部門工作的第一繼任人。

重點：各商場必須嚴(yán)格做好管理層繼任計劃，按計劃認真培訓(xùn)、培養(yǎng)各級后備管理層同事。

選定候選人后，對候選人按以下方式進行考核；本商場無合適候選人時，從外商場進行選拔。考核：對本商場候選人應(yīng)在以下幾方面進行考核1.參考最近一次評估/歷史獎懲情況2.筆試/行為能力測試3.面試技工升職程序技工實操測試的操作方式：組成實操測試裁判團(總經(jīng)理、鮮食副總、鮮食經(jīng)理、技術(shù)專員、人力資源經(jīng)理)進行集體評分各項指標(biāo)包括：第一類為平時工作表現(xiàn)評分；第二類為筆試和實操的綜合評分目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關(guān)系?寓言：小雞過馬路的故事娛樂精神的小雞來事的小雞有想法的小雞讓人不得不服的小雞小雞過馬路的難題馬路對面的草叢里有很多美味的蟲子但現(xiàn)在馬路被太陽曬得很燙還有很多汽車來來往往可是蟲子真好吃呀……

你這只聰明的小雞，快說有什么辦法？小雞過馬路的故事辦法總比困難多??！頭腦風(fēng)暴游戲：

辦法總比困難多

搭過街天橋地下挖隧道爬到樹上，撲騰過去借助樹枝，彈射過去請燕子姐姐背過去…….打的另外修條路，讓車子走那邊，再來解決路面發(fā)燙的問題，比如穿輪滑用欄桿，紅綠燈，擋住車，鋪上沙，安安全全過馬路等到天黑，沒車時沿路走到路的盡頭，繞過去會想到很絕的方法的一定會受到老板的賞識

Mike吳立人Mike吳立人有創(chuàng)新精神潛質(zhì)能變通常理的才是有創(chuàng)新精神的人！在馬路這邊種草，把蟲引過來大吸塵器管子伸過去吸釣魚一樣釣蟲子自己養(yǎng)殖蟲子把馬路像地毯一樣卷起來讓大水淹沒馬路，自己坐船通過百度網(wǎng)上訂購，電子商務(wù)制造塞車，從車輪底下過去念咒語，讓蟲自己飛到嘴里綁架別的小雞，讓他媽拿蟲換把路買下來,向以上過馬路的小雞收稅，每次一只蟲子想象蟲的滋味，吃鼻涕干能改變問題性質(zhì)的是具備優(yōu)秀潛質(zhì)的人Mike吳立人更多的辦法，辦法總比困難多！蕩秋千，柳樹枝蕩過去乘滑翔傘，乘熱氣球，宇宙飛船，建索道，滑道用馬戲團美人大炮，把自己打過去路面封凍，車子也不出來了，自己過去把自己象奧特曼一樣變大，一步跨過去纏著媽媽買蟲子吃撿別的小雞吃剩的并非超現(xiàn)實版本讓別的小雞拿蟲子做智力題打賭，中間抽頭讓小雞們把蟲子存放在自己這里，想吃的時候可以隨時借，下次加倍還號稱研發(fā)更美味的蟲子，讓小雞們拿手里的蟲子交換未來享用的權(quán)利號稱有比更美味的蟲子還美味100倍的蟲子的養(yǎng)殖配方，賣給樓上的小雞把樓上這條信息，賣給吃膩了蟲子的小雞心訣要領(lǐng)發(fā)揮自己實力借用資源協(xié)作突破規(guī)則約束改變事情性質(zhì)Mike吳立人Mike吳立人攻略秘籍把以上方法編成培訓(xùn)講義，讓每個想吃美味蟲子的小雞來接受培訓(xùn)讓每個來接受培訓(xùn)的小雞交只蟲子完成作業(yè)想出新辦法的免交，老師高興還獎勵一只創(chuàng)新！培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財務(wù)會計培訓(xùn)營銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對參訓(xùn)者預(yù)先測驗培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價反饋需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段培訓(xùn)一般流程目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關(guān)系?企業(yè)如何實施平衡計分卡績效管理的需求與發(fā)展平衡計分卡(TheBalancedScorecard)平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析平衡計分卡

平衡計分卡的產(chǎn)生傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在信息社會里,公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。什么是平衡計分卡平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡從四個不同角度即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。

財務(wù)的角度

客戶的角度

內(nèi)部流程角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度

遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造平衡計分卡

財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)面針對內(nèi)部和外部相關(guān)人士的財務(wù)指標(biāo)予以衡量站在客戶的立場，以客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的價值之期望為出發(fā)點來衡量客戶面的績效對客戶滿意有最大杠桿作用的內(nèi)部作業(yè)流程績效指標(biāo)員工持續(xù)創(chuàng)新和改進作業(yè)和產(chǎn)品的能力平衡計分卡

財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略※平衡計分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)角度平衡計分卡

價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3

財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7※平衡計分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步的、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)。平衡計分卡

平衡計分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標(biāo)設(shè)立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育目標(biāo)設(shè)立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡計分卡

完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三部分組成?？刂茍蟾娴膫魉拖鄳?yīng)的測量值的識別3計劃和報告系統(tǒng)2目標(biāo)和測量值1戰(zhàn)略模型財務(wù)市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/顧客內(nèi)部過程革新知識測量值觀點財務(wù)市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值對重要業(yè)務(wù)觀點戰(zhàn)略目標(biāo)間的原因結(jié)果關(guān)系的描述措施平衡計分卡的詳細構(gòu)造股東價值

資產(chǎn)利用

成本下降

收入增長

平衡計分卡–財務(wù)角度※財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。※財務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個不同的類別：

※其他三個“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達成的財務(wù)目標(biāo)平衡計分卡–財務(wù)角度財務(wù)考核指標(biāo)企業(yè)所處生命周期

※對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、環(huán)境的不同而不同。收入增長降成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率成長期

不同產(chǎn)品的銷售增長率

來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新戶的收入增長

人均營業(yè)收入額

經(jīng)濟附加值

投資額(占銷售額的%)

研發(fā)(占銷售額的%)保持期

目標(biāo)客戶群占有率

交叉銷售

產(chǎn)品新用途開發(fā)收入增長

客戶產(chǎn)品線的贏利能力

與競爭者成本比較

成本下降率

間接費用(占銷售額的%)

營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金的循環(huán))

投入資本回報率

資產(chǎn)利用率收成期

客戶和產(chǎn)品線的贏利能力

不能帶來利潤的客戶比例

單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)

回收期平衡計分卡–客戶角度客戶滿意度

市場份額

獲利率

贏得客戶

留住客戶※客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動。

※客戶指標(biāo)劃分為以下五種類別：平衡計分卡–

內(nèi)部流程選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程

經(jīng)營流程

售后服務(wù)流程

形成產(chǎn)品/服務(wù)※內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。※內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：平衡計分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展員工保留率

員工生產(chǎn)率結(jié)果

員工滿意度

系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”※學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)，他們是平衡計分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。

平衡計分卡常用考核指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力員工技能發(fā)展合理化建議

客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時間生產(chǎn)率指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果——那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。

如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。

如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。

如果客戶忠誠度得到提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。平衡計分卡-考核指標(biāo)

產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系某銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡計分卡的方法)來源：哈佛商學(xué)院，實施平衡記分卡提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關(guān)性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)平衡計分卡-考核指標(biāo)

一張好的平衡計分卡應(yīng)該是結(jié)果(后置指標(biāo))和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標(biāo))的有機組成。沒有業(yè)績驅(qū)動因素的結(jié)果指標(biāo)無從證明它們是否能達成或如何達成。結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財務(wù)指標(biāo)的改善。

平衡計分卡–考核指標(biāo)前置與后置：平衡計分卡–考核指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)(后置指標(biāo))員工生產(chǎn)率每個員工的銷售收入每個銷售人員的銷售收入業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標(biāo))各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓(xùn)小時數(shù)

提供的新崗位在一個月內(nèi)到崗的%戰(zhàn)略思想重新設(shè)計員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍圖評估現(xiàn)有員工能力預(yù)測需求確定差距建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”平衡計分卡-結(jié)束語來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”總而言之，雖然每一個目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最終均嚴(yán)格地與財務(wù)結(jié)果相連接。平衡計分卡戰(zhàn)略圖舉例實施平衡計分卡的一般步驟建立目標(biāo)建立指標(biāo)加強溝通確定數(shù)字指標(biāo)掛鉤不斷修正2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。

建立遠景1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。案例:如何實施HOWTODO?PHILIPS是一家跨國電子公司，其中飛利浦小家電事業(yè)部在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，進入中國非常早,在過去幾年里取得了飛速增長。產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。

公司在2003年計劃引用平衡計分卡項目的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國電子公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低經(jīng)銷商價格以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過國內(nèi)研發(fā)團隊的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為中國所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略。公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，以能夠使現(xiàn)有產(chǎn)品價格具備市場競爭力；需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品；然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？

案例背景問題與分析

在公司高級管理層討論之后，找出了以下一些比較重要的問題：

新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達給每一個人；沒有具體的實施計劃；一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務(wù)；公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；員工不知道他們哪些地方需要改變；沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。平衡計分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標(biāo)設(shè)立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育目標(biāo)設(shè)立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡計分卡

實施平衡計分卡的一般步驟建立目標(biāo)建立指標(biāo)加強溝通確定數(shù)字指標(biāo)掛鉤不斷修正2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。

建立遠景1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。飛利浦小家電(中國/香港)使命通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、專業(yè)顧客服務(wù)及全面質(zhì)量管理將“飛利浦家庭小電器”建立成為中國消費者首選及家庭小電器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并藉此增加股東價值。實施平衡計分卡的一般步驟建立目標(biāo)建立指標(biāo)加強溝通確定數(shù)字指標(biāo)掛鉤不斷修正2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。

建立遠景1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。飛利浦之道取悅顧客將員工視為公司最寶貴的資源一切工作務(wù)求達到全面優(yōu)質(zhì)提升股東權(quán)益報酬率鼓勵各階層發(fā)揮企業(yè)精神FromGoodtoGreat從優(yōu)秀到卓越時移法易卓而不凡

企業(yè)價值觀舉例:

飛利浦零售部門如何將公司使命化為行動和結(jié)果?

飛利浦小家電進入華中區(qū)市場相對較早，有一定品牌知名度。 在重要城市中零售網(wǎng)絡(luò)健全，已開發(fā)主要二線城市。有一只穩(wěn)定的、有經(jīng)驗的促銷員隊。

MME、PS同事的零售管理水平不足，需要加快學(xué)習(xí)。與零售商場的關(guān)系有待加強。 忽視公司制定有助于推動零售的工作項目的作用，執(zhí)行不足，影響零售管理。

飛利浦小家電SWOT分析松下、博朗等競爭品牌目前在華中區(qū)的投入，在主要城市及二級市場尚未全面鋪開，市場地位較低。

華中區(qū)目前主要競爭對手的產(chǎn)品品質(zhì)、管理水平相對較差，使我們有很多機會打擊它們。

由于華中區(qū)經(jīng)濟水平較全國其他地域差，人均收入低，使得許多低價位品牌大有市場，隨著其產(chǎn)品的成孰，管理水平的提高，將對我們威脅巨大。 博朗、好運達等品牌在華中區(qū)投入加大。優(yōu)勢弱點機會威脅目標(biāo)1:達到零售品牌領(lǐng)先地位1、在專柜申請時,確保是最佳位置*讓辦同事學(xué)習(xí)形象管理手冊,明了專柜位置選擇的方法2、做專柜形象調(diào)查,并做相應(yīng)改進*利用現(xiàn)有市場巡訪報告,每季度做匯總,并跟進改進工作3、定期做競爭對手專柜分析,并跟進*利用分析結(jié)果,對飛利浦無競爭力的專柜予以調(diào)整4、加大在倉儲超市的陳列及促銷*區(qū)域一年四次對陳列進行檢查,并制定全年倉儲超市促銷計劃,加大對倉儲的投入5、加大在批發(fā)市場及零售點的品牌形象*建議在批發(fā)市場門口等位置設(shè)立戶外廣告牌等零售部門目標(biāo):目標(biāo)2:達成2003年零售目標(biāo)1、提高銷售的重點XA:加強專柜管理及零售點開發(fā)CS:加強專柜質(zhì)量建設(shè)及二線零售點的開發(fā)WH/ZZ/NC:加強零售層面的促銷活動及零售點開發(fā)2、加強全區(qū)零售點的開發(fā)數(shù)量:加大零售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)2002年:168個2003年:192個2004年:***個質(zhì)量:專人負責(zé):建議讓促銷員兼管附近2-3個零售點,包括贈品、POP發(fā)放,銷售統(tǒng)計等管理工作,并給優(yōu)秀者以獎勵突出品牌形象:制定零售點標(biāo)準(zhǔn)POP及陳列、燈箱投入零售點營業(yè)員培訓(xùn):分辦每年二次促銷督導(dǎo)應(yīng)加強對零售點的管理和監(jiān)控,并定期做零售點商場滿意度調(diào)查零售部門目標(biāo):目標(biāo)3:完善促銷員及示范員隊伍1、提高人員素質(zhì) 新促銷員入職培訓(xùn)及督導(dǎo)培訓(xùn) 神秘顧客巡訪2、激發(fā)促銷員工作積極性 提高促銷員的工資待遇(凡促銷員達成當(dāng)月銷售目標(biāo),可額外獲得RMB100元獎勵) 提高示范員的工資待遇,使其更具競爭力 促銷員星級獎勵制度 跨區(qū)域零售管理審核及獎勵

零售部門目標(biāo):目標(biāo)4:成為超市、電子連鎖店及商場的最佳合作者1、與零售商建立良好關(guān)系 每年分辦零售商會議 開展零售商獎勵計劃,并改善與零售商關(guān)系2、倉儲超市的管理 建