HR十大績效考核法

HR十大績效考核法

1、360度績效考核

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以

實施運用。該方法是指通過員工的豐管、同事、下屬、顧客和員工自己

等不同主體的反饋來評價員工績效。

360度考核有自身的優(yōu)點，打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度,

可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的〃光環(huán)效應(yīng)〃、〃居中趨勢〃、

〃偏緊或偏松〃、〃個人偏見"和〃考核盲點〃等現(xiàn)象。

360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增

加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠

誠，提高了員工的工作滿意度。

360度績效反饋法的不足

①考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，

由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

②成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批

評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒利用考核機會〃公報私仇"。

③考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，

因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

解決辦法

(1)匿名考核。

(2)加強考核者的責(zé)任意識。

(3)采用統(tǒng)計程序和軟件。運用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合

處理所有評價。

(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。

2、KPI績效考核

KPI績效考核，關(guān)鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個

關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)健指標當(dāng)作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標

作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律

的有效結(jié)合。

這種方法的優(yōu)點是標準上瞅鮮明,易于做出評估。它的缺點是對簡

單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關(guān)鍵

的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

KPI法符合一個重要的管理原理一，二八原理”。在一個企業(yè)的價值

創(chuàng)造過程中，存在著"20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%

的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任

務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對

之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

3、BSC平衡計分卡

BSC平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計分卡是從財務(wù)、

客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的

衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就

是要建立〃實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有

效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有

效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具"，

已廣泛應(yīng)用于西方國家。

實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理

方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情

（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。

在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，

傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、

組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于

這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：

學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

平衡記分卡主要包含5項平衡:

1）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。非財務(wù)指標指客戶、內(nèi)部流程、

學(xué)習(xí)與成長。

2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。

3）結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。

4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客

戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,平衡計分卡可以發(fā)揮

在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

5）領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)

與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一個滯后

指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)

績和可持續(xù)發(fā)展。

4、排序法

在各崗位價值進行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各

項因素;工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序

法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。

（一）交替排序法

交替排序法是先選出價值最高的崗位然后選出價值最低的崗位，再

選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這

樣就得到了所有崗位價值排序結(jié)果。

(二)配對比較法

配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經(jīng)過統(tǒng)計計算后確定最終排序。

配對比較法在實際操作中，要對各評估者的結(jié)果進行統(tǒng)計計算，一

般取各評估者對崗位評價的平均值做最終結(jié)果。

需要說明的是，在配對過程中，一般情況下都要比出高低，如果實

在比不出高低,就記"0.5"。

排序法崗位評價特點

排序法崗位評價優(yōu)點是不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統(tǒng)

計方便，崗位評價成本較低。

排序法崗位評價的不足之處：

(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強之感。

(2)只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小，因

此不能直接轉(zhuǎn)化為每個崗位具體的薪酬數(shù)額。

排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不太多的情況，以及組織中包含

差別較大的不同子組織的情況，這時可以對不同子組織內(nèi)部崗位進行排

序;對于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人，基層管理人員等，

采用排序法也比較有效。

5、強制正態(tài)分步法

強制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級

和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入

其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國

內(nèi)某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基

本稱職(D)、不稱職(E)五個等級，分布比例為A(5%):B(20%):C(50%):

D(20%):E(5%),同時，按照一定的規(guī)則獎勵A(yù)和B級，淘汰E級。

應(yīng)該說，績效考核的強制分布有其顯著的優(yōu)勢：

1)傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機制。

2)鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰。

3)讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。

4)便于將考核結(jié)果運用到薪酬費用控制。

5)為判斷〃不能勝任工作"的員工提供依據(jù),

但是，強制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常

導(dǎo)致在實行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：

1）破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競爭；

2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際

上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標準將各部門劃分

ABCDE等級,就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象；

3）在人數(shù)較少的部］,強制分布會成為管理的難題；

4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的

矛盾所在；

5）經(jīng)常是開始高調(diào)實行，最后變成走過場的〃輪流坐莊〃，而人力

管理部門也束手無策；

客觀說，績效考核的強制分布有著它激勵競爭性的一面，當(dāng)然，也

有著它影響內(nèi)部團結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強制分

布進行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實際情況，同時，績效考核的配套措施是

否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探

討的話題。

很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)〃正態(tài)分布〃。其實〃正態(tài)分布”

是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)，不

應(yīng)該成為所有組織實行強制分布的目標。每個組織都有自己的特點，所

以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點來設(shè)計預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)

間。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在績效考核中，實施強制分布法

在體現(xiàn)科學(xué)性的同時，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管

理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結(jié)果自然就合理分

布了，也就不需要實施強制分布法了。

績效考核可以幫助企業(yè)員工更好的檢驗自身能力與企業(yè)匹配度。事

實上，績效考核是一種工具而不應(yīng)該是一種門檻，考驗的不僅僅是員工,

更應(yīng)該是企業(yè)本身。

6、要素評價法

要素評分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位吩值的定量方法。在很

多企業(yè)或組織的崗位評價中有著廣泛的運用且效果不錯。

這種評價方法不是針對某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作

環(huán)境、仟職資格進行評價，而是針對整個組織或者企的所有崗位進行

評價，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工

作內(nèi)容與這些付酬要素標準相比較。

同時根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付

酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個要素劃分不同等級，

然后根據(jù)每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級

和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。

要素評價法的具體步驟分為：

1、成立評估小組。

2、設(shè)計評估標準，這個標準就是我們常說的崗位價值模型。具體

為確定并明確評估要素，賦予每個要素以相同的權(quán)重，并為每個要素劃

分等級，對每個等級給出具體定義。而且每個相鄰等級之間的差別必須

是清晰可辨的，然后為每個等級確定分值。

3、根據(jù)每個要素針對崗位進行打分,為了降低成本提高崗位價值

評估的效率，可以選擇一定數(shù)量具有代表性的標準崗位進行評估，同時，

也可以利用這些標準崗位的評估結(jié)果來驗證崗位，'介值評估指標體系的

合理性、科學(xué)性和準確性。

4、評估結(jié)果匯總處理，確定標準崗位的崗位價值序列。結(jié)合市場

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架。對于其他尚未進行評價的崗位,

可以將其與已經(jīng)評價完的血位進行對照，進而確定其在崗位價值序列中

的位置及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。

要素評價法當(dāng)中，要素計點法和海氏要素評價法比較常用。有興趣

的可以去查看相關(guān)用法。日常工作中為了使崗位評估的結(jié)果更具有科學(xué)

性和合理性，考慮在實踐當(dāng)中將這兩者結(jié)合使用。

7、目標管理法

目標管理(MBO)要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標的制定，明

解責(zé)權(quán)利。目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就

將影響到個人的工作表現(xiàn)。

建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結(jié)果，而且,

建立了B標的人比沒有建立B標的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下

內(nèi)容：

①目標特性

②目標難度和可接受性。通常，目標越難達到，可望達到的工作表

現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標超過了人們接受的程度，則會降低目標

的效應(yīng)。③反饋。④與建立目標有關(guān)的其他因素。研究表明，目標可能

與刺激有聯(lián)系，而時間限制可能削弱與目標相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教

育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方

式建立的目標最有利。

目標管理的步驟

(1)初步在最高層設(shè)置目標

(2)明確組織的作用

(3)下屬人員目標的設(shè)置

(4)擬定目標的反復(fù)循環(huán)過程

目標管理的優(yōu)點在于:

1、更好的管理

目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮

關(guān)于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。

2、弄清楚組織結(jié)構(gòu)

3、個人承諾

目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目標。

目標管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時

還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標較困難、對目標管理

的原則闡明不夠、過于強調(diào)短期等缺點。

制定目標應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點：

(1)目標要清楚、明確

(2)目標要可評估

(3)目標要有相容性

(4)目標要有挑戰(zhàn)性

(5)目標要有優(yōu)先秩序

實施MBO考核法的三大步驟

⑴尋找目標

(2)明確目標的要求

(3)檢查目標是否達成

8、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級主管把每位員工在工

作活動中表現(xiàn)出來的、對組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作

行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。

在一定的時間里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀錄資料,

通過對這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進行分析和評價，主管

和員工就相關(guān)事件進行面談并討論，進而評價員工績效的一種方法?它

的目的是通過該技術(shù)提高實際工作的有效性。

關(guān)鍵事件法從性質(zhì)劃分氛分為：正向關(guān)鍵事件和負相關(guān)鍵事件。

關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法也就是說在記錄一個事件時，

從情景(Situation)、工作目標(Task)、實際行為(Action)和工作結(jié)果

(Results)等四個方面來進行。

管理實踐當(dāng)中主要運用：

1、用于工作分析與工作設(shè)計（通過研究績效優(yōu)秀的員工找出與優(yōu)秀

績效相關(guān)的行為）

2、用于員工甄選（關(guān)鍵事件測驗）

3、用于員工培訓(xùn)（通過關(guān)鍵事件的分析量身定做培訓(xùn)計劃）

4、用于員工績效考核（區(qū)分優(yōu)秀員工和普通員工的工作行為）

關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點

優(yōu)點

L提供明確的事實證據(jù)（記錄明確時間、地點、人物）

2、避免近因效應(yīng)的考核誤區(qū)（依據(jù)整個考評期間累積記錄的關(guān)鍵事

件的行為表現(xiàn)）

3、保存動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄（詳細不間斷地記錄員工績效變化的歷

史）

4、反饋及時，便于員工快速提高工作績效

5、測評成本較低，易操作

缺點

1、耗費時間較長（觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結(jié)果日志）

2、難以對員工工作績效的所有層級水平進行評價(只關(guān)注顯著事

件)

3、會造成員工的不安全感

4、不能作為單獨的考核工具

9、行為錨定評分法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進行考評的方法。

其基本思路是：

描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度

量評分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員

工的實際工作行為進行測評給分。

行為錨定等級評價法的步驟

行為錨定等級評價法(BARS)的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)

于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵

事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。

行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。

(1)進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣

等績效的關(guān)鍵事件進行描述。

(2)建立進行評價等級。一般分為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若

干績效指標，并給出確切定義。

(3)對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出

重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最

終位置,并確定出績效考評t旨標體系。

(4)對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，

由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排

列。

(5)建立最終的工作績效評價體系。

優(yōu)點：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見,

具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標準比較明確。

缺點：設(shè)計錨定標準比較復(fù)雜;而且考核某些復(fù)雜的工作時，特別是

對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對

結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。

10、相對評論法

相對評價法是指在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基

準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。采用標準分數(shù)進

行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價

是一種相對評價。

相對評價法是在評價對象的集合中選取一個或若干個作為基準，然

后把各個評價對象與基準進行比較。而不像絕對評價法那樣另外制定客

觀的衡量標