2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐報(bào)告

的咨詢服務(wù)，并在專業(yè)人員保留困難，用工方式，職業(yè)發(fā)展的核心問題，2024景問題出發(fā)，探索探索中前行薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期為2023.1.1-2023.12.31。薪酬數(shù)據(jù)按照基本薪酬、總固定薪酬、總現(xiàn)金薪酬三個(gè)部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，具體統(tǒng)計(jì)口徑如下：薪酬類別薪酬科目說明統(tǒng)計(jì)口徑基本薪酬基本工資包括但不限于基本工資、崗位工資/職務(wù)工資、工齡工資、出勤工資等?；拘匠昕偣潭ㄐ匠昕偓F(xiàn)金薪酬固定補(bǔ)貼項(xiàng)目補(bǔ)貼其他固定補(bǔ)貼按照固定金額向員工發(fā)放的各類津貼/補(bǔ)貼，通常根據(jù)員工崗位性質(zhì)而確定，與員工的績效表現(xiàn)無關(guān)。包括但不限于高溫補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、電腦補(bǔ)助、汽油費(fèi)、停車費(fèi)補(bǔ)助、艱苦補(bǔ)助等.浮動(dòng)薪酬偶發(fā)性獎(jiǎng)勵(lì)/補(bǔ)貼如出差補(bǔ)貼、加班補(bǔ)貼、項(xiàng)目推介獎(jiǎng)勵(lì)、員工推薦獎(jiǎng)勵(lì)等偶發(fā)性的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)/補(bǔ)貼。浮動(dòng)獎(jiǎng)金向員工發(fā)放的的各類績效獎(jiǎng)金，包括月度績效獎(jiǎng)金、季度績效獎(jiǎng)金、年度績效獎(jiǎng)金等。美好社會(huì)咨詢社3美好社會(huì)咨詢社將所有的數(shù)據(jù)從小到大排列后，位于第75%的值。將一組數(shù)據(jù)從小到大排列后，位于第50%的值，也稱為中位值。將所有數(shù)據(jù)從小到大排列后，位于第25%的值。于中位值的樣本分布趨向于對(duì)稱。當(dāng)平均值與中位值差額很大時(shí)，說明中位值兩邊的數(shù)據(jù)是薪酬調(diào)研要得到可靠一致的信息，就必須有一定數(shù)目的參與者。這同時(shí)也可以保證每一參與企業(yè)數(shù)據(jù)的保密性。各崗位按照所在職能領(lǐng)域進(jìn)行劃分，按照單個(gè)崗位/單個(gè)級(jí)別數(shù)量提供數(shù)據(jù)，其中：單個(gè)崗位/單個(gè)級(jí)別數(shù)據(jù)量少于3個(gè)，不提供數(shù)據(jù)；單個(gè)崗位/單個(gè)級(jí)別數(shù)據(jù)量為3個(gè)，提供平均值；單個(gè)崗位/單個(gè)級(jí)別數(shù)據(jù)量為4個(gè)或主要來源于一家機(jī)構(gòu)，提供平均值及50分位數(shù)據(jù)；單個(gè)崗位/單個(gè)級(jí)別數(shù)據(jù)量為5個(gè)或以上，提供平均值、25分位、50分位、75分位數(shù)據(jù)；單個(gè)崗位/單個(gè)級(jí)別數(shù)據(jù)量個(gè)別機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)占比超過80%，不提供數(shù)據(jù)。具備人員管理職責(zé)，組織的最高負(fù)責(zé)人，制定和詮釋組織層面的政策，決定和影響組織總體發(fā)展方向常見崗位：總干事、秘書長、總經(jīng)理具備人員管理職責(zé)，在組織內(nèi)對(duì)某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或多個(gè)職能部門的長短期經(jīng)營起重要作用，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)跨部門的活動(dòng)；或?qū)I(yè)務(wù)領(lǐng)域或多個(gè)職能部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任常見崗位：副總干事、副秘書長、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等具備人員管理職責(zé)，管理一個(gè)主要部門的活動(dòng)，制定部門目標(biāo)、政策、工作程序；或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義的重大項(xiàng)目常見崗位：部長、副部長等級(jí)上的員工雖不具備人員管理職責(zé)，但能為其他組員提供技術(shù)或?qū)I(yè)上的指導(dǎo)，能夠領(lǐng)導(dǎo)小型項(xiàng)目常見崗位：財(cái)務(wù)主管、高級(jí)籌款官專員不具備人員管理職責(zé)，作為獨(dú)立貢獻(xiàn)者（指不具備人員管理職責(zé)的員工），受到主管的監(jiān)管。具有在某一專業(yè)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識(shí)和技能常見崗位：人力資源專員、會(huì)計(jì)、籌款官不具備人員管理職責(zé)，一般指行政及輔助功能的員工常見崗位：財(cái)務(wù)助理、行政助理、前臺(tái)、司機(jī)級(jí)別定位常見崗位ABC崗位職級(jí)大型基金會(huì)大型NGO中小型NGO機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人總干事、秘書長、總經(jīng)理6級(jí)5級(jí)4級(jí)核心管理者副總干事、副秘書長、5級(jí)部門管理者部長、副部長4級(jí)4級(jí)3級(jí)主管/高級(jí)專員財(cái)務(wù)主管、高級(jí)籌款官等3級(jí)3級(jí)專員人力資源專員、會(huì)計(jì)、籌款官等2級(jí)2級(jí)2級(jí)助理專員財(cái)務(wù)助理、行政助理、前臺(tái)、司機(jī)等1級(jí)1級(jí)1級(jí)注：大型：指全職員工在15人及以上，當(dāng)基金會(huì)年人均籌款大于300萬時(shí)也屬于大型基金會(huì)中小型：指全職員工未達(dá)到15人薪酬類別機(jī)構(gòu)及領(lǐng)域頁碼總體薪酬水平所有機(jī)構(gòu)11基金會(huì)14不同機(jī)構(gòu)類型薪酬水平民辦非企業(yè)單位29其他（含社會(huì)團(tuán)體、工商注冊機(jī)構(gòu)）36教育41環(huán)保47不同服務(wù)領(lǐng)域薪酬水平醫(yī)療53弱勢群體57NGO支持性服務(wù)62從2011年起，ABC美好社會(huì)咨詢社開始為公益組織、基金會(huì)提供人力資源方面的咨詢服務(wù)，并在2017，2018，2020，2021，2022年分別發(fā)布了《公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研報(bào)告》。薪酬調(diào)研發(fā)起的初衷旨在為公益行業(yè)搭建不同機(jī)構(gòu)類型、不同崗位、不同職級(jí)的薪酬數(shù)據(jù)庫，累計(jì)調(diào)研機(jī)構(gòu)超過200家，覆蓋13個(gè)公益服務(wù)領(lǐng)域。本年度公益行業(yè)薪酬與人才實(shí)踐調(diào)研延續(xù)了前六年的調(diào)研形式，力圖從薪酬客觀數(shù)據(jù)角度檢視公益組織在人力資源與人才管理的實(shí)踐現(xiàn)狀與所遇到的問題。公益行業(yè)薪酬調(diào)研：關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職級(jí)，薪酬數(shù)據(jù)框架,客觀反映公益行業(yè)不同領(lǐng)域及不同性質(zhì)機(jī)構(gòu)薪酬現(xiàn)狀有效薪酬數(shù)據(jù)，參與機(jī)構(gòu)分布如下：截至報(bào)告成稿時(shí)為止，共計(jì)45家公益機(jī)構(gòu)（含基金會(huì)、民非、工商注冊等）提交數(shù)據(jù)問卷；覆蓋包括教育、環(huán)境保護(hù)、醫(yī)療、弱勢群體、NGO支持等服務(wù)領(lǐng)域，共計(jì)551條被調(diào)研構(gòu)性質(zhì)分布情況 涉及主領(lǐng)域及對(duì)應(yīng)機(jī)構(gòu)布情況2%4%2%4%15%35%33%11%12%1%31%13%17%26%實(shí)操型基金會(huì) 資助型基金會(huì)民辦非企業(yè)單位 社會(huì)團(tuán)體

教育 環(huán)保NGO支持性服務(wù) 弱勢群體醫(yī)療 社會(huì)發(fā)展體酬平 職級(jí)基本薪酬平均值P25P50P756級(jí)321,312195,000329,430420,0005級(jí)237,461130,000218,400288,0004級(jí)165,219106,600152,239199,7703級(jí)126,15789,400125,670159,8802級(jí)85,03165,40086,160108,0001級(jí)62,44648,00065,20872,000職級(jí)總固定薪酬平均值P25P50P756級(jí)342,540196,200346,647420,0005級(jí)252,201140,400240,000300,7004級(jí)180,140124,200165,900217,7003級(jí)135,813102,000134,000168,0772級(jí)91,64169,60092,200114,0001級(jí)68,10649,80072,40883,700職級(jí)總現(xiàn)金薪酬平均值P25P50P756級(jí)376,574259,200378,403480,0005級(jí)278,363151,257260,122337,0004級(jí)204,635144,350194,479263,9003級(jí)150,455112,734152,000192,0002級(jí)101,85771,983103,680132,0001級(jí)74,81458,80079,20094,534操基會(huì) 職級(jí)基本薪酬平均值P25P50P756級(jí)424,224393,120420,000480,0005級(jí)286,040194,400240,000343,1404級(jí)192,117135,660168,500237,1203級(jí)145,832145,832144,390175,5002級(jí)88,00173,00089,040111,0001級(jí)70,27665,20870,22478,000職級(jí)總固定薪酬平均值P25P50P756級(jí)427,733401,464420,000480,0005級(jí)302,588203,600243,840361,1404級(jí)210,487144,000180,100267,6003級(jí)155,934126,414150,000184,3342級(jí)93,92079,91297,440114,0001級(jí)75,04672,40877,42478,800職級(jí)總現(xiàn)金薪酬平均值P25P50P756級(jí)454,881401,464480,000500,0005級(jí)335,563237,618272,340463,7524級(jí)231,874154,580197,132275,6793級(jí)166,068137,892161,995192,5002級(jí)103,52486,585106,6981265261級(jí)81,58875,09980,39993,000助基會(huì) 職級(jí)基本薪酬平均值P25P50P756級(jí)359,250293,544365,316386,9885級(jí)202,600120,000234,900253,8004級(jí)218,574192,800204,112229,8723級(jí)166,656140,844168,240202,6202級(jí)116,66993,060114,048140,2001級(jí)72,56068,40074,88078,000職級(jí)總固定薪酬平均值P25P50P756級(jí)414,580310,761382,533404,2055級(jí)227,242134,000252,417271,6174級(jí)238774211859230,271251,5093級(jí)186,049166,252188,457216,8202級(jí)132,676110,877131,865149,9001級(jí)85,80186,21786,98089,817職級(jí)總現(xiàn)金薪酬平均值P25P50P756級(jí)441,926347,454428,198452,5795級(jí)243,317134,000281,780303,3424級(jí)254,938225,138242,9472764233級(jí)199,977175,000207,679231,6552級(jí)145,504122,510146,121166,3171級(jí)92,53292,74094,53498,817辦企位 職級(jí)基本薪酬平均值P25P50P756級(jí)————5級(jí)118,667———4級(jí)112,58478,000109,200148,0223級(jí)75,32042,00078,000102,0002級(jí)67,10757,00066,00075,5001級(jí)49,60042,00042,00052,800職級(jí)總固定薪酬平均值P25P50P756級(jí)————5級(jí)120,667———4級(jí)118,14281,000114,409151,6093級(jí)79,17843,20081,600102,0002級(jí)69,45357,00067,20075,8001級(jí)49,76742,00044,80052,800職級(jí)總現(xiàn)金薪酬平均值P25P50P756級(jí)————5級(jí)120,667———4級(jí)164,84394,500126,846225,0003級(jí)111,07751,00094,960172,8002級(jí)115,28464,300123,225146,4001級(jí)100,955100,95593,600108,330育域 職級(jí)基本薪酬平均值P25P50P756級(jí)291,700———4級(jí)249,042189,530205,400342,0003級(jí)166,884128,400159,600196,5002級(jí)86,47466,00074,400119,7361級(jí)61,62366,000109,785168,000職級(jí)總固定薪酬平均值P25P50P756級(jí)297,750———4級(jí)255,151197,130220,400342,0003級(jí)168,322137,000161,800196,5002級(jí)88,89966,00081,200119,7361級(jí)62,67874,400119,868180,150職級(jí)總現(xiàn)金薪酬平均值P25P50P756級(jí)343,186———4級(jí)261,917204,908220,400348,5003級(jí)191,264160,389187,795207,0002級(jí)117,08491,600128,002184,6891級(jí)91,49784,000124,843180,000注：教育領(lǐng)域5級(jí)崗位所采集數(shù)據(jù)未達(dá)到相應(yīng)的出數(shù)標(biāo)準(zhǔn)保域 職級(jí)基本薪酬平均值P25P50P756級(jí)284,530—294,060- —5級(jí)247,800130,000180,000325,0004級(jí)201,175150,257180,375266,2203級(jí)145,736117,195139,800176,4752級(jí)86,72372,68896,000111,8551級(jí)73,987———職級(jí)總固定薪酬平均值P25P50P756級(jí)304,616—328,232—5級(jí)255,896142,000180,000333,2844級(jí)207,373154,278188,509269,5983級(jí)153,468119,873143,192185,3342級(jí)90,08876,403116,943185,3341級(jí)83,653———職級(jí)總現(xiàn)金薪酬平均值P25P50P756級(jí)326,716—330,332—5級(jí)271,742146,200267,600345,7844級(jí)245,286171,908243,474311,4463級(jí)242,510132,000267,600322,5262級(jí)108,43988,023106,192128,8761級(jí)89,413———療域 職級(jí)基本薪酬平均值P25P50P755級(jí)147,868———4級(jí)167,262130,800141,600171,0003級(jí)125,700106,500124,800145,5002級(jí)90,98881,00087,600111,000職級(jí)總固定薪酬平均值P25P50P755級(jí)154,740———4級(jí)195,844143,550154,280176,7753級(jí)133,790115,106134,935160,6562級(jí)92,46182,32696,000111,000職級(jí)總現(xiàn)金薪酬平均值P25P50P755級(jí)149,468———4級(jí)168,992130,800141,600171,0003級(jí)126,150106,500124,800145,5002級(jí)91,16581,00087,600111,000注：5級(jí)所采集數(shù)據(jù)未達(dá)到相應(yīng)的出數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，只顯示平均值如需更詳細(xì)的薪酬數(shù)據(jù)，請(qǐng)聯(lián)系A(chǔ)BC獲取核心問題組織和人才管理的老話題：想找的不來，想留的要走組織和人才管理的老話題：想找的不來，想留的要走根據(jù)2020-2023年的行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù),2021年較202052%，202221%。2023202323/。核心三問：人員離職的首要原因是工作不勝任，保留的主要方式是情感凝聚？對(duì)癥下藥了嗎？如果沒有如何做呢？面對(duì)這三個(gè)問題，公益行業(yè)有什么解法，涌現(xiàn)出哪些新的實(shí)踐呢？項(xiàng)目組給出洞察見下頁：組織和人才管理的新思路：價(jià)值引領(lǐng)與能力驅(qū)動(dòng)并重組織和人才管理的新思路：價(jià)值引領(lǐng)與能力驅(qū)動(dòng)并重11“數(shù)量的增長”到“質(zhì)量的要求”較過往，越來越多的商業(yè)機(jī)構(gòu)人才表現(xiàn)出加入公益機(jī)構(gòu)的意愿。由此，公益機(jī)構(gòu)選擇的潛在人才庫有所擴(kuò)大。但是眾多機(jī)構(gòu)在調(diào)研與訪談中仍表示“找到綜合能力匹配的人才仍非常困難”。供給擴(kuò)大的語境下公益行業(yè)的人才吸引的挑戰(zhàn)呈現(xiàn)出從“對(duì)數(shù)量增長”轉(zhuǎn)化到“對(duì)質(zhì)量的要求”。

經(jīng)濟(jì)下行期間，政府、企業(yè)或個(gè)人的資本向公益事業(yè)流動(dòng)的速度與規(guī)模出現(xiàn)明顯的下滑態(tài)勢。募款金額有限使得很多公益機(jī)構(gòu)都處于“艱難”維持已有項(xiàng)目的運(yùn)維狀態(tài)，無力開發(fā)新的項(xiàng)目或?qū)σ延许?xiàng)目進(jìn)行更新與迭代。公益行業(yè)向科學(xué)化、專業(yè)化管理的發(fā)展要求不斷提升。出資人對(duì)于公益資金投入與產(chǎn)出的效能不斷提出新的要求。通過高效的項(xiàng)目設(shè)計(jì)、執(zhí)行與評(píng)估，以有限的資金投入創(chuàng)造最大的公益價(jià)值是公益機(jī)構(gòu)可以長期發(fā)展的關(guān)鍵。一些具有前瞻性管理理念的機(jī)構(gòu)更是通過“募用一體”的崗位設(shè)計(jì)與人才培養(yǎng)來達(dá)成提供機(jī)構(gòu)運(yùn)營效能的目標(biāo)。這種實(shí)踐在一定程度上體現(xiàn)了機(jī)構(gòu)新增員工需求變化。公益機(jī)構(gòu)項(xiàng)目運(yùn)維效能的要求速提高，使傳統(tǒng)的人才管理方式面臨巨大的壓力。因此，機(jī)構(gòu)不得不將能力的識(shí)別與甄選作為人才吸引與選拔的重要考量因素。人才吸引方面的壓力管理相應(yīng)地從“對(duì)數(shù)量”的管理轉(zhuǎn)化為“對(duì)質(zhì)量”的更高要求。22崗位描述書的規(guī)范應(yīng)用更為普遍找到“對(duì)的人”要先明確“要做對(duì)什么事”。崗位描述的應(yīng)用可以有效地將這兩個(gè)要求的信息進(jìn)行關(guān)聯(lián)，并促進(jìn)用人決策的各方的共識(shí)。

根據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)，越來越多的機(jī)構(gòu)意識(shí)到對(duì)招聘崗位需求的明確描述對(duì)于吸引和選拔合適的人才至關(guān)重要。通過對(duì)機(jī)構(gòu)發(fā)展和具體工作需求的細(xì)致分析，許多機(jī)構(gòu)已經(jīng)對(duì)招聘崗位的需求進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理與明確。這包括對(duì)招聘崗位所需的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等進(jìn)行詳細(xì)的描述，明確了崗位的職責(zé)和要求，以及期望的績效標(biāo)準(zhǔn)和成就。這種做法不僅有助于吸引符合要求的候選人，還有助于候選人更好地了解他們所申請(qǐng)的崗位。這一實(shí)踐已經(jīng)成為多數(shù)機(jī)構(gòu)招聘的基本依據(jù)，并有助于提升招聘流程的專業(yè)化和透明度。人才吸引新思路：價(jià)值引領(lǐng)與能力驅(qū)動(dòng)并重人才吸引新思路：價(jià)值引領(lǐng)與能力驅(qū)動(dòng)并重33能力素質(zhì)模型嶄露頭角對(duì)于公益機(jī)構(gòu)員工綜合能力提升的呼聲越來越強(qiáng)烈。在人才選拔階段就做好評(píng)估與篩選是人才質(zhì)量管理員的第一道關(guān)卡。什么是能力？如何評(píng)估？如何發(fā)展？是多數(shù)機(jī)構(gòu)急需解決的問題。

隨著行業(yè)發(fā)展，一些機(jī)構(gòu)開始通過專職人力資源管理人員自主開發(fā)或是通過合作的方式系統(tǒng)性地引入體系化的人力資源管理工具。在訪談中，幾家受訪頭部機(jī)構(gòu)都談到了能力素質(zhì)模型的開發(fā)與應(yīng)用，給項(xiàng)目組留下了深刻的印象。能力素質(zhì)模型一般分為三類，即通用能力、專業(yè)能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。在訪談中發(fā)現(xiàn)，機(jī)構(gòu)對(duì)于通用能力與專業(yè)能力模型的開發(fā)與應(yīng)用整體接受度較高。相較于人才發(fā)展和績效評(píng)估，能力素質(zhì)模型在招聘中的應(yīng)用更為廣泛。受訪機(jī)構(gòu)表示，能力素質(zhì)模型提供了標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估框架，使機(jī)構(gòu)能夠更客觀、全面地評(píng)估應(yīng)聘者的能力和素質(zhì)，聚焦崗位需求。同時(shí)，它也為應(yīng)聘者入職后的持續(xù)性能力建設(shè)提供了扎實(shí)的依據(jù)。44價(jià)值引領(lǐng)仍是核心吸引選拔“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬攀菣C(jī)構(gòu)一直以來追求的目標(biāo)。近年來在人才吸引與選拔過程中，公益機(jī)構(gòu)不斷地追求價(jià)值引領(lǐng)與能力驅(qū)動(dòng)的平衡，并希望通過一些更為科學(xué)、系統(tǒng)化的工具來實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)聘者全方位的評(píng)估。

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些員工被機(jī)構(gòu)的愿景和價(jià)值觀吸引而加入公益行業(yè)，但日復(fù)一日的工作可能會(huì)消磨他們的動(dòng)力。價(jià)值觀是個(gè)人對(duì)于重要和有意義的信念和原則的總稱，它影響一個(gè)人的行為和選擇。為了更好地在招聘階段對(duì)應(yīng)聘者與機(jī)構(gòu)價(jià)值偏好匹配度有深入全面的了解，某受訪機(jī)構(gòu)實(shí)行了一個(gè)新穎的方式。他們會(huì)要求應(yīng)聘者在提交應(yīng)聘申請(qǐng)的同時(shí)寫一封《求職信》來闡述應(yīng)聘原因和對(duì)機(jī)構(gòu)的想法。這種方式給應(yīng)聘者一個(gè)深入思考的空間，在一個(gè)平靜的狀態(tài)下來審視自己加入公益行業(yè)的初心--對(duì)公益機(jī)構(gòu)所專注的話題的理解是什么，如何采取高效的方式為受助人與出資人雙方創(chuàng)造更大的價(jià)值。應(yīng)聘者的《求職信》使機(jī)構(gòu)在面試流程開始之前對(duì)應(yīng)聘者有深入的了解，為高效完成面試提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這一做法有助于提升招聘流程的人性化和專業(yè)化水平，同時(shí)也為機(jī)構(gòu)和應(yīng)聘者之間的初步溝通提供了更多的可能性。豐富人才培養(yǎng)與發(fā)展路徑，加速人才能力的迭代升級(jí)豐富人才培養(yǎng)與發(fā)展路徑，加速人才能力的迭代升級(jí)結(jié)合調(diào)研與機(jī)構(gòu)訪談信息，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，以課堂授課形式為主的正式學(xué)習(xí)仍是機(jī)構(gòu)最普遍采用的人才培養(yǎng)發(fā)展方式。隨著數(shù)字化工具的不斷發(fā)展，多數(shù)公益機(jī)構(gòu)為員工提供的正式學(xué)習(xí)途徑也從線下課程擴(kuò)大到線上，所涉及的學(xué)習(xí)內(nèi)容也更加豐富多元。然而，整體上仍然存在著從能力發(fā)展需求、學(xué)習(xí)體系搭建、學(xué)習(xí)成果應(yīng)用及效能評(píng)估等方面的閉環(huán)管理不足的問題。與往年調(diào)研和訪談相較，2023年公益行業(yè)對(duì)于加速人員能力迭代與升級(jí)的訴求更為強(qiáng)烈。項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)多家受訪機(jī)構(gòu)多次提到了員工能力迭代的要求。多家機(jī)構(gòu)在過去12個(gè)月中采取了更為主動(dòng)的行動(dòng)來加速機(jī)構(gòu)人才能力迭代的步伐。明確不同崗位的能力素質(zhì)要求，為員工能力升級(jí)迭代提供具體的依據(jù)。發(fā)揮社會(huì)化學(xué)習(xí)的力量，豐富人才能力發(fā)展的路徑。

一些機(jī)構(gòu)有意識(shí)地將能力素質(zhì)模型引入機(jī)構(gòu)人力資源管理的實(shí)踐，為不同崗位成功完成工作所需的知識(shí)、技能、能力和行為提出了明確的依據(jù)。借此，機(jī)構(gòu)更有效地利用資源，針對(duì)員工能力上的暫時(shí)缺失，提供有針對(duì)性的輔導(dǎo)與發(fā)展鍛煉機(jī)會(huì)。更重要的是，能力素質(zhì)模型為員工培養(yǎng)與能力建設(shè)的實(shí)踐提供具體的評(píng)估，使選拔、培養(yǎng)、任用形成人力管理上的閉環(huán)。在成人學(xué)習(xí)過程中，社會(huì)化學(xué)習(xí)的作用不容忽視。與正式學(xué)習(xí)方式相比，社會(huì)化學(xué)習(xí)更具有靈活性。它通常包括的形式有給予或向他們尋求反饋，參與行業(yè)交流與分享，帶教與輔導(dǎo)等。在訪談過程中，許多受訪機(jī)構(gòu)都表示在本機(jī)構(gòu)中有帶教與輔導(dǎo)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，特別是在一些經(jīng)驗(yàn)積累型崗位如項(xiàng)目管理上的實(shí)踐成績尤為突出。除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)鼓勵(lì)員工參與行業(yè)內(nèi)的信息交流，鼓勵(lì)員工深入業(yè)務(wù)一線，了解公益項(xiàng)目全鏈路管理已經(jīng)成為近年來逐漸涌現(xiàn)的人才發(fā)展方式。此外，以社交網(wǎng)絡(luò)為載體的社群學(xué)習(xí)方式在調(diào)研中也偶有提及。強(qiáng)調(diào)工作中的價(jià)值感與歸屬感，促進(jìn)能力的迭代升級(jí)。

與商業(yè)機(jī)構(gòu)不同，多數(shù)公益機(jī)構(gòu)是精而美的人員配置模式，員工所承擔(dān)的工作任務(wù)更易具有挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性。提供更多的靈活度和自主權(quán)一直以來都是公益機(jī)構(gòu)提升員工能力、吸引和保留員工的有力競爭手段。隨著行業(yè)發(fā)展和對(duì)機(jī)構(gòu)效能要求的不斷提升，挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)在提供員工快速學(xué)習(xí)、能力提升機(jī)會(huì)的同時(shí)也伴隨著更大的壓力。在2023年的行業(yè)調(diào)研與訪談中，部分機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始建立員工能力提升與個(gè)人發(fā)展的支持體系。某受訪機(jī)構(gòu)通過定期的一對(duì)一談話與員工一起回顧過往工作中取得的成績、獲得的成長、發(fā)現(xiàn)的問題及個(gè)人能力提升的需求。另外一家受訪機(jī)構(gòu)則通過團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的方式為團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)表達(dá)自我、相互學(xué)習(xí)、彼此支持的空間。這些方法幫助員工在復(fù)雜且極具挑戰(zhàn)性的工作中得到片刻的放松，無論是一對(duì)一的對(duì)話還是團(tuán)隊(duì)伙伴之間的暢談，為員工提供了心理與情感上的歸屬，知識(shí)或技能上的支持及工作價(jià)值的再次審視。從實(shí)踐中學(xué)習(xí)是提升個(gè)人能力最為有效的方式。搭建支持體系，有助于員工的個(gè)人成長和發(fā)展，提升他們的工作價(jià)值和職業(yè)能力，從而為機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。推動(dòng)績效驅(qū)動(dòng)的薪酬實(shí)踐，從意識(shí)轉(zhuǎn)變開始推動(dòng)績效驅(qū)動(dòng)的薪酬實(shí)踐，從意識(shí)轉(zhuǎn)變開始如何將績效管理有效地引入機(jī)構(gòu)管理當(dāng)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效差異化的薪酬管理方式是近年來被多次提及話題。2023年調(diào)研和訪談中項(xiàng)目組總結(jié)以下幾點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：部分受訪機(jī)構(gòu)已經(jīng)不滿足于在理論層面對(duì)于績效管理話題進(jìn)行思考和鉆研，而是在實(shí)踐層面進(jìn)行了一些大膽的嘗試，如引用績效管理工具進(jìn)行機(jī)構(gòu)效能的管理。某機(jī)構(gòu)通過引入OKR的管理工具將機(jī)構(gòu)管理目標(biāo)與員工個(gè)人績效與能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行高效的結(jié)合，通過這種方式使員工可以將個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與機(jī)構(gòu)價(jià)值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行緊密的關(guān)聯(lián)。在工作中該機(jī)構(gòu)還實(shí)踐了一套完整的績效管理與跟蹤流程，以保證在過程及時(shí)總結(jié)成績，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與問題，給予員工不斷提升能力及更好完成工作任務(wù)的支持。無論是商業(yè)機(jī)構(gòu)還是公益機(jī)構(gòu)，如何將績效管理與薪酬支付進(jìn)行有效的連接一直是一個(gè)熱議的課題。而與商業(yè)機(jī)構(gòu)不同的是，公益行業(yè)的特殊性（公益性）又為如何管理這個(gè)熱議話題添加了更多“約束”—“我們是公益組織，與商業(yè)機(jī)構(gòu)不同”。因此，在項(xiàng)目組調(diào)研的眾多機(jī)構(gòu)中有想法的機(jī)構(gòu)較多，付諸實(shí)踐的機(jī)構(gòu)卻十分有限。從項(xiàng)目組的角度出發(fā)，我們認(rèn)為在公益機(jī)構(gòu)推動(dòng)績效管理與薪酬支付聯(lián)動(dòng)的實(shí)踐可以從以下幾點(diǎn)入手：從觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在我們看來追求卓越的績效是每一個(gè)組織和每個(gè)員工的天性。與追求商業(yè)利益不同，公益機(jī)構(gòu)追求卓越的本質(zhì)是使每一筆善款可以被更好的使用，為改善某一個(gè)社會(huì)問題創(chuàng)造更大的影響和效能。因此從觀念上明確在機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效管理的意義和由此帶來的重要影響至關(guān)重要。我們需要在觀念上為公益機(jī)構(gòu)的績效管理進(jìn)行重新的定義并使我們的資助人，受助方與機(jī)構(gòu)內(nèi)的員工對(duì)此有充分，一致的理解。我們可以借鑒上文所述機(jī)構(gòu)的優(yōu)秀實(shí)踐，在績效管理過程中不斷強(qiáng)化卓越績效可以為我們的公益項(xiàng)目及其產(chǎn)出，我們的機(jī)構(gòu)，出資人及員工帶來的價(jià)值。管理好過程才能最大程度地靠近公平的結(jié)果。在調(diào)研和訪談中，很多機(jī)構(gòu)都提出希望建立一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效管理和以績效為驅(qū)動(dòng)的薪酬支付。希望找到一個(gè)有效的工具使這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系更加公平的。因此，我們看到幾年來多數(shù)機(jī)構(gòu)都苦于尋找這個(gè)有效的工具和客觀且公平的標(biāo)準(zhǔn)，而遲遲不敢在績效管理或是績效驅(qū)動(dòng)的薪酬支付實(shí)踐上邁出一步。項(xiàng)目組看來，瞬息萬變的外部環(huán)境，不斷提升的效能要求，和來自員工的個(gè)性化需求等諸多因素構(gòu)成了我們所處的環(huán)境。因此“客觀且公平的標(biāo)準(zhǔn)”是無法恒定的。任何工具的應(yīng)用都有其優(yōu)勢與限局。而我們需要做的是從實(shí)踐中不斷地迭代標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)于工具的應(yīng)用來及時(shí)地對(duì)齊各方對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知，有效追蹤和管理好過程。使信息得以及時(shí)分享，透明溝通，讓員工在整個(gè)績效管理過程中積極參與，得到有效的反饋。只有高效的過程管理才可以幫助我們無限地靠近大家心中所追求的客觀與公平的結(jié)果。舉行業(yè)之力，促進(jìn)人才管理水平的整體躍遷舉行業(yè)之力，促進(jìn)人才管理水平的整體躍遷2023年調(diào)研過程中項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，公益行業(yè)人才管理的整體狀況展現(xiàn)出新的趨勢。一些頭部機(jī)構(gòu)在近一年來加速了其體系化，科學(xué)化人力資源管理的投入，通過邀請(qǐng)第三方咨詢機(jī)構(gòu)或是聘用具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人力資源專職人員加速本機(jī)構(gòu)內(nèi)的人力資源管理體系化進(jìn)程。而對(duì)于多數(shù)規(guī)模小的機(jī)構(gòu)仍處于人力管理需求多但是資源有限，力不從心的情況。因此項(xiàng)目組大膽假設(shè)，對(duì)于公益行業(yè)整體人力資源管理水平的躍遷提升提出2點(diǎn)思路：從現(xiàn)階段的信息來看，頭部機(jī)構(gòu)有更為明確具體的人力資源管理需求與相對(duì)充足的資源投入保障。因此，在頭部機(jī)構(gòu)進(jìn)行體系化和科學(xué)化人才管理實(shí)踐的可操作性更高。如何更好地將商業(yè)機(jī)構(gòu)成功的人才管理方式在公益機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)施，并進(jìn)行有效的改善是一些頭部機(jī)構(gòu)正在研習(xí)的課題。我們相信其寶貴的經(jīng)驗(yàn)必將為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展起到標(biāo)桿作用。同時(shí)在調(diào)研與訪談過程中，我們也收到了希望加強(qiáng)公益行業(yè)內(nèi)，及跨行業(yè)人力資源管理實(shí)踐分享與交流的強(qiáng)烈需求。因此借助行業(yè)內(nèi)專項(xiàng)課題的調(diào)研報(bào)告，行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀實(shí)踐的分享平臺(tái)在提高機(jī)構(gòu)美譽(yù)度的同時(shí)，將寶貴經(jīng)驗(yàn)惠及全行業(yè)將是一場雙向奔赴的美麗旅程。

進(jìn)一步發(fā)揮頭部機(jī)構(gòu)的帶頭作用。舉行業(yè)之力，推動(dòng)人才能力素質(zhì)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)共識(shí)

雖然各機(jī)構(gòu)在人才管理方面的挑戰(zhàn)各不相同，但項(xiàng)目組也在其中發(fā)現(xiàn)了一些普遍挑戰(zhàn)，即行業(yè)人才能力要求及培養(yǎng)建設(shè)路徑不清。在快速提升公益行業(yè)人才能力的呼聲越來越強(qiáng)烈的背景下，2023年的調(diào)研與訪談過程中項(xiàng)目組欣喜地發(fā)現(xiàn)多家機(jī)構(gòu)提到墨德瑞特于2018年所發(fā)布的《公益組織素質(zhì)能力2.0及應(yīng)用手冊》。作為一家專注非營利領(lǐng)域人才，組織及文化發(fā)展的機(jī)構(gòu)，墨德瑞特已經(jīng)在行業(yè)人才素質(zhì)能力要求這個(gè)課題上梳理并總結(jié)出體系化的內(nèi)容，主要包括三個(gè)維度，即從管理自己，管理任務(wù)，管理他人共計(jì)15項(xiàng)公益組織必備的素質(zhì)能力，并在應(yīng)用手冊中給予每項(xiàng)能力具體的能力定義，參考行為和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（如下圖）。訪談過程中也有部分機(jī)構(gòu)提到墨德瑞特提出的15項(xiàng)素質(zhì)能力為其機(jī)構(gòu)識(shí)別和搭建機(jī)構(gòu)的素質(zhì)能力要求提供了非常有益的依據(jù)與參考。我們相信從整個(gè)公益行業(yè)的角度去思考和解決普適性挑戰(zhàn)是躍遷行業(yè)人力資源管理水平的捷徑，在此過程中需要我們每一位公益人的努力。編寫及數(shù)據(jù)說明編寫及數(shù)據(jù)說明本次公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研延續(xù)了前兩年的調(diào)研形式，力圖從多維度檢視公益組織在人力資源與人才管理的實(shí)踐現(xiàn)狀與所遇到的問題。調(diào)研主要采取以下兩種形式：公益行業(yè)薪酬與人才政策調(diào)研：關(guān)注制度層面的人力資源管理實(shí)踐與公益組織人力資源管理能力現(xiàn)狀；公益行業(yè)薪酬調(diào)研：關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職級(jí)、薪酬數(shù)據(jù)框架，客觀反映公益行業(yè)不同領(lǐng)域、性質(zhì)機(jī)構(gòu)薪酬現(xiàn)狀；截至報(bào)告成稿時(shí)，共計(jì)60家公益機(jī)構(gòu)（含基金會(huì)、民非、社會(huì)團(tuán)體、工商注冊等）報(bào)名參與調(diào)研，其中：被調(diào)研機(jī)構(gòu)性質(zhì)分布情況17%40%38%17%40%38%

被調(diào)研機(jī)構(gòu)城市級(jí)別分布13%13%15%50%22%基會(huì) 民非企單位社團(tuán)體 工注冊非商注機(jī)構(gòu)

一線 新一線二線 三線及以下人員招聘：人才供給基本滿足公益組織發(fā)展需求，增加人員招聘：人才供給基本滿足公益組織發(fā)展需求，增加員工招募意愿回升人才現(xiàn)狀基本滿足公益組織戰(zhàn)略發(fā)展需求在2023年度的調(diào)研中，75%的機(jī)構(gòu)認(rèn)為機(jī)構(gòu)的人才現(xiàn)狀能夠滿足或基本滿足機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略需求，相較2019年和2020年有所提升人才現(xiàn)狀是否滿足機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略需求5%70%5%70%0%18%3%65%3%18%4%61%2%26%7%13%7%20202019

滿足 基本滿足 不清楚 基本不滿

不滿足對(duì)比2022年疫情期間，公益組織增加招募員工的意愿回升2023年，45%的機(jī)構(gòu)具有增加員工需要，相較于2022年疫情期間明顯提升。無招聘計(jì)劃或減少員工的占比約11%，相比于2022年的21%，有明顯回降。組織招聘計(jì)劃45%21%45%21%52%43%42%548%14%3%7%4%6%202320222021保持不變（僅對(duì)流失員工做補(bǔ)充） %凍結(jié)招聘（對(duì)流失員工也不做補(bǔ)充其他人員招聘：線上平臺(tái)和內(nèi)推是最主要招聘渠道；籌款、項(xiàng)人員招聘：線上平臺(tái)和內(nèi)推是最主要招聘渠道；籌款、項(xiàng)目主管、品牌傳播崗最難招聘網(wǎng)上平臺(tái)和內(nèi)推是最主要招聘渠道，公益機(jī)構(gòu)開始更多吸納志愿者為正式員工在本次調(diào)查中，公益機(jī)構(gòu)員工招hgp聘渠道以網(wǎng)上招聘（77%），內(nèi)部人員或關(guān)聯(lián)方推薦（73%）為主。相較于2022年，2023年有更高比例的機(jī)構(gòu)吸納志愿者為正式員工主要招聘渠道網(wǎng)上招聘（如Boss直聘，51job，智聯(lián)等）

77%86%內(nèi)部人員或關(guān)聯(lián)方推薦吸納志愿者為正式員工校園招聘招聘會(huì)/就業(yè)服務(wù)中心其他獵頭或其他中介公司

25%18%18%4%12%4%12%10%14%

45%

73%

89%2023年 2022年如何招到“合適的人”是最常見的招聘困難，籌款、項(xiàng)目和品牌傳播是最難招聘的三類崗位市場人才供給不足和缺乏競爭力薪酬是公益機(jī)構(gòu)招聘最主要的困難。對(duì)公益機(jī)構(gòu)而言，招聘到價(jià)值認(rèn)同、專業(yè)性強(qiáng)且具備經(jīng)驗(yàn)的人才難度較大。從崗位類型看，籌款、項(xiàng)目和品牌傳播是最難招聘的三類崗位，與往年調(diào)研最難招聘崗位保持一致招中遇的困難 最招聘崗位招聘預(yù)算有限專職招聘人員有限

23%

58%53%

籌款項(xiàng)目主管品牌傳播高管崗位

10%

25%22%21%其他

12%12%12%

項(xiàng)目管理專業(yè)… 9%專業(yè)技術(shù)崗位 其他 2024年度公益行業(yè)薪酬與人才管理實(shí)踐調(diào)研報(bào)告

調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果人員保留：人員保留：23年公益組織人員數(shù)量呈小幅增長，離職員工中近三成去向?yàn)槠渌娼M織組織整體員工數(shù)量保持小幅增長2023年公益組織綜合離職率（主動(dòng)+被動(dòng)離職）16%，其中全職和兼職員工綜合離職率分別為21%和9%。和離職人數(shù)相比，公益組織招聘人數(shù)是其1.3倍，組織整體人員數(shù)量小幅增長。平均離職率

平均招聘與離職人數(shù)21%16%8%9%21%16%8%9%5.74.3全職員工4.3

兼職員工

離職人數(shù)主動(dòng)離職率 綜合離職率近三成離職員工去向?yàn)槠渌娼M織和去年員工離職去向TOP3相比，23年加入事業(yè)單位和商業(yè)組織的人數(shù)有小幅減少，值得關(guān)注的是，加入其他公益機(jī)構(gòu)的人數(shù)有較大幅度的增加，增長率達(dá)到7.7%，總?cè)藬?shù)近三成。2023年離職員工去向

2023年較2022年TOP3對(duì)比商業(yè)組織,10%去向未知,34%商業(yè)組織,10%去向未知,34%其他,22%其他公益機(jī)構(gòu),29%政府及事業(yè)單位,5%21%21%9%13%10%5%政府及事業(yè)單位 商業(yè)組織 其他公益機(jī)構(gòu)2022年 2023年人員保留：機(jī)構(gòu)人員保留：機(jī)構(gòu)/組織認(rèn)為無法勝任工作成為員工離職首要原因，公益組織更傾向于通過價(jià)值引領(lǐng)保留員工無法勝任工作成為23年公益組織員工首要離職原因和往年員工離職主要原因相比，相同的是23年公益組織員工的離職原因集中在職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)有限、薪酬缺乏競爭力、工作生活平衡問題這幾個(gè)因素，與往年不同的是，23年首要離職原因集中在“無法勝任”因素。2023年員工離職原因機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)不穩(wěn)定薪酬缺乏內(nèi)部公平性福利項(xiàng)目缺乏競爭力

18%15%10%8%5%5%3%

38%32%30%28%

2020-2023員工離職原因TOP3TOP1TOP2TOP32023不能勝任職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)有限薪酬缺乏外部競爭力2022職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)有限工作生活不能平衡薪酬缺乏外部競爭力2020職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)有限工作生活不能平衡薪酬缺乏外部競爭力公益組織更傾向于通過價(jià)值引領(lǐng)來吸引員工在保留人才方式上，公益組織更愿意通過提升工作環(huán)境的氛圍、增強(qiáng)員工個(gè)人歸屬感、給予更多的工作自由度和發(fā)揮空間來提升員工的價(jià)值認(rèn)同和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。較高的工作自由度和發(fā)揮空間有感召力的機(jī)構(gòu)愿景多樣且能滿足員工需求的福利強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)品牌其他

2023年公益組織人才保留手段35%30%30%18%2%

70%65%62%58%55%50%人員配置：持續(xù)探索多樣靈活用工方式，以應(yīng)對(duì)人員供給人員配置：持續(xù)探索多樣靈活用工方式，以應(yīng)對(duì)人員供給及配置挑戰(zhàn)公益機(jī)構(gòu)通過靈活用工的方式來解決人員配置問題相比于2022年，2023年機(jī)構(gòu)靈活用工方案的采用率有所增長，92%的機(jī)構(gòu)會(huì)采用靈活用工方式。其中吸納志愿者和雇傭兼職員工仍是最主要的靈活用工方式。這種趨勢反映出公益類型組織在人員管理上的靈活性，以有效應(yīng)對(duì)資源有限和任務(wù)多樣的挑戰(zhàn)。機(jī)構(gòu)主要靈活用工方式68%43%60%68%43%60%43%32%21%5%14%8%25%其他形式靈活用工未采用任何靈活員工方案43.3%的機(jī)構(gòu)雇傭短期合同員工或兼職員工的頻率保持不變相比上次調(diào)查，43.3%在雇傭短期合同員工或兼職員工的頻率上保持不變。與此同時(shí)，21.7%的機(jī)構(gòu)減少了雇傭合同員工，15.0%的機(jī)構(gòu)增加了雇傭合同員工，顯示出部分調(diào)整趨勢。短期勞動(dòng)合同員工的雇傭變化趨勢22%20%15%22%20%15%不適用晉升與發(fā)展：近半數(shù)機(jī)構(gòu)還未設(shè)有清晰的職位發(fā)展渠道，晉升與發(fā)展：近半數(shù)機(jī)構(gòu)還未設(shè)有清晰的職位發(fā)展渠道，專業(yè)能力是機(jī)構(gòu)提拔人才的首要標(biāo)準(zhǔn)近一半的公益機(jī)構(gòu)缺乏清晰的職位發(fā)展通道和晉升標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研顯示，47%的公益機(jī)構(gòu)沒有清晰的職位發(fā)展通道，58%的公益機(jī)構(gòu)缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)，兩者的比例較2022年調(diào)查均有上升，這意味著公益機(jī)構(gòu)在員工職業(yè)發(fā)展管理方面仍有較大的改進(jìn)空間。機(jī)構(gòu)是否有清晰的職位發(fā)展通道

機(jī)構(gòu)是否有明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)人際關(guān)系人際關(guān)系47%53% 47%53%43%58%是 否 是 否專業(yè)能力和工作業(yè)績是最主要的提拔標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研顯示，機(jī)構(gòu)在人才提拔時(shí)主要看重專業(yè)能力和工作業(yè)績/表現(xiàn)，同時(shí)也重視員工的責(zé)任感和主動(dòng)性。崗位空缺度以及工作經(jīng)驗(yàn)/年限也是重要考量因素。相比之下，行業(yè)背景和學(xué)歷的影響力較小，人際關(guān)系幾乎不作為提拔標(biāo)準(zhǔn)。組織提拔人才的考核指標(biāo)專業(yè)能力81%工作表現(xiàn)/業(yè)績78%責(zé)任感和主動(dòng)性77%組織需要/崗位空缺53%工作經(jīng)驗(yàn)/年限52%行業(yè)背景33%人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)5%23%管理類培訓(xùn)是公益機(jī)構(gòu)提供最多的培訓(xùn)項(xiàng)目在人才發(fā)展方面，公益機(jī)構(gòu)為員工提供了多種類型的專業(yè)培訓(xùn)。其中85%的組織將管理類培訓(xùn)（包括項(xiàng)目管理和組織管理）作為首要項(xiàng)目，政策法規(guī)學(xué)習(xí)和籌資/資助實(shí)用技能也是主要的培訓(xùn)類型。這種培訓(xùn)安排反映了組織在招聘方面面臨的實(shí)際挑戰(zhàn)，前文提到的最難招聘的前三個(gè)崗位——項(xiàng)目經(jīng)理、籌款人員和品牌傳播人員——正對(duì)應(yīng)了這些培訓(xùn)項(xiàng)目所重點(diǎn)培養(yǎng)的技能領(lǐng)域。50%43%50%43%43%42%32%32%30%13%12%12%項(xiàng)目管理/公益項(xiàng)目管理非營利組織管理籌款/資助領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公眾與媒體傳播會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理人力資源管理/公益人才培養(yǎng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)行政管理政府間關(guān)系市場營銷目標(biāo)執(zhí)行和資源動(dòng)員整合分別是公益機(jī)構(gòu)基層員工和中高層員工亟待提升的能力

85%公益機(jī)構(gòu)對(duì)于基層員工和中高層員工有不一樣的能力要求，大部分公益機(jī)構(gòu)認(rèn)為基層員工最需要提升目標(biāo)導(dǎo)向和創(chuàng)造性執(zhí)行的能力。相較于2022年度與2020年度，基層員工的溝通和影響能力以及資源動(dòng)員、鏈接與整合能力的發(fā)展需求被提升；而對(duì)于中高層員工，資源動(dòng)員、鏈接與整合能力被認(rèn)為是最重要的素質(zhì)，相較于上兩次調(diào)查，對(duì)中高層員工而言，發(fā)展和影響他人的能力變得更加重要。戰(zhàn)略思考及分解部署戰(zhàn)略思考及分解部署&發(fā)展及成就他人團(tuán)隊(duì)管理資源動(dòng)員、鏈接與整合戰(zhàn)略思考及分解部署團(tuán)隊(duì)管理基員工需要升的力3 中層員戰(zhàn)略思考及分解部署戰(zhàn)略思考及分解部署&發(fā)展及成就他人團(tuán)隊(duì)管理資源動(dòng)員、鏈接與整合戰(zhàn)略思考及分解部署團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考溝通及影響系統(tǒng)總結(jié)與反思系統(tǒng)總結(jié)與系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考溝通及影響系統(tǒng)總結(jié)與反思系統(tǒng)總結(jié)與反思資源動(dòng)員、鏈接與整合

Rank1 Rank2 Rank32022

2024團(tuán)隊(duì)管理資源動(dòng)員、鏈接和整合2020

2020績效與福利：六成機(jī)構(gòu)設(shè)立績效獎(jiǎng)金，主要覆蓋全職員績效與福利：六成機(jī)構(gòu)設(shè)立績效獎(jiǎng)金，主要覆蓋全職員工，兼職員工覆蓋率不到一成逾六成機(jī)構(gòu)設(shè)立績效獎(jiǎng)金計(jì)劃本年度，63%的公益機(jī)構(gòu)設(shè)立績效獎(jiǎng)金計(jì)劃，同時(shí)相比于民辦非企業(yè)單位，基金會(huì)設(shè)立績效獎(jiǎng)金計(jì)劃的比例更高。是否有績效獎(jiǎng)金計(jì)劃57%67%69%31%57%67%69%31%33%43%63%37%總體（2023）

基金會(huì)其它是 否 是 否為哪類員工設(shè)立績效獎(jiǎng)金計(jì)劃在設(shè)立績效獎(jiǎng)金計(jì)劃的公益機(jī)構(gòu)中，超九成機(jī)構(gòu)為全職員工設(shè)立績效獎(jiǎng)金計(jì)劃，其中基層、中層、高管層在績效獎(jiǎng)金計(jì)劃貫徹上無較大差異；不到一成機(jī)構(gòu)為兼職員工設(shè)定績效獎(jiǎng)金計(jì)劃?？冃И?jiǎng)金計(jì)劃覆蓋率

5%10%10%

92%95%97%績效與福利：三成機(jī)構(gòu)有明確的獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)，且超過半績效與福利：三成機(jī)構(gòu)有明確的獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)，且超過半數(shù)機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)與固定薪酬比例關(guān)系在10%以下三成機(jī)構(gòu)有明確的獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)2024年公益組織薪酬調(diào)研中，30%的公益機(jī)構(gòu)設(shè)立了明確的獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)，即員工在滿足既定的績效目標(biāo)時(shí)可以明確知悉自己每月/每季度/每年可以得到多少獎(jiǎng)金。是否有明確的績效獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)30%70%是否30%70%超六成機(jī)構(gòu)針對(duì)獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)與固定薪酬比例關(guān)系在10%以下在有明確績效獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)中，超過六成的機(jī)構(gòu)選擇給全職員工提供0-10%區(qū)間內(nèi)的獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)（與固定薪酬的比例），其中全職員工中層，高層的獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)差異不大，6%到10%參與調(diào)研的機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金比例高至26%-50%這個(gè)區(qū)間獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)與固定薪酬比例關(guān)系在不同員工中的區(qū)間占比19%44%25%19%44%25%13%31%38%31%38%25%6%25%50%25%50%13%13%0-5% 6-10% 11-25% 26-50%績效與福利：逾八成機(jī)構(gòu)績效福利多寡與機(jī)構(gòu)業(yè)績呈現(xiàn)強(qiáng)績效與福利：逾八成機(jī)構(gòu)績效福利多寡與機(jī)構(gòu)業(yè)績呈現(xiàn)強(qiáng)相關(guān)，不到一成機(jī)構(gòu)為員工設(shè)立了長期激勵(lì)計(jì)劃逾六成機(jī)構(gòu)以年為單位進(jìn)行績效福利的發(fā)放，績效福利的多寡與總體業(yè)績有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性本年度，57%的公益機(jī)構(gòu)以年為單位進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，而第二常用的發(fā)放頻率是每月進(jìn)行發(fā)放，使用機(jī)構(gòu)占所有機(jī)構(gòu)的13%。75%的機(jī)構(gòu)績效獎(jiǎng)金的發(fā)放數(shù)額與機(jī)構(gòu)總體業(yè)績相關(guān)。機(jī)構(gòu)績效獎(jiǎng)金發(fā)放頻率

績效獎(jiǎng)金是否和機(jī)構(gòu)總體業(yè)績相關(guān)聯(lián)每年其他（如項(xiàng)目績效獎(jiǎng)）每月

57%25%75%23%13%25%75%23%13%5%2%否超過九成的機(jī)構(gòu)沒有設(shè)立長期激勵(lì)計(jì)劃在公益機(jī)構(gòu)中97%的機(jī)構(gòu)沒有設(shè)立長期的激勵(lì)制度，設(shè)立長期激勵(lì)計(jì)劃的機(jī)構(gòu)中有些會(huì)讓服務(wù)年限滿兩年的全職員工有資格參與員工期權(quán)計(jì)劃，有些會(huì)根據(jù)員工工作年限的變動(dòng)以不同方式計(jì)算年終獎(jiǎng)機(jī)構(gòu)是否有長期激勵(lì)計(jì)劃3%97%是97%否績效與福利：大部分組織設(shè)立浮動(dòng)薪酬項(xiàng)目，提供多樣績效與福利：大部分組織設(shè)立浮動(dòng)薪酬項(xiàng)目，提供多樣化福利保障和靈活工作安排大部分公益組織設(shè)立績效獎(jiǎng)金之外的浮動(dòng)薪酬項(xiàng)目和多樣化的福利體系大部分公益組織設(shè)立如員工推薦獎(jiǎng)、項(xiàng)目推介獎(jiǎng)、籌款獎(jiǎng)金、銷售獎(jiǎng)金、員工認(rèn)可獎(jiǎng)等形式的浮動(dòng)薪酬項(xiàng)目。同時(shí)提供多樣化福利選擇包括五險(xiǎn)一金、補(bǔ)充保險(xiǎn)、生活保障等。15%13%15%13%12%10%3%員工推薦獎(jiǎng)員工認(rèn)可獎(jiǎng)其它浮動(dòng)獎(jiǎng)金項(xiàng)目項(xiàng)目推介獎(jiǎng)

18%

貴