個人能力提升與高效團隊打造

個人能力提升與高效團隊打造Contents目錄第一章

個人能力提升第二章

高效團隊打造目錄第一章個人能力提升01達克效應認知結構學習金字塔目錄彼得定理奮斗者公式職位能力圖譜朗道分級理論知識廣度深度能力復利成長方式達克效應達克效應，又叫鄧寧-克魯格效應。它是一種認知偏差現(xiàn)象，指的是能力欠缺的人在自己欠缺能力的基礎上得出自己認為正確但其實錯誤的結論，行為者無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優(yōu)勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。2000年的搞笑諾貝爾獎心理學獎頒給了JustinKruger和DavidDunning，因為他們的一篇報告《論無法正確認識能力不足如何導致過高自我評價》，報告所寫的內容被稱為“達克效應”。文中說到：“無知要比知識更容易產生自信”(這話應該是達爾文說的)。他們通過對人們閱讀、駕駛、下棋或打網(wǎng)球等各種技能的研究發(fā)現(xiàn)：能力差的人通常會高估自己的技能水平；能力差的人不能正確認識到其他真正有此技能的人的水平；能力差的人無法認知且正視自身的不足及其不足之極端程度；如果能力差的人能夠經過恰當訓練大幅度提高能力水平，他們最終會認知到且能承認他們之前的無能程度。達克效應：無知要比知識更容易產生自信。第五級第三級第二級第一級每升一級都非常艱難！開創(chuàng)一個產業(yè)。能獨立設計和實現(xiàn)產品，并且在市場上獲得成功；能指導和帶領他人一同完成更有影響力的工作朗道分級理論能獨立解決問題，完成工程工作能設計和實現(xiàn)別人不能做出的產品，也就是說他的作用很難取代；蘇聯(lián)著名物理學家列夫.達維多維奇.朗道的分級理論：人與人的差距，能力和能力的差距，是數(shù)量級的差別，而不是通常人們想像中的一點點；每一級之間能力和貢獻相差10倍，每一次提升都產生質的飛越，而且是一個很艱難的過程；高的等級已經屬于不同的等級，屬于不同的范疇，相比綜合能力要求非常高；做到60分靠常識；做到90分靠技術；做到100分靠藝術；第四級認知結構圖傅盛曾在一篇文章中提到，所謂成長，就是認知升級。有一幅認知結構圖，說明了人們認知的四種狀態(tài)。第一種，不知道自己不知道—以為自己什么都知道。這種人占95%。第二種，知道自己不知道—有敬畏之心，有空杯心態(tài)。這種人占4%。第三種，知道自己知道—抓住了事物的規(guī)律，提升了自己的認知。這種人只有0.9%。第四種，不知道自己知道—永遠保持空杯心態(tài)，這是認知的最高境界。這種人只占0.1%。圖：認知結構圖學習金字塔圖表：領導能力分配90%30%20%10%50%70％閱讀聽講圖片影像展覽觀摩討論提問發(fā)言報告教學操作學習金字塔是美國學者艾德格·戴爾（EdgarDale）提出的理論。大意是“學習的方法”分好幾種，有些效果好，有些效果差，把它們一個一個排列起來，就像金字塔的形狀一樣。你不同方法學習得來的東西，兩個星期過后，還剩下多少？如果是通過“閱讀”而來的，只剩10%。如果是通過“聽講”而來的，剩20%。如果是通過“圖片”而來的，剩30%。如果是通過“影像、展覽、示范、觀摩”而來的，剩50%。如果是通過“討論、提問、發(fā)言”而來的，剩70%。如果是通過“報告、教學、體驗、實際操作”而來的，剩90%。知易行難，知行合一！管理者技能結構修身自我管理-影響力角色定位心智修煉時間管理職業(yè)技能管事工作管理-執(zhí)行力目標管理有效溝通工作改善績效評估愛人人員管理-領導力員工激勵員工培育有效授權團隊建設硬實力和軟實力分類硬實力軟實力能力會開車，會喝酒，會唱歌，會畫畫，會攝影，會書法，會PPT，會文章，會炒股，有技能，懂專業(yè)，長得美懂人心，識人性，高情商，懂戰(zhàn)略，有遠見，會預判，有氣場，有氣質，有見識，有格局，有高度，會識人，有魅力，有魄力，溝通力，管理力，領導力，創(chuàng)新力標準好衡量難以衡量級別層級越低要求越高層級越高要求越高難度低高時間短長階段職場前半段職場后半段共同點越多越好國家的硬實力和軟實力。硬實力即領土、軍備、武力、科技進步、經濟發(fā)展、地域擴張、軍事打擊等有形的力量稱硬實力。硬實力通常是指國家的GDP、硬件設施等。軟實力相對于硬實力而言它是一種看不見、摸不著但可感知的一種實在力量，通常通過文化、制度、傳媒等體現(xiàn)出來，被稱為軟實力。軟實力：一國的文化、社會制度、發(fā)展模式的影響力與感召力文化軟實力：是軟實力的核心，指文化的凝聚力、影響力與感召力。一切難以量化的表現(xiàn)為精神力量的實力都是軟實力知識的廣度與深度博學多才顧毓琇麻省理工學院電機工程學士、碩士、博士，獲美國電機電子工程師協(xié)會蘭姆金質獎章。獲世界詩人大會“國際桂冠詩人”稱號。創(chuàng)作十余部戲劇，創(chuàng)辦上海戲劇專科學校（后來的上海戲劇學院）。國立音樂學院首任院長，兼國立交響樂團團長，制定中國黃鐘標準音。精研禪學尤其禪宗史，出版《禪宗師承記》《日本禪宗師承記》《禪史》等專著。任國民政府教育部政務次長。術有專攻福爾摩斯法律知識—關于英國法律方面，他具有充分實用的知識。文學知識—驚險文學知識很廣博，對近一世紀中發(fā)生的一切恐怖事件都深知底細。植物學知識—對毒劑有一般的了解。地質學知識—一眼就能分辨出不同的土質?；瘜W知識—精深；解剖學知識—準確，但無系統(tǒng)?，F(xiàn)在很多職業(yè)需要全面型或復合型人才。不論上面哪一種知識結構模式，他們把知識的大廈建立了起來，只要大廈的高度足夠，不管寬廣不寬廣，都稱得上是有效的知識管理模式。圖：銷售知識圖譜知識廣度知識深度博學多才顧毓琇術有專攻福爾摩斯圖：知識的廣度與深度職位能力圖譜能力層次精力分配能力分配管人與做事能力層次例行工作問題工作創(chuàng)新工作管理能力溝通能力業(yè)務能力管理他人自己做事高層領導10%20%70%47%35%18%80%20%中層領導20%60%20%31%42%27%50%50%基層領導70%20%10%18%35%47%20%80%員工80%15%5%0%20%80%0%100%圖表：領導能力分配基層中層高層員工彼得原理彼得原理定義：彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得(Dr.LaurencePeter)在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔

，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。換句話說，一個人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進取，總會有一個你勝任不了的職位在等待著你，并且你一定會達到那個位置。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。分析：這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。結論：對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失。彼得原理：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。當你勝任的時候，就會有升職的機會。努力學習工作成為XX得到機會奮斗者公式艱苦的環(huán)境不是導致不快樂的唯一原因。奮斗不一定能帶來金錢和大成功，但一定能收獲小成功，所以奮斗能帶來快樂！處在艱苦條件下，奮斗是人生的唯一選擇！艱苦快樂奮斗有錢小成功大成功好心情沒錢沒資源不快樂如何不斷成長－行為改變理論舒適區(qū)comfort-zone學習區(qū)stretch-zone恐慌區(qū)stress-zone美國心理學家NoelTichy（諾爾·迪奇）提出的行為改變理論

舒適區(qū)：每天處于熟悉的環(huán)境中，做在行的的事情，和熟悉的人交際，甚至你就是這個領域的專家，對這個區(qū)域中的人和事感覺很舒適。但是學到的東西很少，進步緩慢，而且一旦跳出這個領域，面對不熟悉的環(huán)境及變化，你可能會覺得有壓力，無所適從。

學習區(qū)：是我們很少接觸甚至未曾涉足的領域，充滿新穎的事物，在這里可以充分的鍛煉自我，挑戰(zhàn)自我。比如，生活中，換一條上班的路線；學習中，接觸另一個專業(yè)的書籍；工作中，切換到另外一個崗位。對自己來說有一定挑戰(zhàn)，因而感到不適，但是不至于太難受。

恐慌區(qū)：顧名思義，在這個區(qū)域中會感到憂慮，恐懼，不堪重負，超出自己能力范圍太多的事務或知識，心理感覺會嚴重不適，可能導致崩潰以致放棄學習。對于一個人來說，最理想的狀態(tài)是處于“學習區(qū)”，學習具有適當挑戰(zhàn)性的東西，一段時間后，“學習區(qū)”會慢慢變?yōu)椤笆孢m區(qū)”，“舒適區(qū)”越變越大，而一部分的“恐慌區(qū)”也會相應變成“學習區(qū)”。能力的復利復利的力量愛因斯坦曾說：“復利是世界第八大奇跡?！薄笆澜缟献顓柡Φ奈淦鞑皇窃訌?，是復利+時間”印度的宰相西薩·班·達依爾發(fā)明了象棋。舍罕王打算重賞他，他對國王說：“請您在這張棋盤的第1個小格內，給我1粒麥子，在第2個小格內給2粒，第3格內給4粒，每一小格內的麥子都比前一小格加一倍。這樣擺滿棋盤上64格的麥粒，全都賞給我吧！”國王一聽，覺得微不足道，滿口答應。結果即使拿來全印度的糧食也不足以兌現(xiàn)諾言。因為總共需要1845億億粒麥子。這是全世界在兩千年內所生產的全部小麥！這就是復利的驚人效果！能力復利能力復利是指通過學習獲得技能，技能反過來增強自己，從而不斷地讓自己提升和進步，實現(xiàn)能力復利的驚人效果。在今天不斷地學習和成長，提升自己的能力；能力變強了就會獲得明天的機會，繼續(xù)提高能力；如此持續(xù)下去，就形成正向的復利循環(huán)。那么發(fā)展得好也是理所當然的了。我曾經聽到過這樣一句話，比起不知道自己的興趣，更可怕的是不知道自己會什么；比起不知道自己會什么，更可怕的是不知道自己學什么。我們之所以迷茫，想改變又不知道做什么，是因為沒有目標。這時建議你先去學習，多掌握幾項技能或能力，在不斷學習的過程中，目標就有可能慢慢顯露出來。應該學習哪些技能呢？建議從以下三個維度進行。第一個，目前正在從事的工作所需要的技能，如客服所需的溝通能力，銷售所需的營銷能力，律師所需的邏輯思考能力等。第二個，一些底層技能，如時間管理能力、閱讀能力、學習能力等。第三個，常用到的技能，如文案、寫作、演講等。圖：復利的力量：中國GDP圖：復利的力量：能力復利無聊－悄悄來襲的瘟疫有很多高付出高回報的東西，所謂“正事”想得到名牌大學的入學通知書，需要付出多年的埋頭苦讀。想得到高收入的職位，需要付出多年的職場拼搏：自學、加班、人際關系管理。想得到博大精深的學識，需要付出的是耐心和毅力，以及啃讀枯燥艱深的書。也有低付出低回報的東西，所謂“消遣”想得到殺伐決斷的快感，只需點開游戲軟件。想得到從頭到腳渾身暢快，只需進入汗蒸房，再花300塊請個推拿。想得到口舌之欲，只需吃一頓豐盛大餐。正事往往需要長期持續(xù)的付出，其中還包含相當程度的風險—你不知道你的付出有沒有回報，只能認為付出多得到回報的概率更大。但正事的回報也非常巨大，考上一個好大學能讓數(shù)年的人生道路更輕松，學會一項技能能讓幾十年職業(yè)發(fā)展更順利，而學到一門深刻的學問、練習一項門檻不低的技藝能讓人受益終生。消遣的回報則來得更明確也更迅速，很多消遣的回報基于感官刺激。當人接受的刺激越來越多，也越來越強烈時，對感官刺激的敏感度就會下降，變得遲鈍，這時就需要更強烈的刺激才能引發(fā)快感，導致人對刺激的反應更加遲鈍，陷入一個死循環(huán)——成癮性藥物就是這樣傷害人類的。正事和消遣只是一個主觀的定義，別人眼里的消遣在你眼中可能是正事。正事和消遣還是一個相對的定義，同樣玩游戲，玩魔獸的比起玩俄羅斯方塊的就要付出更多的時間和精力，同時也回報更多的愉悅感。快節(jié)奏的現(xiàn)代生活大大提高了人們對刺激反應的閾值，降低了人的耐心，這讓低付出低回報成為人們熱衷的“殺時間”方式?？觳托≌f、快餐電影、聳人聽聞的標題黨新聞等為刺激感官而生的消費品充斥我們的生活，“每天五分鐘學流利英文”，“兩分鐘瘦身操”這種非理性宣傳大行其道。當一個人既不愿意為“正事”付出太多，又嫌棄“消遣”回報太少時，一種困惑、迷茫、猶疑、不悅的感覺就出來了，我們稱之為——無聊。圖：付出與回報倒霉高付出，低回報幸運低付出，高回報消遣低付出，低回報正事高付出，高回報回報付出個人能力提升的三大方式歷練交友閱讀無知是最大的不自由。知道的有效信息越多，選擇余地越大；你的知識儲備越廣，你的思想就越自由。知識儲備，是構建精神世界的基石。知識儲備的獲得渠道很多，主要渠道不過三種：歷練、閱讀、交友。歷練

相聲演員郭德綱在接受采訪時說：“活得明白不需要時間，但需要經歷?！苯洑v多了就成了歷練，這是最基本的獲取知識的渠道。很多東西不上手永遠學不會，比如游泳、做菜、編程，很多東西沒有經歷過永遠不懂，比如辦公室政治、婚姻愛情、親子關系。閱讀“要么讀書，要么旅行，身體和靈魂，總有一個要在路上”。閱讀，是獲取知識面的最經濟的辦法，沒有之一。在我們這個年代，閱讀已經不限于書本，還有電子閱讀器，手機APP，微信公眾號等，書可以讀，文章可以讀，段子可以讀。從量上說，很有可能勝出以前。但從質上說，有兩個問題：存在大量碎片化閱讀；存在大量重復性閱讀。交友

交友本身是一件高成本高回報的事。相比旅行，交友需要付出更多的時間—這個在現(xiàn)代社會最珍貴的東西。實際上交朋友是獲得知識儲備的極佳渠道。一個優(yōu)秀的人成為你的朋友，會把他見過的經歷，他了解的知識，他親身經歷的體驗都分享給你，這些寶貴的信息會大大擴充你的知識面。和閱讀相比，交友獲得的信息是經人把關過的，質量更高，內容也更有保障。圖：提升自己的三大方式圖：投入與回報類別高投入高回報低投入低回報碎片化模式重復化模式閱讀閱讀教材，嚴肅閱讀微博，朋友圈百萬字打怪升級文，宅斗文歷練十天深度英國游八天十國游度假村放松一個月交友戀愛無效社交點贊之交個人成長三大忌圖：個人成長三大忌自以為是看到的都是別人的缺點，看自己都是長處；總覺得自己懷才不遇；停止學習不讀書，不學習，不接受新事務；你說什么他都會，但都是皮毛；拒絕改變我行我素，我就是這個樣；我認同你說的，但就是不行動；第二章高效團隊打造01目錄團隊要素高效團隊打造學會授權向上管理什么是團隊群體團隊團隊目標集體績效共同的相互補充的團隊個人目標個人績效個體的個體隨機的團體目標責任協(xié)同技能類型級別群體偽團隊團隊特點各自為政單打獨斗角色不清楚缺乏溝通注重個人目標沒有動力不為彼此改變缺乏共同目標成員相互抵消甚至相互破壞抓不住機會共同目標導向責任明確技能互補開放式溝通積極主動樂于接受改變體現(xiàn)1+1=21+1<21+1>2圖：不同級別團體的區(qū)別團隊定義：為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。(斯蒂芬.羅賓斯)英文Team解讀Together集合；Everyone每一個人；Achieves可以完成；More更多、更快、更好的事團隊三要素：目標、成員、協(xié)作；團隊人員協(xié)作目標團隊要素之團隊目標1970年，美國哈佛大學對當年畢業(yè)的天之驕子們進行了一次關于人生目標的調查：3%的人—清晰而長遠的目標10%的人—清晰而短期的目標60%的人—目標模糊27%的人—沒有目標1995年，即25年后，哈佛大學再次對這批1970年畢業(yè)的學生進行了跟蹤調查，結果是：3%的人，在25年間朝著他們既定的方向不懈努力?，F(xiàn)在幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領袖、社會精英；10%的人，他們的短期目標不斷實現(xiàn)，成為各個行業(yè)、各個領域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別突出的成績，他們幾乎都生活在社會的中下層；剩下27%的人，他們的生活沒有目標，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。目標對人生有巨大的導向作用！1952年7月4日清晨43歲的費羅倫絲·查德威準備游過卡塔林納海峽，在此之前，她是游過英吉利海峽的第一個婦女。

那天早晨，霧很大，她幾乎看不到護送他的船。

15小時之后，她又累又冷。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。

幾十分鐘之后—從她出發(fā)算起15小時零55分鐘之后，人們把她拉上船。事后不假思索地對記者說：“我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來?！?/p>

人們拉她上船的地點離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。團隊要素之團隊協(xié)作圖：活塞隊奪冠2004年6月，NBA總決賽，湖人隊對陣活塞隊，這場對決強弱懸殊。湖人隊擁有的是NBA歷史上最豪華的陣容，包括科比、奧尼爾、馬龍、佩頓等，每個成員都是其所在位置上的頂尖球員，這支隊伍簡直就是由頂級巨星組成的“夢之隊”。而活塞隊則顯得弱小得多，活塞隊14年來第一次闖進NBA總決賽，是一支非常普通、幾乎沒有大牌球星的“平民”球隊。但是結果卻是這支平民球隊以4∶1的比分戰(zhàn)勝了強大的湖人隊。湖人隊失利的原因正是團隊內部出了問題：奧尼爾和科比相互競爭，兩個人非但沒有形成強力組合，反而在比賽中“爭風吃醋”，兩個人都認為自己才是球隊的核心，因此不配合對方而單打獨斗。馬龍和佩頓也沒有融入團隊中，沒有發(fā)揮應有的效用，這才導致這個由當時世界上最頂尖球員組成的團隊如同一盤散沙，最終輸給了活塞隊。

誠信透明積極主動互相幫助善于自省彼此尊重互相分享持之以恒彼此傾聽圖：高效團隊特征團隊成員：情景式領導圖表：領導能力分配B：人才（問題兒童）能力挺強，不愿意干參與式：監(jiān)督使用A：人材（實習生）態(tài)度不錯，能力較差引導式：培養(yǎng)使用D：人裁（朽木）能力又弱，態(tài)度又差教練式：嚴格管理C：人財（明星）能力很強，態(tài)度很好授權式：壓擔重用態(tài)度能力根據(jù)工作意愿與工作能力的結合，將團隊成員大致劃分四種類型：A-人材:熱情高，經驗欠缺

B-人才:有能力，不愿意干

C-人財：能力強，有意愿

D-人裁：

既沒能力，也沒意愿

針對不同類型員工采用不同的領導方式：A-實習生：

引導式—培訓、鍛煉、給機會、協(xié)助解決B-問題兒童：參與式—開導，找原因，監(jiān)督實施C-明星

：授權式—權責下放，壓擔子、練膽子、爭面子D-朽木：教練式—具體指示，嚴格管理，嚴打，不可姑息團隊成員：貝爾賓團隊角色分類類型說明謀略導向智多星PL

(Planter)標新立異，思維活躍想象力豐富；高高在上，不重細節(jié)，不拘禮儀；提供建議，批評以及新的看法；審議員(監(jiān)督評論員)ME(MonitorEvaluator)

理智謹慎，判斷力強，講究實際；缺乏鼓勵和激發(fā)他人與自己的能力；分析問題和情景，對他們的判斷和作用做出評價；專家SP(Specialist)專心致志，自覺主動，能掌握困難的知識和技能；提供專業(yè)意見；行動導向完成者(完美主義者)FI

(Finisher)勤奮有序，有緊迫感，理想主義，完美主義；拘泥于細節(jié)，容易焦慮不灑脫；強調任務的目標要求，日程表，查漏補缺，督促他人完成；實干家CW(CompanyWorker)保守，務實可靠，勤奮；缺乏靈活性，對沒把握的主意不感興趣；將計劃轉化為實際步驟鞭策者(推進者)SH

(Shaper)

思維敏捷，開朗，主動探索，有干勁，愛挑戰(zhàn)；好激起爭端，愛沖動，易焦慮；尋找方案，推動一致意見，目標行動；人際導向凝聚者TW(TeamWorker)

擅長人際交往，溫和、敏感，適應環(huán)境；危急時刻優(yōu)柔寡斷；給予他人支持和幫助，打破沉默，扭轉分歧；協(xié)調者CO(Coordinator)

沉著自信樂觀，兼容并蓄，控制局面；在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常；協(xié)助明確團隊的目標和方向；總結和綜合；外交家RI(ResourceInvestigator)

外向熱情、好奇，聯(lián)系廣泛，消息靈通；興趣轉移快；提供建議，引入外部信息；

貝爾賓團隊角色理論是劍橋產業(yè)培訓研究部前主任貝爾賓博士提出的團隊角色模型，其基本思想是：沒有完美的個人，只有完美的團隊。通過明確團隊角色，我們可以確保使用各自優(yōu)勢來獲利，并以最佳方式來管理我們的劣勢。團隊成員：團隊角色在一個團隊中，有的人提出創(chuàng)意，有的人制訂計劃，有的人負責執(zhí)行，有的人協(xié)調工作，有的人監(jiān)督進展，還有的人來做團隊中的后勤保障工作。沒有人，任何工作都沒有辦法推進，任何目標都只能是目標。團隊中的人是團隊的核心要素。《西游記》團隊唐僧：不明真?zhèn)?、固?zhí)、不講情面，把握大局、堅定目標。主管；

孫悟空：有本事、有能力、衷心、叛逆、不受傳統(tǒng)拘束，骨干；豬八戒：好吃懶做、活波可愛，討領導歡心、緩和氣氛，調節(jié)師；

沙僧：任勞任怨、勤勤懇懇。實干家團隊優(yōu)勢團隊目標十分明確；團隊成員搭配使用合理；團隊制度雖不完善，不盡合理，但很嚴格；充分利用社會資源，人際網(wǎng)絡。人物扮演角色唐僧凝聚者、完成者孫悟空創(chuàng)新者、推進者、專家豬八戒外交家、監(jiān)督者沙僧協(xié)調者、實干者小測試：團隊中你扮演什么角色？圖表：領導能力分配天氣不錯，您走到寬闊的廣場上，發(fā)現(xiàn)有一個可愛的小女孩手里拿著一個氣球，正覺得眼前一切都非常美好。突然小女孩手一松，氣球從她手中飛走了，你覺得汽球最后會怎樣？

A.會有一位大人幫她把汽球追回來。

B.被鳥戳破。

C.掛在樹枝上。

D.飛到高空里不見了。

選擇A：在集體里很受眾人歡迎。你可以繼續(xù)發(fā)揮你的長處，讓更多人喜歡你。

選擇B：平常雖不多話，但你心思慎密，只要一開口，你的意見就會很受重視。建議你繼續(xù)保持優(yōu)勢，少說無謂的話，讓自己顯得更有權威感。選擇C：你具備領導者的風采，你的高瞻遠矚頗得眾人信賴。你應該繼續(xù)引領大家走下去，因為很多人都把你當作是一種倚靠。

選擇D：很有創(chuàng)意與靈感，在團隊中，你最好去負責謀劃方面的事務。你的想象力和創(chuàng)造力，將會讓別人大吃一驚。第二章高效團隊打造01目錄團隊要素高效團隊打造學會授權向上管理業(yè)績增長的九大關鍵學心法管理者必備素養(yǎng)定目標目標定了，路才好走搭班子組織架構夠敏捷，業(yè)務才能跑的快選人才最大的浪費是選錯人做激勵從被動執(zhí)行到主動行動出業(yè)績追過程，拿結果育強將打破增長的邊界建團隊帶團隊就是帶人心煉文化業(yè)務管理的最高境界學心法：視人為人，管理要管到心管理方法無法落實的原因：沒有將方法論與公司的實際情況結合：每家公司的實際情況不一樣，復制方法論容易水土不服。學習方法論時沒有做到點面結合：很多方法、制度都不是孤立存在的，任何制度的落實都需要有其他配套制度沒有掌握方法論落實時的心法：團隊是由人組成的，經營團隊就是經營人心。而人是有溫度、有情感的，需要被溫暖，溫暖才能讓人有活力。心法的重要性：心力：組織文化（使命愿景、管理理念、言行舉止）腦力：組織能力（價值觀、人才理念、核心能力識別）體力：組織治理（互動體系、組織架構、利益分配體系）管理者一定要記住以下三點。員工不是工具，他是一個活生生的人，作為人他就會有自己的想法、喜好和訴求，所以我們不能用我們自己的想法和喜好理解員工。人都有情緒，特別是會有負面情緒。當員工的負面情緒無法化解時，所有的流程、方法、管理手段都是無效的。只有當員工內心認可我們、信任我們時，我們的管理方法才能行之有效。如何應用心法：客戶第一：管理者必須認知，客戶不僅僅是給我們錢的人，員工也是我們的客戶，因為我們只有通過員工才能拿到好的結果。如果員工不認同我們，不買我們的賬，我們的目標自然完不成。“客戶第一”的價值觀也同樣適用于內部。管理者如果不尊重員工，在價值觀考核中，他會直接被判零分。洞察人心：洞察員工的原動力—是收入、學習，還是成就感？管理者不要期望員工單純?yōu)楣径鴳?zhàn)、為上級而戰(zhàn)，人只有為自己而戰(zhàn)時，才是最有動力和積極性。管理者要員工的目標和組織目標結合在一起，上下同欲，才能產生強大的推動力。體悟人性：人性決定了一個人對待一些事情的本源反應。身為管理者要了解這些人性使然的現(xiàn)象；管理者要做到“山不過來，我過去”。主動檢查、分析細節(jié)，發(fā)現(xiàn)背后的原因。最后，員工的真實反饋是可以被訓練的。三力組織個人心力組織文化（使命愿景、管理理念、言行舉止）一個人做事的意愿度和行為理念，腦力組織能力（價值觀、人才理念、能力識別）做事的策略方法，體力組織治理（組織架構、利益分配體系）具體的行為習慣圖：三力模型客戶第一體悟人性洞察人心圖：三個心法學心法：管理要義，管理就是要通過別人拿結果比較常見的現(xiàn)象管理者承擔了團隊的主要業(yè)績，把風險集中到自己身上，自己成為團隊最大的業(yè)務員。當管理者看見員工效率低一點，直接把袖子一擼自己干。不成熟的管理者，批評員工：“你真笨，這么簡單的事情都做不好。”員工倍受打擊，產生挫敗感和依賴感，以后遇到難題就會第一時間想交給管理者處理，于是所有的事情就會集中到管理者手上。還認為自己是結果的產出者，而不是結果產出的激發(fā)者和管理者，即通過激發(fā)下屬的潛能創(chuàng)造價值，以及在執(zhí)行過程中，通過抓住細節(jié)的本質推動業(yè)務正常運作。影響短期來看，這種方法的效果比較好，能取得不錯的結果，但這是以犧牲管理者的體力為代價的，沒有鍛煉團隊的能力和自己的管理能力。當業(yè)績指標再上漲時，整個團隊就可能垮了。而且由于員工缺乏訓練，無論是能力、收入，還是成就感，都不能得到滿足，最終只能離開這個團隊。所以管理者一定不能把所有工作都攬到自己身上，要學會帶領團隊獲取結果。員工結果員工結果心態(tài)計劃策略賦能管理者圖：從P到M的角色認知轉變管理者如何通過別人拿結果：拒絕短期快感，學會延遲滿足管理者之所以喜歡自己直接獲取結果，是因為做業(yè)務直接獲取結果可以獲得快感和自我滿足感。這種行為其實非常不好，因為做管理很重要的是讓團隊成員成長起來，讓他們都能站在最我們帶的是團隊，不是助手，帶助手和帶團隊完全是兩碼事。我們需要考慮團隊的成長，而不是自己一時的快樂。這就需要改變我們的滿足感來源，要把我們的快感來源從“自己獲得結果”轉化為“團隊可以得到好的結果”上。不要按照管理者的標準要求員工管理者在培養(yǎng)下屬時必須將在肌肉記憶中的、那些認為理所當然的事，像剝洋蔥一樣展示給員工。這樣員工就會明白這件事應該怎么做，為什么要這樣做，背后的原因是什么，在過程中有哪些細節(jié)和注意事項。經過不斷練習，他們最終就能掌握這些技能。學會甩掉身上的“猴子”，做解決問題的教練不過度插手員工的工作，大愛就要學會放手做好培訓體系學心法：管理進階，管理要使眾人行管理有三重境界，低級管理者凡事自己承擔，優(yōu)秀管理者通過別人獲得結果，最高級管理者則使眾人行。“識人心，懂人性”是管理不斷進階的基礎。領導力就是要帶領團隊，通過打一場場的勝仗，從現(xiàn)在的地方，到達還沒有去過的、美好的地方。領導力，需要樹立的三個意識：領導力與職位并不是強關聯(lián)關系：領導力作為個人的一種能力，是跟人相關而非跟職位相關的。領導力必須以管理力作為基礎：管理力是領導力的基礎，沒有扎實的管理基礎，很難建立有效的領導力。領導者并不是無拘無束的：越高層級的領導者就越要如履薄冰。領導者如果胡作非為，團隊就會離心離德，甚至反對你。建立領導力的5個法則：心中一定要有大愛，大愛是所有領導行為的總綱（有三重含義）其一，利他。大愛是所有領導行為的起源和初心，真正的領導力一定建立在利他的基礎上；其二，力量。大愛是領導行為的總綱，也是面臨艱難抉擇時的衡量準則和心理力量；其三，良藥。大愛是最寬闊的海洋，是培養(yǎng)團隊的良藥，經營團隊就是經營人心，要激發(fā)人正向、積極、善意的一面。要使眾人行，帶領團隊打一場又一場的勝仗。要以身作則，即做好團隊的精神領袖、學習的標桿。要讓團隊看到美好的未來要帶領團隊不斷進取低級管理者凡是自己承擔優(yōu)秀管理者通過別人拿結果最高管理者使眾人行識人心懂人性圖：管理的三重境界領導力五個法則1心中有大愛2要使眾人行3要以身作則4看到美好未來5團隊不斷進取圖：領導力五個法則定目標：合理定目標，別被目標打臉合理定目標的4個法則：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；目標要跳一跳才能夠得著；但又不能太高，太高的目標會讓人覺得無望，容易喪失信心。先拍腦袋，之后用數(shù)據(jù)證明并修正；人的士氣、精神狀態(tài)對業(yè)務起決定性作用，這往往是財務部門不能預測的?？傮w目標必須是每個人的目標的總和；因為只有目標一致，心才會一致，才能力出一孔。科學的目標體系：基礎目標—一定要完成；跳一跳才能完成的目標—激勵也會比基礎目標高得多預測目標—月度要完成PK目標—通過PK把業(yè)績帶往新高隱性目標—借假修真：假，就是業(yè)績的各種數(shù)據(jù)、結果，這些是假的，因為市場在變，業(yè)務也在變。真，組織里的人才是真的。所謂借假修真，就是要通過一次次業(yè)績增長，把團隊凝聚力、人才、組織能力、文化價值觀磨煉出來。這些真的東西才能讓組織長久發(fā)展。目標分解：總業(yè)績=人數(shù)×人均產能（通過人海戰(zhàn)術達到總目標，還是通過提高人均產能（精兵策略）來達到總目標）總業(yè)績=客戶數(shù)×客單價×SKU（小客戶和大客戶都能能完成總金額。大客戶的優(yōu)勢是品牌效應，小客戶的優(yōu)勢是市場占有率和穩(wěn)定性。）新客戶業(yè)績=拜訪量×轉化率×心態(tài)（如何提高新客戶的業(yè)績？就要從拜訪量、轉化率和員工心態(tài)著手。）老客戶業(yè)績=老客戶數(shù)×續(xù)簽率×客單價（續(xù)簽率就是我們服務的結果。）越往上越要激勵人心任務時間維度關鍵層級維度職責越往下越可具體執(zhí)行使命愿景看十年企業(yè)的定位，發(fā)展的目標，承擔的責任公司目標做正確的事戰(zhàn)略目標定三年可執(zhí)行，可持續(xù)，取舍首席執(zhí)行官年度目標干一年具體指標，策略，組織建設，變化副總裁，總監(jiān)年度目標干一年具體指標，策略，組織建設，變化副總裁，總監(jiān)正確的做事季度目標分階段的策略落地經理月度目標實施計劃，過程監(jiān)控主管周日目標簡單，具體，過程可追溯員工定目標：圍繞目標選定執(zhí)行策略策略制定的三位一體圖：想做：分析組織的想法意圖明確的戰(zhàn)略意圖：重要的是我們的目標是什么，有了目標才會有對應的執(zhí)行策略，不同的目標需要不同的打法，對組織的要求也不同。清晰的客戶定位：就是我們的客戶到底是誰。只有明確地知道客戶是誰、長什么樣，我們的策略才會有針對性。可做：分析外部市場環(huán)境和機會人性判斷：可做首先需要人性判斷，大到戰(zhàn)略規(guī)劃，小到確定價格，都基于人性判斷。市場環(huán)境的動態(tài)分析歷史進程：必然趨勢國家政策：這是對未來的一種預判行業(yè)趨勢：順勢而為經濟條件：經濟條件決定客戶的消費觀念。市場環(huán)境：競爭對手和客戶群體是什么樣子技術發(fā)展：什么新技術可以用或者對行業(yè)現(xiàn)狀產生沖擊。能做：站在組織內部角度看策略制定分析組織優(yōu)勢（人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精，人精我特）做出取舍：舍九取一該做把想做、可做、能做這三點想好，畫在一張圖上，三者的交集之處，就是該做的。這時，要明確目標和目標背后的意義，明確產品策略、區(qū)域策略和銷售策略。想做（目標：做大？做強？做久？）可做大勢，規(guī)律能做絕對優(yōu)勢/相對優(yōu)勢該做（實施策略）動態(tài)分析行業(yè)趨勢（增長/萎縮）經濟條件（消費升級）技術發(fā)展（技術發(fā)展曲線）市場環(huán)境（競爭對手，用戶群體）國家政策（政府導向）歷史進程（必然趨勢）圖：市場環(huán)境動態(tài)分析圖：策略制定三位一體山貓（另案處理）明星（加強）搜狗（槍斃）奶牛（穩(wěn)定）定目標：商業(yè)模式九法，讓執(zhí)行策略真正落地商業(yè)模式九法：用戶分析地域細分：了解業(yè)務到底是在哪些地方開展。人文細分：了解用戶的年齡結構。心理細分：明確用戶有什么心理動機。行為細分：用戶會有哪些行為動作?？蛻魞r值：感知價值=提供價值*認知因子核心優(yōu)勢：一流賣理念，二流賣價值，三流賣產品。關鍵業(yè)務明星業(yè)務：即未來收入可能最高，對此要加強力度。奶牛業(yè)務：穩(wěn)定供應現(xiàn)金流的業(yè)務，要持續(xù)投入。問題業(yè)務：可能出現(xiàn)問題或即將衰退的業(yè)務。瘦狗業(yè)務：完全錯誤的業(yè)務，立刻停止。收入來源：關鍵是產品定價，一個好的定價策略能夠大幅提升銷量。渠道路徑：產品越簡單、解釋成本越低越也越適合用渠道。產品越復雜，需要跟客戶解釋的越多，越需要用直銷。客戶關系：賣方為主（早期汽車）-》買方為主-》共生關系（小米）合作伙伴：也許是渠道商，也許是政府，也許是市場中的KOC（關鍵意見消費者）。成本結構人海戰(zhàn)術：全國迅速鋪開，團隊迅速擴大，搶占市場——注重時間成本。精英策略：很注意人員成本結構，人均產出要高——注重管理成本。低高高市場占有率需求增長率圖：波斯頓矩陣搭班子：符合業(yè)務的組織架構設計使命愿景價值觀戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略制定業(yè)務運營系統(tǒng)業(yè)務執(zhí)行體系業(yè)務保障機制組織架構設計利益分配體系職業(yè)發(fā)展體系核心人才盤點核心崗位勝任力政委體系業(yè)務伙伴選用育優(yōu)激勵梯隊……組織溝通，協(xié)同機制用戶←個人→員工人力資源體系經營目標與策略文化落實系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)組織發(fā)展系統(tǒng)使命驅動用戶驅動頭腰腿組織架構設計的兩個原則自上而下使命驅動和自下而上用戶驅動相結合自上而下使命驅動代表企業(yè)的使命愿景，是企業(yè)創(chuàng)始人對未來的思考。自下而上用戶驅動是我們的用戶（包括內部員工）想要什么，反映到組織上就是為了滿足用戶的需求，組織要具備哪些東西。企業(yè)管理中無論是定戰(zhàn)略，還是做組織架構設計，都需要將這兩大驅動力結合起來考慮。保留彈性——要跳出KPI做正確的事在市場環(huán)境快速變化的時候，組織一定要保持彈性，不能把所有東西全部框死，這樣才能適應市場的沖擊力。組織架構設計五部曲業(yè)務分析-》組織設計-》崗位設置-》人才盤點-》運營機制業(yè)務五看第一，看客戶客戶是誰、客戶畫像是什么客戶在哪里，怎樣觸達向客戶提供什么服務，建立怎樣的客戶關系如何對客戶要求做出高效的反應第二，看行業(yè)：做組織架構的時候也需要進行動態(tài)分析，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢。第三，看自己產品形態(tài)產品的標準化程度決定組織架構的橫縱關聯(lián)：產品標準化，組織架構的縱向關系就緊密產品定制化，組織架構的橫向關系就緊密市場要求的響應速度決定組織的扁平化程度響應速度越高，組織的決策層級就越少，組織的扁平化程度就越高圖：管理天地圖搭班子：符合業(yè)務的組織架構設計產品比拼的優(yōu)勢決定組織架構的復雜程度比拼價值含量，組織架構就復雜比拼成本優(yōu)勢，組織架構就簡單公司組織能力組織發(fā)展階段初創(chuàng)公司的核心是生存，所以組織架構上肯定是需要扁平化的，做決策以創(chuàng)始人為主，保證最高效率。當組織越來越大，分工越來越多時，組織架構就要按照職能進行明確分類，也會從中央集權逐漸向下授權。組織驅動力也會從管理者驅動變?yōu)椤傲鞒舔寗印?、“制度渠道驅動”和“文化愿景驅動”。資源現(xiàn)狀和優(yōu)勢初創(chuàng)生存階段，扁平化、縱深都沒用，重要的是生存，拿錢。第四，看對手：他們的戰(zhàn)略目標是什么，市場策略是什么，產品是什么，價格體系和占有率怎么樣。對手的創(chuàng)始人和團隊的基因是什么。創(chuàng)始人是什么出身，喜好什么。根據(jù)這些我們才能揣摩他在這些過程中有可能采取什么策略。第五，看技術：未來的技術決定了現(xiàn)在的產品方向，決定了現(xiàn)在要不要轉型。業(yè)務分析組織設計崗位設置人才盤點運營機制看客戶看行業(yè)看自己看對手看技術組織架構部門職責人才結構崗位職責勝任力模型考核標準溝通達成共識輸出結果完全勝任-提拔能力不足-培養(yǎng)無發(fā)勝任-淘汰崗位無人-招聘流程制度標準化會議輪崗激勵業(yè)務流程圖組織架構圖業(yè)務五看看行業(yè)看自己看對手看技術看客戶圖：業(yè)務五看搭班子：用大中臺武裝業(yè)務前線業(yè)務中臺采購管理協(xié)同辦公管理前臺中臺后臺人力資源管理財務管理生產管理庫存管理營銷管理倉儲管理內部管理后勤支持數(shù)據(jù)中臺運營支撐直營店專賣店在線營銷在線服務天貓京東自建商場微商B2B經銷商移動營銷微分銷運營支撐線下網(wǎng)點營銷推廣互聯(lián)網(wǎng)社交平臺體驗式營銷管道傳統(tǒng)營銷微信微博云商會論壇自助體驗情景導購廣告?zhèn)髅诫娫挾绦培]件客戶終端營銷者運營人員后臺人員圖：中臺戰(zhàn)略搭建中臺的五個核心思想：客戶第一，我們所有的努力都是以提高客戶的體驗服務為最終目的進行的。賦能而非管控，中臺的初衷——提升前臺的戰(zhàn)斗力，因為最能感受到市場變化的是前臺。前線要有授權，讓聽得見炮火的人做決定。“事后問責制”?！皟r值觀來托底”，“要有智能化看板”總部要有看板，也就是整個公司要有一個智能化看板，能將公司所有的資源列在上面。善用雙線匯報，一條實線，一條虛線。實線可以理解為直接掌控，可以對下屬做考核。虛線就是在某些業(yè)務上進行合作，接受虛線匯報上級的指揮。由業(yè)務流程環(huán)節(jié)推導出所需搭建的部門及相應職責：獲取潛在客戶資料→市場部→降低銷售對于陌生客戶的解釋成本聯(lián)系、開發(fā)客戶→培訓部→進行客戶跟進工具和銷售話術的培訓客戶數(shù)據(jù)分析→銷售運營部→分析客戶數(shù)據(jù)，提供不同客戶的跟進策略，提高銷售的拜訪效率客戶拜訪→銷售運營部→整理客戶拜訪所需的相關流程制度、價格體系和銷售政策等政委→人的發(fā)展和團隊思想文化建設商業(yè)智能部→分析龐大數(shù)據(jù)并制定業(yè)務策略搭班子：制定清晰崗位職責65000名在職員工300名總監(jiān)及以上管理者150名組織部管理干部10名總裁與CEO內網(wǎng)平臺雜志湖畔學院組織部風清揚班管理意境實事虛干，虛事實干借事修人，借假修正部門設置好之后，就要有清晰的崗位了明確崗位職責的4個作用：為招聘提供依據(jù)避免權責歸屬不清，提升協(xié)作效率為績效考核和薪酬分配提供基本依據(jù)為員工培訓和個人發(fā)展提供依據(jù)制定崗位職責的4個步驟：根據(jù)公司的總體目標與業(yè)務流程，確定崗位的意義和存在目的根據(jù)目標確定關鍵產出內容對工作內容進行量化，制定過程指標明確實現(xiàn)過程指標需要完成的具體動作，即最后崗位崗位定責需注意的5個方面：切忌“大而全”要有顆粒度和明確的比重人事部門不能包攬崗位職責編寫工作：崗位職責一定要由用人方制定，人事部門則提供協(xié)助，比如提供工具和編寫方法。崗位職責不能一成不變：企業(yè)的目標不是一成不變的，每年、每季度都可能變化，所以對應的崗位職責需要因此改變。崗位職責在縱深層級上不能一樣：越到高層崗位，職責就越多，指標就越模糊；越到基層，崗位職責越少，指標越具體。因為高層能力越強、掌握的資源越多，綁定的指標就越多；基層能力越弱，職責就越少，要讓他們聚焦。選人才：遇到對的人很多時候確立了一個好目標，制訂了一個好計劃，但最終卻沒能落實成功，原因之一就是我們沒有選對人。沒有選對人，再多的精力、資源投入也沒用，因為在不合適的人身上花時間是管理最大的浪費。所以人選對了，目標才能真正實現(xiàn)。勝任力模型的三個維度：自驅力自驅力是一個人做事的動力。有一種努力是被動的，因為生活所迫，不得不如此。有一種拼命叫我相信，是因為對未來的極度渴望。當一個人被動做事時，他就會為自己尋找各種理由和借口，為進步自我設限，認為優(yōu)秀是別人的事，這種人管理起來費時費力。擁有極度渴望的人則完全不同，他們不會因為困難而退縮，不會找各種借口，而是找方法。一個有自驅力的人，是為自己工作，不僅把工作當作一種享受，更認為工作是成長機遇。價值觀從事一個崗位，能不能做久做好，跟價值觀有密切關聯(lián)。有時，我們表現(xiàn)出來的是一種態(tài)度，或者是一種行為習慣。我們經常會聽到“態(tài)度決定高度”，其實態(tài)度也是內心價值觀的反映。能力是指為了完成一個目標或者任務需要的綜合素質。能力可以分為通用能力和專業(yè)能力。不同的崗位需要不同的能力。做銷售的需要什么能力，做技術的需要什么能力，這些都需要明確。通過別人拿結果輔導！輔導！輔導！任務的落實執(zhí)行資源協(xié)調整合（人和事）從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉化打破本位定方向、做決斷（人財物）建立與完善體系培養(yǎng)組織能力腿部（M1~M3）腰部（M4~M5）頭部（M6~）內部培養(yǎng)大膽使用內訓外聘變革管理運營模式拿結果的能力建團隊的能力招聘和解雇人懂戰(zhàn)略搭班子做導演定戰(zhàn)略造土壤斷事用人圖：不同層級管理者的勝任力模型選人才：遇到對的人誠信悟性（學習及思維能力）（能力）又猛又持久OPEN

（任性及勤奮）（外向及親和）（價值觀）要性喜歡忠誠（努力的原動力）（職業(yè)認同）（目標及追求）（自驅力）能力悟性（學習和思維能力）：學習能力，信息收集，思維品質（系統(tǒng)，深刻，邏輯，靈活）悟性是什么？是學習思維的能力，不斷吸收工作知識和經驗，歸納演繹和遷移，并最終以結果說話。自驅力要性：成就欲望，進取心從自驅力的角度來看，首先要有要性，也就是要有自我成長、事業(yè)成功、財富積累等方面的目標，對于成功有迫切的欲望。要性分為想要和一定要，極度渴望成功，愿付出巨大的代價。我們認為一個人的能力不夠是可以培養(yǎng)的，前提是這個人內心真的想要，擁有不斷努力的動力來源，也就是原動力。只有當他內心真的想要時，管理者才能幫到他。銷售職業(yè)認同：職業(yè)興趣和意義要喜歡干銷售，要對銷售職業(yè)有足夠的認同，認為銷售有意義、有價值，將銷售作為自己的事業(yè)。在很多時候銷售是一件枯燥且充滿挫折與委屈的工作，同樣的話術，每天要對不同的人重復很多遍，每天也會見到不同的人，遇到不同的挫折與疑難問題，只有經歷這些，并堅持下去，才能成為一個好的銷售。目標忠誠度：目標承諾，挑戰(zhàn)和追求對目標要忠誠和專注，通過踏實工作致力于目標的實現(xiàn)，價值觀又猛又持久：任性，堅持，勤奮，承受力，壓力應對，激情保持，情緒穩(wěn)定說到底就是要能夠吃苦耐勞，勤奮務實，抗壓性強，堅持力強，能正確對待挫折與困難，具有應對和化解壓力的技巧，善于控制情緒，保持積極心態(tài)，善于維護和激發(fā)自己的工作激情，保持自己的工作狀態(tài)，勇于持續(xù)不斷攀登業(yè)績高峰。OPN(外向和親和)：外向熱情，樂于交流分享，善于交友也就是要有親和度，在人際關系、溝通方面的能力要強，樂于與人相處，有熱情、熱心。在人際交往中不自我封閉，愿意表露和分享，善于建立和保持良好的人際關系。這兩點都是銷售非常重要的個人特質。誠信誠信：誠實正直，言行坦蕩如果一個人不講誠信，能力再強也沒用。圖：銷售北斗七星選人法套娃現(xiàn)象：要敢于提拔比自己能力強的人奧格威法法則。奧格爾維-馬瑟公司總裁奧格爾維召開董事會。在會議桌上，每位參加會議的董事面前都有一個同樣的玩具娃娃。董事們互相看著，不知何故。奧格爾維說：“讓我們打開它，那就是你自己！”于是他們一個接一個的打開娃娃，結果是：大娃娃中有一個中等娃娃，中等娃娃中有一個小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃越來越小。最后，當他們打開里面的玩具娃娃時，他們看到了一張奧格爾維的小紙條。紙條上寫著：“如果你永遠只雇用比你弱的人，我們將來會成為侏儒公司。如果你每次雇傭比你高的人，我們將來一定會成為一家巨人公司?！睘槭裁磿霈F(xiàn)套娃現(xiàn)象？很多管理者沒有安全感，總擔心招了比自己更優(yōu)秀的人，有一天會取代自己，為了更好的控制團隊，為了滿足的的權力動機，刻意招比自己能力差的人；水平差的人，很容易溝通，非常聽話，你說一他做一，更容易控制，因為下屬水平不如他，所以無論對錯總是贊同他，堅定執(zhí)行他的決定；套娃現(xiàn)象讓企業(yè)越來越臃腫，整體水平越來越差，效率越來越低，這是公司最大的內耗。選人才：人才盤點，給團隊做一次人才體檢戰(zhàn)略會財務預算會人才盤點會人才盤點的目的明確企業(yè)當前及下一階段發(fā)展所需要的人才能力畫像。了解當下團隊的人才儲備情況，識別優(yōu)秀人才和高潛力人才。統(tǒng)一人才內部標準。制訂人才發(fā)展計劃。如何盤點人才能力，能力的盤點主要根據(jù)員工的績效完成情況來分析，績效好的我們提出表揚和獎勵，樹立標桿，進行經驗總結分享。如果不好，要制訂績效改進方案，讓員工限期改進。價值觀，員工的價值觀決定了這個員工是不是值得被培養(yǎng)，是不是可以和公司一起長遠發(fā)展。職場上缺的不是牛人，而是能跟公司一起長期奮斗的人。發(fā)展?jié)摿ΑＨ瞬疟P點是為下一步的業(yè)務發(fā)展而做的，要找到好苗子，進行長期培養(yǎng)，這就需要識別員工的發(fā)展?jié)摿?。潛力有三個部分：一是學習能力強不強，能不能更上一層樓；二是抗壓力，能不能承擔更大的責任；三是胸懷，能不能承受冤枉和委屈，包容他人。盤點的流程，共有4步從業(yè)務出發(fā)，確立人才發(fā)展計劃。我們要確立一個邏輯：人才盤點是為了下一階段的業(yè)務發(fā)展，而不是現(xiàn)在的業(yè)務需求。成立統(tǒng)籌小組，統(tǒng)籌進行，層層推進。人才盤點要由公司高層進行統(tǒng)籌，統(tǒng)籌小組通常由總經理、各部門負責人組成，要統(tǒng)一人才標準、崗位部門職責、勝任力模型和KPI，從上到下保持一致。各部門在接到公司下發(fā)的通知和工具后分別進行人才盤點。對每個部門盤點，采用的是“1+1+HR”的模式，就是由被盤點人的上級和上級的上級再加上HR一同進行。主要工作以業(yè)務負責人為主，HR提供輔助和工具支持。匯總結果并形成人才地圖和下一步人才培養(yǎng)計劃。當盤點結束后，就要把盤點的結果往上匯報，把現(xiàn)在的人才儲備情況和發(fā)現(xiàn)的高潛力人才匯報上去，最終形成人才地圖并制訂相應的人才培養(yǎng)計劃。無論是對高管還是對普通員工，我們都應該有相應的培養(yǎng)計劃。梨形人才結構沙漏人才結構花瓶人才結構中層過于臃腫信息傳遞緩慢缺少業(yè)務骨干公司擴張停滯中層忙于業(yè)務無力輔導基層只有少量管理者決策集中在高層保證效率的最大化基層晉升無望選擇離開公司基層不能成長選擇離開公司人員渙散流失但到達一定規(guī)模后，創(chuàng)始人疲于救火，效率降低基層晉升通道窄，晉升無望選擇離開圖：企業(yè)人才結構圖：管理三大會選人才：團隊招聘一個經理所做的決定中有一半以上是正確的已經算很好了，這已成為大家的共識。列出你對這個員工的表現(xiàn)有何期望。填補這個空缺會給公司帶來什么成效？能滿足什么需要？希望達到什么結果？成功模式由經驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經驗，重要的是應聘者在相關經歷中取得過什么成就。只有1年工作經驗的人很可能在能力上并不亞于一個把1年經驗重復了10遍的人。研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現(xiàn)本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，你就找到了評估優(yōu)秀求職者的標準。面試的成功建立在“八二原則”上，即80%的時間是候選人在說話，而20%的時間是你在說。遵守這一原則，你就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關于候選人的情況。不要問能用“是”或“不是”來回答的問題。開放的、需要展開討論的問題效果會更好。必須服從直覺。直覺在招聘中起非常大的作用。招聘中要注意的八個問題倉促招聘。匆忙地進行招聘，一般容易使標準降低，或者忽略了應聘者的負面因素。依賴面試評價。應聘者常用的面試對于提高招聘的準確率貢獻很小，僅僅能增加2%的準確性。用最好的而不是最適合的人。不要為了符合應聘者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。用成功員工作榜樣。以一個成功員工的特點作為選擇的標準，聽上去似乎挺有道理，但問題在于區(qū)別成功與不成功員工特點常常是不清晰的。采用歸納法。詢問應聘者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實他的自我介紹。采用計分法也可有效地對應聘者作出測試。提“無意義”問題。與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關的問題，可被視為對應聘者的歧視。忽視對應聘者過去經歷的查證。向推薦人查證，可獲悉應聘者過去的表現(xiàn)，并發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點。評價依據(jù)個性。多的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，個性因素與特定職業(yè)績效間的相關程度很低。個性測驗對于我們認識或培訓員工可能是有用的，但對于雇用員工來說卻可能并不適合。選人才：“望聞問切”面試法選擇比努力更重要。選擇錯了，再努力也是白費。在人力資源上也有一句話：選擇大于培養(yǎng)。只有選對了，培養(yǎng)才會有價值。面試的三個原則：用人部門必須參與面試多層級參與面試面試時不能只問明面上的業(yè)績能力，還要考察隱藏的性格、品質、價值觀等，尤其是高管如何甄選：望—通過觀察判斷一個人的能力素質人的經歷和工作習慣會在人的身上留下痕跡，一些經驗豐富的人看一眼就會知道這個人就是他需要的。聞—聞，聞就是聞味道，聞而知味，聞出候選人的做事風格、心理動機和價值觀。在“望”里有“一見鐘情”，在“聞”里有“氣味相投”。問—問是面試中最核心的部分，好的提問方式往往能準確甄別候選人的水平。“摳細節(jié)、追邏輯、問體感”切—背景調查決定—兩要、兩不要兩不要覺得這個人還行，但說不出他哪里好，也說不出他哪里不好，這個人真的不能錄用，有時候看不出問題才是最大的問題。當前業(yè)務太缺人，這個人還湊合，不能錄用。兩要這個人可以對公司產生長期價值。如果這個人去了競爭對手公司，我會傷心。圖：冰山模型可見的深藏的外顯的內隱的可見的不可見的長相學歷業(yè)績知識技能特質潛力動機能力價值觀選人才：空降兵，扶上馬，送一程很多公司在某個關鍵管理崗位缺人的情況下，會花大價錢招人，這類入職的管理者就是“空降兵”。很多空降兵在前半年，甚至前三個月就會離職，這個現(xiàn)象被稱為“空降死”。空降死的原因：老板急于要成果：老板好不容易花了大價錢聘請到一位人才，肯定希望這個人盡快做出成績，或者公司的情況比較危急，急需空降兵來拯救。老板往往在空降兵還不了解公司整體情況時，就放手讓他上戰(zhàn)場拿結果，還美其名曰“用人不疑”，這樣容易出問題。空降兵本身與新環(huán)境沒有做到了解和融合一是空降兵剛進公司的時候，由于不了解公司歷史，不知道公司過去發(fā)生了什么，會覺得整個團隊有一些問題，這讓他很不舒服。二是空降兵來到一個新環(huán)境，也想盡快拿出一些成績來證明自己，獲得認可。所以在群眾基礎還沒打好的時候，他一上來就新官上任三把火，最后只能把自己燒死。如何避免空降死：個人層面搭建自己的群眾基礎：空降兵個人落實很重要的一點是打好群眾基礎，做一個大家都能接受的人，再去做業(yè)務主動了解現(xiàn)在的業(yè)務不要急于做大的變革公司層面入職培訓，對公司形成基礎認知帶新人拜訪相關部門，了解公司的人情世故配備導師，幫助新人成長（師徒制）階段性規(guī)劃，幫新人擴大影響力圖：內部晉升規(guī)范編號內容第一部晉升的管理者也要拜碼頭，了解上級、平級、合作伙伴。在非緊急狀態(tài)下，也不能做出新官上任三把火的行為。第二一個人要想獲得晉升，必須擁有相應的能力，而不能先提拔再培養(yǎng)。第三當我們發(fā)現(xiàn)團隊里有優(yōu)秀、可以提拔的苗子時，在平時就要培養(yǎng)他的領導力，比如讓他擔任虛擬小組的小組長等。第四對于內部提拔的管理者，也要為其配備師父，讓他平穩(wěn)度過過渡期。第五在他勝任工作之后同樣也要讓他跟團隊融合破冰，不能遠離團隊，不能有“我已經是管理者了，跟你們不一樣了”的想法。做激勵：團隊激勵激勵法內容備注情感激勵法留意節(jié)日與員工的生日聰明的管理者使自己成為生日慶祝的一員。關注員工的健康狀況定期檢查員工的身體及精神健康狀況。下屬住院時，親自探望員工會惦記著領導是否會來看望自己。不要忽視工作餐為員工提供免費的工作午餐。保證員工的工作安全要堅持安全第一的指導思想。提供舒適的工作條件大多數(shù)員工對工作環(huán)境都懷有一點小小的虛榮。關心下屬的家庭和生活家庭和睦，生活富裕是下屬干好工作的保障。避免一切歧視歧視是絕對不被容許的。抓住歡迎和送別的機會用情感激勵員工，他們會在感動中打拼。協(xié)助員工搞家務解決員工的后顧之憂，專心于工作。照顧員工的家人為員工提供對孩子和老人照顧非常重要。為員工的孩子們付學費為員工的孩子們付學費。員工孩子的名字命名飛機聯(lián)邦快遞曾用員工孩子的名字來命名公司的飛機。鮮花的力量員工每年都能給親友和情人送去價值50美元的鮮花。彈性工作制確保完成工作前提下，有更多的自由支配的時間。要摸清下屬的基本情況對困難的下屬的家庭情況要心中有數(shù)。關心必須出于一片真心實實在在、誠心誠意，設身處地地為下屬著想。量力而行，不要開空頭支票要多“雪中送炭”，少“錦上添花”。激勵法內容備注尊重激勵法用建議取代命令尊重是最重要的修養(yǎng)。把員工作為合作伙伴員工是同事，不僅是稱謂的問題，更是尊重的問題。避免采用命令式的語氣盡量以建議來代替批評，效果會比較好。對員工一視同仁領導的你不應被個人感情所左右。尊重員工的私人時間既要認真工作，也要享受生活。尊重和包容的差異可以不認同，但沒權力貶低別人。尊重員工的才能可以批評，但要以鼓勵為主。尊重每位員工的貢獻無論貢獻大小，都不應該被忽視。尊重員工的不同意見管理者不能把比自己強的人拒之門外。尊重員工的人格不開與員工人格有關的玩笑。尊重員工的選擇不可將員工的辭職視為背叛。贊美激勵法贊美的價值在于真誠贊美是一種興奮劑贊美源于事實贊美具有催化作用公開的表揚，效果更加顯著。贊美具有評價功能贊美還要具體化。贊美可以使人揚長避短贊美和行動成正比贊美使人的偶然行為變成持久的行動做激勵：團隊激勵激勵法內容備注參與激勵法讓員工都具有主人翁精神讓員工參與決策每個員工都是決策者讓員工參與管理一日廠長制本田的參與激勵福特的全員參與制度讓員工產生認同感讓員工親身體驗員工三目的開心提升錢圖：員工三目的收入第一，但不是唯一；能力得到提升比錢重要；開心也很重要，不是嗎？育強將：員工輔導十六字方針我干你看示范關鍵行為模擬通暢流程行為表達案例演繹成功步驟我說你聽描述行為思路消除迷惑心理解釋關鍵步驟總結成功法則你干我看演繹行為模式復制輔導內容表達學習能力模仿成功步驟你說我聽理解接受內容思考實際原理總結消化吸收表達領悟行為輔導十六字方針我干你看管理者要先把工作為員工干一遍，員工在旁邊細心觀察。我說你聽管理者要結合剛才干的事情，對其中的思路和關鍵點進行總結解釋，消除員工的疑惑。你干我看員工明確了流程、關鍵點和注意事項后，就需要讓他自己干一遍。你說我聽等員工自己干完一遍之后，需要讓員工把自己的感悟和管理者的輔導內容進行對比，想想這次實踐中有什么新的理解和頓悟，取得了什么效果，還有哪些內容是不大明白的。十六字方針的一線應用：陪訪制度先陪訪，主管親身示范；做總結，主管就客戶溝通方法和注意事項進行總結；再陪訪，主管觀察并記錄員工的表現(xiàn)；再總結，讓員工自我總結，主管根據(jù)記錄給予反饋；十六字方針落實的5個心法輔導不能只停留在表面，要深入細節(jié)；在深入細節(jié)的過程中觸碰原理；輔導要沉住氣，不能發(fā)飆；輔導要因人而異，因材施教避免信息衰減，管理者要送一程（時刻盯著）；圖：員工輔導十六字方針育強將：體系化培養(yǎng)業(yè)務接班人管理三大忌：

1，沒有培養(yǎng)好接班人；2，管事不管人；3，不忍心淘汰人。“定選訓戰(zhàn)”培養(yǎng)業(yè)務接班人定—定標準，理清接班人的標準能力、價值觀和潛力“八字”標準選—篩選候選人人才盤點和年度或季度績效考評賽馬機制：搭建一個公平競爭的環(huán)境，讓員工各顯才能，從中脫穎而出的就是值得培養(yǎng)的人。訓—培訓每月的Review：上級管理者對下級的工作進行復盤，從業(yè)務、團隊培養(yǎng)、心態(tài)和價值觀等方面幫助下級成長。各層級的培訓計劃師徒制度：師徒制傳幫帶助理制度：集團高層或事業(yè)部負責人，讓不錯的苗子當自己的助理。引進來和推出去：除了內部教授外，可以請外部的導師進來或把培訓對象送到外部機構學習。戰(zhàn)—實戰(zhàn)以小任務培養(yǎng)，如輪值周會主持人點將制度，讓接班人開拓新業(yè)務輪崗制度每級管理者都要培養(yǎng)自己的接班人，培養(yǎng)結果則要與業(yè)務同等權重地納入考核，只有能培育出接班人的人，才能晉升。沒有培養(yǎng)好接班人管事不管人不忍心淘汰人標準內容聰明智商與情商雙高，專業(yè)有兩把刷子；皮實禁得起摔打，禁得起鍛煉，不驕傲；樂觀理性了解真實情況，依然充滿好奇心；自省經常自我批評和參與團隊Review。圖：管理三大忌諱圖：選人八字標準育強將：高壓線，讓員工知道不能做什么洛克忠告洛克忠告內容：規(guī)定應該少定，一旦定下之后，便得嚴格遵守。提出者是英國教育家洛克。案例：孫子武者，齊人也。以兵法見于吳王闔閭。闔廬曰：“子之十三篇，吾盡觀之矣，可以小試勒兵乎?”對曰：“可?！标H廬曰：“可試以婦人乎?”曰：“可?！庇谑窃S之。出宮中美女，得百八十人。孫子分為二隊，以王之寵姬二人各為隊長，皆令持戟。令之曰：“汝知而心與左右手背乎?”婦人曰：“知之?！睂O子曰：“前，則視心;左，視左手;右，視右手;后，即視背?！眿D人曰：“諾?！奔s束既布，乃設鈇鉞，即三令五申之。于是鼓之右，婦人大笑。孫子曰：“約束不明，申令不熟，將之罪也。”復三令五申而鼓之左，婦人復大笑。孫子曰：“約束不明，申令不熟，將之罪也，既已明而不如法者，吏士之罪也?！蹦擞麛刈笥谊犻L。吳王從臺上觀，見且斬愛姬，大駭。趣使使下令曰：“寡人已知將軍能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斬也。”孫子曰：“臣既已受命為將，將在軍，君命有所不受。”遂斬隊長二人以徇。用其次為隊長，于是復鼓之。婦人左右前后跪起皆中規(guī)矩繩墨，無敢出聲。于是孫子使使報王曰：“兵既整齊，王可試下觀之，唯王所欲用之，雖赴水火猶可也?！眳峭踉唬骸皩④娏T休就舍，寡人不愿下觀?！睂O子曰：“王徒好其言，不能用其實。”于是闔廬知孫子能用兵，卒以為將。西破強楚，入郢，北威齊晉，顯名諸侯，孫子與有力焉。（司馬遷《史記孫子吳起列傳》）制定高壓線的流程：發(fā)現(xiàn)并界定問題：發(fā)現(xiàn)一些對組織造成負面影響的問題（隱形和顯性），要思考這些會對公司造生什么危害。判斷是否普遍：問題是不是普遍事件，如果其他人很可能會犯，我們必須制定對應的制度。草擬規(guī)定：定是普遍性問題之后，要起草相應的規(guī)定，寫明如果出現(xiàn)這種問題應怎么處理，是直接開除，還是有緩和的余地。集體討論：召集相關人員討論這個規(guī)定的合理性，包括公司高管、發(fā)生部門或層級的管理者、HR部門、法務部門等，從不同維度看這個規(guī)定是否合理。初步嘗試：要確定制度投放的范圍，是全員都如此，還是只針對某些部門。監(jiān)督改正：當制度實施后，我們還要監(jiān)督這個制度的實施，看看實施效果怎么樣，有沒有需要修改迭代的地方。洛克忠告：簡則易循，嚴則必行。六大高壓線中供六大高壓線1不能欺騙客戶2不能夸大產品效果3不能給客戶回扣4不能墊款5不能考核作弊6不能虛假拜訪圖：六大高壓線育強將：高壓線，讓員工知道不能做什么如何避免員工觸碰高壓線：破窗理論：破窗理論來源于美國斯坦福大學的菲利普·辛巴杜教授所做的一項實驗。菲利普找來了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛汽車放在了加州的一個中產階級社區(qū)，另外一輛則被他放在了紐約市一個相對雜亂的社區(qū)。他把停在雜亂社區(qū)里的那輛車的車牌摘掉了，把頂棚也給打開了，結果這輛車當天就被偷走了，而放在加州中產階級社區(qū)的那輛車連著一個星期都無人理睬。后來菲利普用錘子把這輛車的玻璃砸了一個大洞，結果僅僅只過了幾個小時車子就不見了。后來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳以這個實驗為基礎提出了破窗理論。在現(xiàn)實生活中，“第一扇破窗”通常是事情惡化的起點。如果第一次錯誤沒有得到及時的補救，那么就會傳遞出一種不良信息，導致錯誤無限地擴展，最終釀成無法挽回的惡果。蟑螂理論：意思是當看到一只蟑螂時，要意識到這只蟑螂背后可能有一窩蟑螂，真實情況可能比表面所見嚴重得多。在管理上，有些東西是要追根究底的，不能只看表面，要看后面的源頭是不是有更重大的問題。遠離灰色地帶：現(xiàn)實中，很多員工其實是在灰色地帶活動的，也就是想通過鉆制度的空子，對價值觀進行一些“個性化”的解釋，從而規(guī)避后果。所以管理者在日常工作中就要進行培訓，要舉很多案例進行教育。而且只有培訓還不夠，在日常工作中要經常提醒，制度制定出來之后，不是員工可以隨意解釋的，讓他們無法鉆制度的空子。要讓大家知道最好遠離高壓線，不要在刀尖上跳舞。如何向員工灌輸正向的理念：敲山震虎：每周將那些不好的案例，將那些做得不夠好的，但還沒有觸碰高壓線的案例告訴員工。這些東西一定要多講，只有多講了，大家才知道在這個過程當中哪些事該做，哪些事不該做。這就是預防，叫作敲山震虎。樹立標桿：樹立標桿。在遇到利益沖突的狀況下，依然能夠堅守企業(yè)價值觀的案例要經常講，周周講，月月講，這些人就是標桿。破窗理論：“第一扇破窗”通常是事情惡化的起點。遠離灰色地帶：最好遠離高壓線，不要在刀尖上跳舞。野狗（開除）明星(重點培養(yǎng))金牛（大多數(shù)人）土狗（必須開除）白兔（特別對待）育強將：對不適合團隊的人，學會解聘員工分成五類。第一類價值觀好業(yè)績也好，我們稱之為“明星”，重點培養(yǎng)。第二類價值觀好業(yè)績不好，我們稱之為“白兔”。第三類業(yè)績好價值觀不好，我們稱之為“野狗”。第四類價值觀和業(yè)績都還可以，但不突出，我們稱之為“金?！薄５谖孱悆蓚€價值觀和業(yè)績都不好，我們稱之為“土狗”。處理辦法“土狗”：開除。很容易理解，自然應盡快開除?！耙肮贰保洪_除。業(yè)績好還要開除嗎？但他做業(yè)務的時候會違反價值觀，破壞公司的軟實力（品牌形象、公司文化氛圍等）。比如對外欺瞞客戶，無論對客戶利益還是公司聲譽都會造成極大傷害。或者對內不注重團隊合作，甚至還會做出惡意搶單等行為，就會造成公司內部的管理混亂，導致團隊不和諧。如果不制止，其他員工也會模仿，整個公司的價值觀也就形同虛設?！耙肮贰?，的業(yè)績越好、影響越大，對公司的傷害越大，所以要盡快將其開除?！敖鹋！保簣F隊里的大多數(shù)，也是最需要我們花時間的群體。要找到他們與明星的差距在哪，如果是價值觀問題，我們就需要通過一次次Review和溝通讓員工更清晰地認