戰(zhàn)略分析與規(guī)劃

.2.差距分析4.創(chuàng)新焦點u產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新分析u產(chǎn)品創(chuàng)新分析u管理創(chuàng)新分析u使命、愿景與價值觀簡u總體戰(zhàn)略目標u關鍵任務目標u實施原則與計劃u價值鏈分析重點輸出“戰(zhàn)略啟示”u財務預算、人力資源u中高層經(jīng)理的PBC佐佳咨詢戰(zhàn)略分析與規(guī)劃操作步驟的思想源泉首先來自于Kaplan&Norton博士戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，還汲取了BLM&從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程華潤6S戰(zhàn)略管理體系商業(yè)計劃商業(yè)計劃管理報告管理報告戰(zhàn)略審計戰(zhàn)略審計業(yè)績評價業(yè)績評價經(jīng)理人評價經(jīng)理人評價戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)主要有差距分析、市場洞察、創(chuàng)新焦點；而戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)有戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、關鍵任務等u業(yè)績差距u機會差距u差距總結戰(zhàn)略分析與規(guī)劃有一定的邏輯順序,但并不是一個僵化的線性順序,而是一個交叉互動的過程戰(zhàn)略分析與規(guī)劃是戰(zhàn)略閉環(huán)管理（版權號：滬作登字-2023-L-02863296）的兩個環(huán)節(jié)，每年7分析與規(guī)劃的滾動修訂；10月份-12月）；容不同在全年不同時間段展開），根據(jù)業(yè)績與能力評.4.創(chuàng)新焦點差距分析是華為公司戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的操作環(huán)節(jié)之一，開展戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的第1步就是差距分析，任正非對分析的觀點十分認可，他認為華為之所以要戰(zhàn)略規(guī)劃是對差距的不滿意業(yè)績差距：“我們在2022年前半年減少50%客戶投訴的目標沒有達到。”機會差距：“我們正在失去快速增長的行業(yè)相關的手機業(yè)務的（新業(yè)務）機會?！闭埬n后認真思考：如果沒有差距分析，華為的手機業(yè)務能出來嗎？差距分析按照總體業(yè)績回顧、產(chǎn)品（或服務）業(yè)績回顧、關鍵任務回顧、業(yè)績差距分析、機會差距分析、差距分析u財務業(yè)績uA產(chǎn)品業(yè)績uA關u管理業(yè)績uC產(chǎn)品業(yè)績uC關鍵任務u業(yè)績差距3總體業(yè)績回顧重點看過去一年（每季度或每月度）/過去五年趨勢、目標值與實際值對比、行業(yè)標桿企銷售利潤率（%）銷售費用率（%）研發(fā)費用率（%）注：過去總體業(yè)務趨勢回顧還需要將目標值與實際值進行差距對比指標名稱企業(yè)名稱標桿企業(yè)1標桿企業(yè)2標桿企業(yè)3標桿企業(yè)4標桿企業(yè)5標桿企業(yè)1標桿企業(yè)2標桿企業(yè)3標桿企業(yè)4標桿企業(yè)5標桿企業(yè)1標桿企業(yè)2標桿企業(yè)3標桿企業(yè)4標桿企業(yè)5產(chǎn)品業(yè)績回顧同樣要重點看過去一年（每季度或每月度）/過去五年趨勢、目標值與實際值對比、行業(yè)標銷量（XX）銷量（XX）銷售額（XX）銷量（XX）銷售額（XX）銷量（XX）銷售額（XX）銷量（XX）銷售額（XX）關鍵任務回顧主要著眼于關鍵任務結點目標與實施結果的對比，要尋找問題123456業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營實際值和目標值之間差距，業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率來填補，并且一般不需要改變業(yè)務設計。業(yè)績差距分析很直觀地來源與經(jīng)營業(yè)績回顧的簡單對比機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營成果和新業(yè)務設計所能帶來經(jīng)營結果之間差距的一種量化評估，換句話說機會差距不是僅僅提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率能夠填補的，往往需要有公司有新的業(yè)務設計。機會差距識別要看新業(yè)務/產(chǎn)品的機會、新市場機會，在過去有哪些機會沒有抓住，絕大部分來源與經(jīng)營業(yè)績回顧的深度分析與判斷差距名稱機會差距說明1√營收規(guī)模增長速度較快，但與十三五期初制定的目標值有差距，近三年大約85%2√市值目標沒有實現(xiàn)，與總體差距較大，202X年僅為XX億3√①A產(chǎn)品成長性較差，與預期目標差異較大，市場占有率僅為1%；②B產(chǎn)品有一定程度提高，但與對標競品如斯達舒、摩羅丹、胃蘇等③C產(chǎn)品銷售增長乏力，根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，C產(chǎn)品20XX年總體銷量甚至有下4√②CC龍頭企業(yè)紛紛連鎖布局，行業(yè)集中度正在有圈地的發(fā)展時機；目前在區(qū)域內發(fā)展，體量很小，但可能存在區(qū)域內滲透的機會，建議關注不僅僅羅列差距，還要遵循“差距分析法”操作程序去分析差距產(chǎn)生根源，操作程序分三步：第一找出所有差距，列出問題；第二運用8/2法則選出關鍵差距；第三分析差距根源原因A一級原因二級原因策略A大客戶銷售能力不足影響了客戶獲取跨部門和跨產(chǎn)品協(xié)同較差，影響了對提供整合的銷售過程中客戶需求的了解不足業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營實際值和目標值之間差距，業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率來填補，并且一般不需要序號差距名稱業(yè)績機會差距說明原因對策123456差距小結（1）AA產(chǎn)品（1）AA產(chǎn)品一品獨大（2）新產(chǎn)品增長乏（2）新產(chǎn)品增長乏力進度緩慢（4）多元化發(fā)（4）多元化發(fā)展機會不明解決思路一.鞏固優(yōu)勢產(chǎn)品，確保市場地位①逐步建立產(chǎn)品經(jīng)理制度，全程跟進AA產(chǎn)品的全生命周期管理②鞏固和保持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場優(yōu)勢，并對其二次開發(fā)，擴充適應癥以提升銷量二.挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品潛力，實現(xiàn)快速增長①對現(xiàn)有產(chǎn)品進行篩選，選擇潛力產(chǎn)品重點突破②擴充現(xiàn)有產(chǎn)品銷售渠道，開發(fā)第三終端，未來伺機進入第二終端③加大市場營銷力度，通過學術推廣和賦能渠道，提升新產(chǎn)品銷量三.加大投入力度，擴充產(chǎn)品品類①建立整合的研發(fā)流程和制度，加快研發(fā)速度，盡快投入市場②尋找新產(chǎn)品機會，通過兼并、收購、合作等方式擴充公司品類資源四.通過市場分析，確定相關多元化機會①完善投資管理研究和決策流程，逐步向數(shù)據(jù)決策方向轉變②建立投資業(yè)務和主營業(yè)務聯(lián)動的機制，使投資業(yè)務反哺主營業(yè)務.4.創(chuàng)新焦點外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析在分析前最好對PEST結構清單進行一次與行業(yè)的相關因素變化與趨勢?熱點政治事件的出現(xiàn)?所在國稅收政策?合同法與消費者法律?人力資源相關法律法規(guī)?環(huán)保安全相關法律法規(guī)?所在國經(jīng)濟狀況與趨勢?利率與貨幣政策?匯率變化趨勢?能源供給成本?客戶總體實力與結構?人口數(shù)量與結構?勞動力與流動性?社會教育水平?宗教信仰與風俗觀念?社會福利與生活條件?職業(yè)態(tài)度與企業(yè)家精神?政府科技開支?產(chǎn)業(yè)技術水平?新型發(fā)明專利?技術迭代趨勢與速度?信息技術變革與行業(yè)的相關因素變化與趨勢產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具是波特五力模型，波特認為行業(yè)五種力量變化會決定行業(yè)的競爭激烈程度，進而具體的變化與趨勢未來潛在競爭對手進入顛覆可能性替代品轉換成本、替代品性能/價格、買方對替代品偏好供方可替代材料、自身對供方重要性、轉換供方成本等因素客戶市場容量、未來發(fā)展趨勢、市場的盈利性主要競爭對手、主要競爭對手產(chǎn)品結構、主要競爭對手聚焦的客戶領域、主要競爭對手的能力與資源波特五力模型中的每一個要素都可以用單獨PPT去分析、公司名稱2021年銷售收入(億元)2022年全球市場份額2023年運營利潤率產(chǎn)品細分主要客戶(區(qū)域)兩輪車三輪車摩托車學生消費群體小生意消費群體…與行業(yè)的相關因素變化與趨勢潛在競爭對手替代品供方客戶同行年報（上市公司券商調研報告；行業(yè)協(xié) 活動行業(yè)動態(tài)行業(yè)趨勢競爭者資料競爭者對標客戶分析成本影響降低成本機會開會成長機會一手資料收集方法管理訪談XXXXXXX客戶采訪客戶采訪競爭對手訪談行業(yè)專家訪談行業(yè)專家訪談供應商訪談機密備忘錄分析師報告(行業(yè)/公司)分析師報告(行業(yè)/公司)券商信息庫公司內部信息根據(jù)企業(yè)價值鏈對企業(yè)所擁有的能力與資源進行分析，尋找優(yōu)勢與劣勢利潤利利潤利潤標桿狀態(tài)企業(yè)財務資源人力資源企業(yè)文化研發(fā)技術采購物流生產(chǎn)1發(fā)揮本土化優(yōu)勢，十四五期間聚焦于內江、自貢及資1發(fā)揮本土化優(yōu)勢，十四五期間聚焦于內江、自貢及資23整合醫(yī)療專家資源，推進醫(yī)療服務、實施分級45678根據(jù)不同業(yè)態(tài)對產(chǎn)品組合要求，提升供應鏈9實施合伙人制度，鼓勵內部員工創(chuàng)業(yè)，投資利用本土的規(guī)模、品牌、資金優(yōu)勢，并購或聯(lián)盟個體加強針對關鍵崗位員工的培訓與培養(yǎng)，打造專業(yè)化的藥事加強內控與風險建設，達到上市公司標準，實現(xiàn)醫(yī)藥連鎖力度優(yōu)勢-strengths劣勢-weaknessesW1：機會-opportunitiesWO策略WO1:WO2:WO3:威脅-threatsT1：WT策略序號根據(jù)重要程度按照1-5星建議，星數(shù)越多，建議的關注度越高.2.差距分析4.創(chuàng)新焦點對于正在成長中的中小企業(yè)，應當主要聚焦于產(chǎn)品市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，尤其是創(chuàng)新分類具體內容舉例創(chuàng)意來源進入全新行業(yè)進入AA產(chǎn)業(yè)外部機會創(chuàng)新用于全新領域進入產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)品市場創(chuàng)新拓展產(chǎn)品組合，應用于聚焦客戶和進入市場領域發(fā)展創(chuàng)新產(chǎn)品和服務進入新市場，尋找新客戶老品二次開發(fā)研發(fā)新品新品技術儲備合作機遇創(chuàng)新以改善核心職能領域的效優(yōu)化最佳成本結構核心職能優(yōu)化提高效率生產(chǎn)智能化新營銷通路創(chuàng)新分為識別與分析兩個環(huán)節(jié)，對于單一經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新焦點識別可以按照波特價值鏈展開，對于多元化經(jīng)營原料機會1：特色原料藥/CDMO機會2：中藥材種植原料機會1：特色原料藥/CDMO機會2：中藥材種植機會9：精神病醫(yī)院機會10：眼科醫(yī)院機會11：口腔醫(yī)院機會12：美容醫(yī)院機會13：康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)/研發(fā)生產(chǎn)機會14：醫(yī)療新基建上圖：垂直多元戰(zhàn)略情境下運用業(yè)務創(chuàng)新全景圖進行市場吸引力/戰(zhàn)略競爭力模型（又稱麥肯錫矩陣、GE矩陣、SPAN矩陣通過定量及定性的方法對公司未來的業(yè)11力市場吸引力－競爭力分析模型市場吸引力－競爭力分析模型依據(jù)自身條件謹慎發(fā)展調動資源積極發(fā)展保持優(yōu)勢優(yōu)先發(fā)展不進入/逐步退出選擇發(fā)展調動資源積極發(fā)展放棄/觀察有選擇維持或縮減維持或壓榨現(xiàn)金弱市場吸引力市場吸引力戰(zhàn)略競爭力戰(zhàn)略競爭力①市場規(guī)模、增長性③進入壁壘/競爭壁壘①資源與能力②風險控制能力較強吸引力退出或不介入40%,增長率獨樹一幟，至少15%以上增長率較高，行業(yè)增增長率一般，一般低增長低，基本或增長率下降進入衰退期40%高低擁有的資源與能力在行業(yè)內優(yōu)勢明顯，出擁有的資源與能力在行業(yè)內至少中等偏上擁有進入的主要資源與能力，但總體在行般跨行業(yè)進入般跨行業(yè)進入該行業(yè)需要的主要資源與能力不匹配，一沒有任何進入該行業(yè)風險控制能力針對該行業(yè)從增長性、盈利性、進入壁壘、資源與能力、風險控制五增長性（40%）盈利性（40%）進入壁壘（20%）資源與能力（50%）風險控制（50%）專科醫(yī)院①每年16.0%年復合增長率，根據(jù)研究每7人中就存在爆發(fā)精神病的風險，重癥病人重復消費，潛在市場容量足夠大②認知率、就診率低①行業(yè)利潤率為大約為8%②民營化比率低③如果除去政府補貼，整個行業(yè)虧損④行業(yè)盈虧平衡周期長（3-5年）①國家政策大力扶持，支持民營資本進入②存在品牌、資金、人才壁壘③和區(qū)域內公立精神病醫(yī)院競爭④醫(yī)保定點資質①與醫(yī)藥主業(yè)之間協(xié)同性較低，主業(yè)能力無法移植②新梅奧投資股東具有一定專業(yè)優(yōu)勢①重資產(chǎn)投資存在投資回報期過長、拖累主業(yè)風險②醫(yī)?？刭M、整治民營醫(yī)院，有利潤率下降風險③民營企業(yè)獲取國家補貼難度大于公立醫(yī)院3.4/22.眼科①我國90%的20歲年輕人患有近視。與此同時，隨著人口老齡化的加劇，我國45歲以上的老花眼總人數(shù)為3.91億，預計2023年將達到②每年15.0%復合增長率，市場需求旺盛①行業(yè)利潤率為12%以上②民營化比率高③行業(yè)不依賴政府補貼①國家政策支持民營資本進入，市場化程度高于精神病醫(yī)院②存在品牌、人才壁壘、資金壁壘③醫(yī)保定點資質①與醫(yī)藥主業(yè)之間協(xié)同性較低，，主業(yè)能力無法移植②獲取一定外部人力資源（不詳）①重資產(chǎn)投資存在投資回報期過長，拖累②醫(yī)?？刭M、整治民營醫(yī)院，利潤率下降風險3.8/1.5建議對化學仿制藥、中藥（種植、原料藥、飲片、制劑）、配套原料藥、普藥、零售藥店調動資源積極發(fā)展；口腔54力21產(chǎn)業(yè)吸引力－競爭力分析模型產(chǎn)業(yè)吸引力－競爭力分析模型化學化學仿制藥配套配套原料藥智能醫(yī)療智能醫(yī)療器械生物藥創(chuàng)新藥創(chuàng)新藥中藥中藥制劑眼科/美眼科/美容醫(yī)院精神?？?精神?？?特醫(yī)食品口腔醫(yī)院細分市場或選擇補充重點重點普藥片川南地區(qū)零川南地區(qū)零售藥店）上圖：調整后的GE矩陣圖序號根據(jù)重要程度按照1-5星建議，星數(shù)越多，建議的關注度越高從增長性、盈利性、進入壁壘、資源與能力、風險控制五增長性（40%）盈利性（40%）進入壁壘（20%）資源與能力（50%）風險控制（50%）4力4力32產(chǎn)業(yè)吸引力－競爭力分析模型上圖：調整后的GE矩陣圖.2.差距分析4.創(chuàng)新焦點1①企業(yè)存在的價值與意義，是對股東、社會等利2③愿景著眼于10-20年，簡潔、具體的34①企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃周期內的總體業(yè)務定位②戰(zhàn)略定位描述公司服務什么市場和扮演什么角色5序號企業(yè)使命、愿景、價值觀1葛蘭素史克①使命：讓人們能夠做到更多、感覺更舒適、生活更長久、從而提高人類的生活質量②價值觀：尊重他人、以病人為中心、公開透明、正派誠實2拜耳①使命：科技創(chuàng)造美好的生活③價值觀：尊重人類與自然及堅持可持續(xù)行動3諾華①使命：探索新方法改善人們生活質量、延長人類壽命②愿景：成為全球最具價值和最值得信賴的醫(yī)藥健康企業(yè)③價值觀：創(chuàng)新、質量、合作、業(yè)績、勇氣、誠信4禮來①使命：讓世界人民生活得更長久，更健康，更有活力②價值觀：追求卓越，誠信至上，以人為本5恒瑞醫(yī)藥①愿景：科技為本，為人類創(chuàng)造健康生活②使命：以做中國人專利制藥企業(yè)為使命，為打造中國跨國制藥集團而努力6華潤醫(yī)藥①使命-：引領商業(yè)進步，共創(chuàng)美好生活②愿景-：成為大眾信賴和喜愛的全球化企業(yè)③價值觀：誠實守信，業(yè)績導向，以人為本，創(chuàng)新發(fā)展7華為公司①華為的愿景與使命是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界終極目標相對穩(wěn)定，近期目標是動態(tài)的要隨時根據(jù)危機與環(huán)境調整；戰(zhàn)略規(guī)劃主要確定終極目標與終極目標終極目標u使命與愿景是企業(yè)對于長遠未來美好藍圖充滿激情大膽設想。u在設定的期限內是可以實現(xiàn)u使命表述需要回答的問題是：我們存在的價值與意義是什么？u愿景表述需要回答問題是：我們要成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標u有效的、合理的，靈活的運營模式贏得現(xiàn)有市場增長機會。u包括市場目標（挑戰(zhàn)者、跟隨著等）、財務目標（收入目標、利潤目標、市場份額等）和管理目標。近期目標近期目標u受到終極目標和戰(zhàn)略目標制約的目標，是達到戰(zhàn)略目標和終極目標的中介目標。u近期目標通常以1年為周期，可明確其責任、規(guī)定具體的時間進度以及衡量成果標準。 123戰(zhàn)略定位是“一體兩翼，雙輪驅動”即：以醫(yī)藥制藥為主體，以品股份公司戰(zhàn)略定位股份公司戰(zhàn)略定位雙輪驅動?產(chǎn)品驅動①保持并持續(xù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭力②加速打造具有持續(xù)增長能力的過億新品雙輪驅動?產(chǎn)品驅動①保持并持續(xù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭力②加速打造具有持續(xù)增長能力的過億新品③布局創(chuàng)新藥業(yè)務領域?創(chuàng)新驅動①打造研發(fā)創(chuàng)新能力，提升研發(fā)效率，加速成果落地②培養(yǎng)創(chuàng)新企業(yè)文化，鼓勵試錯并加大針對創(chuàng)新的考核與激勵③持續(xù)推進管理創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理方法與工具，提升管理能力一體兩翼?以“醫(yī)藥制藥”為主體①主要聚焦于西藥、中成藥制藥細分行業(yè)②介入配套原料藥、中藥材種植細分行業(yè)③穩(wěn)定發(fā)展普藥細分領域，提升主體產(chǎn)業(yè)規(guī)模?以“品牌運營”與“資本投資”為兩翼①“品牌運營”在XX周邊地區(qū)發(fā)展零售藥房、中醫(yī)館，同時嘗試O2O的業(yè)態(tài)模式②“資本投資”進入創(chuàng)投領域，綜合運用創(chuàng)投工具如PE/VC等手段探索創(chuàng)新藥、智能醫(yī)療器械；進入?？漆t(yī)療等資本投資領域主要特主要特征作用第一層面：核心業(yè)務②期待成為企業(yè)大部分利潤和現(xiàn)金的來第一層面：核心業(yè)務②期待成為企業(yè)大部分利潤和現(xiàn)金的來源第三層面：新興業(yè)務源有待建立務①規(guī)劃中的新增長點，很有可能發(fā)展為核①為第二、①規(guī)劃中的新增長點，很有可能發(fā)展為核②為第二、三層面業(yè)務提供技能發(fā)展與資源積累的平臺每個不同層面的業(yè)務都有其生命周期，為此企業(yè)必須使業(yè)務組合不斷更替、發(fā)展；將企業(yè)的各項業(yè)務劃分為三個層面，可以清晰判斷業(yè)務組合是否能的持續(xù)增長；企業(yè)必須根據(jù)不同層面業(yè)務的特點，采成熟迅速推廣1234初創(chuàng)公司戰(zhàn)略目標設置建議簡單化，主要關注規(guī)模增長公司進入穩(wěn)定成長期、成熟期以后，戰(zhàn)略目標設置年稅金及附加銷售費用管理費用研究開發(fā)費.2.差距分析4.創(chuàng)新焦點業(yè)務設計主要分為：市場細分、客戶選擇、客戶價值、價值獲取、風險防范等五個操作環(huán)節(jié)1②現(xiàn)有產(chǎn)品或服務是針對并可匹配哪個細分市場？2②各個產(chǎn)品系列在細分領域中的目標市場份額是多少？3①我們的客戶為什么選擇我們，而沒有選擇別人？45運用市場細分圖進行客戶分類，首先要對目前產(chǎn)品進行分類，同時也要對創(chuàng)新焦點中決策的新產(chǎn)品進行客戶分類XX公司IMM系列產(chǎn)品目標市場定位圖地域直接/間接應用領域客戶屬性韓國韓國直接直接IMMIMM客戶群汽車/風電/建筑機械/工程機械/通用機械/電機/機車A類A類A類B類汽車/風電/建筑機械/工程機械/通用機械/電機/機車直接汽車/風電/建筑機械/工程機械/通用機械/電機/機車A類擬放棄市場擬放棄線路客戶屬性分級標準:國內市場：A類：外資(大集團)企業(yè)；B類：行業(yè)排名在前10名（電力前20）的合資、國有與民營企業(yè)；C類：其它國際市場：A類：外資(大集團)企業(yè)；B類：行業(yè)排名在前10名的企業(yè)；C類：其它本環(huán)節(jié)要運用安索夫矩陣進行產(chǎn)品與細分市場匹配▲△△△△△△★▲傳動▲△△★△△△★★△▲▲▲△△▲★★△△★★△△△★★■具有高度吸引力，已經(jīng)達到飽和，可作為維持的重點市場▲具有高度吸引力，但未完全開發(fā)好，需加大力度進行滲透的市場△具有低等吸引力量，可作為放棄市場★具有高度市場吸引力，但一直未進行開發(fā)的市場☆具有高度市場吸引力，但一直未開發(fā)產(chǎn)品或需要延伸產(chǎn)品實現(xiàn)客戶價值，是實現(xiàn)在各個細分市場銷售目標的最直接驅動因素，因此本環(huán)節(jié)一定要分所謂客戶價值是指客戶購買決策因素，這些因素決定了他們選擇我們還是我們的對手提示：分三個維度進行分析A、產(chǎn)品的特征；B、關系；C、形象（說明：產(chǎn)品特征可能有價格、質量、性能、品種、安全性；關系可能有：客情維護、服務；形象：品牌）注意請將顧客價值主張的各個元素按照重要性排序，并指出我們和競爭對手相比所應當并有可能培育的競爭優(yōu)勢IMM+ITT+IC維度價值取向說明產(chǎn)品與服務屬性質量定制化能力按時交貨形象品牌形象關系客服未來培育的競爭優(yōu)勢目前急需改進的短板戰(zhàn)略基礎是差異化的價值獲取/主張，因此我們的價值獲取/主張是總成 ATM公司務風險控制是通過準確識別公司在戰(zhàn)略轉型升級過程可能出現(xiàn)的各種風險，并根據(jù)不同風險采取有效的–每季度戰(zhàn)略報告需加強外部環(huán)境由尤其是行業(yè)政策變化的分析，并提前進行預警和應對–規(guī)范投資管理流程于決策分析模型，做好投資項目的盡調與論證工作，加強與XX行業(yè)投資人（如優(yōu)秀的投–每季度戰(zhàn)略報告需加強外部環(huán)境由尤其是行業(yè)政策變化的分析，并提前進行預警和應對–規(guī)范投資管理流程于決策分析模型，做好投資項目的盡調與論證工作，加強與XX行業(yè)投資人（如優(yōu)秀的投行）的溝通和合作整個行業(yè)可能帶來的威脅,如集采政策能會有進入失敗或者對主業(yè)現(xiàn)金流產(chǎn)生不利影響的風險–需加強對新的大健康細分領域的持續(xù)性深入研究，對進入方式精心研究，科學制定方案，輕資產(chǎn)進入再逐步重資產(chǎn)投入–為反哺主業(yè)發(fā)展而開展創(chuàng)投業(yè)務，需要防范其中可能–高層領導一定要保持戰(zhàn)略定力，聚集主業(yè)，特別抓好XX產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展和增長，確保公司整體經(jīng)營業(yè)績不受影響4過度多元化風險–根據(jù)管控模式與組織架構要求，采取循序漸進的方式推動組織架構的變革，適度地引進外部人才補充中高層團隊（如BD總監(jiān)職位）––高層領導一定要保持戰(zhàn)略定力，聚集主業(yè)，特別抓好XX產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展和增長，確保公司整體經(jīng)營業(yè)績不受影響4過度多元化風險–根據(jù)管控模式與組織架構要求，采取循序漸進的方式推動組織架構的變革，適度地引進外部人才補充中高層團隊（如BD總監(jiān)職位）–遵循“將優(yōu)勢資源投資于核心部門”原則，十四五期間加大市場部、營銷、研發(fā)、投資等崗位人才的引進參考差距分析與市場洞察，識別風險并有選擇性地將風險等級十分高的列入下表，以便于后期在關鍵任務序號.2.差距分析4.創(chuàng)新焦點麥肯錫咨詢提出了“戰(zhàn)略舉措與計劃的思考模型”，該模型建議從業(yè)務組合管理、兼并收《內部運營分析矩陣》幫助我們將客戶價值取向與內部流程相鏈接，幫助我們尋找關鍵任務產(chǎn)品與服務特征要求制技術水平析