目標管理與績效考評體系設(shè)計

1、目標管理與績效考評體系設(shè)計  課程目標  課程在對目標管理和績效考評的基本概念做出明確闡述的基礎(chǔ)上，著重于培訓學員的實施能力，圍繞基本流程和目標設(shè)定、目標管理、考核標準制訂、考核程序、考核溝通等主要環(huán)節(jié)的操作及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解和演練。  課程大綱 目標管理在人力資源管理中的地位 ·人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀 ·目標管理的提出 ·目標管理到底能解決人力資源管理中的哪些問題 ·實施目標管理后的成效舉例 公司特殊崗位工作目標的設(shè)定 ·公司目標的確定 ·如何設(shè)定公司領(lǐng)導的工作目標 ·

2、;如何設(shè)定部門總監(jiān)的工作目標 ·如何設(shè)定科長層次的工作目標 ·如何設(shè)定員工個人的工作目標 ·工作目標的確定與觀察 工作目標的管理 ·工作目標的管理流程 ·工作目標管理中的用語界定 ·團隊工作目標 ·年度工作目標協(xié)議書的制定 如何進行目標對話 ·目標對話的意義 ·目標對話的目的 ·目標對話的內(nèi)容 ·目標對話的注意事宜 工作目標的設(shè)定 ·目標設(shè)定的意義 ·目標設(shè)定的方法 ·有效工作目標衡量六要素SMART ·有效工作目標的四個來源 ·工作目

3、標設(shè)定前的檢查 ·工作目標設(shè)定前的行動計劃 ·確定有效工作目標的五個操作步驟 如何進行績效考核 ·績效考核的依據(jù) ·績效考核指標的確立 ·如何進行績效評估面談 ·績效面談的根本目的與注意事宜 ·如何科學的對"績效"進行考評 ·如何科學的對"工作能力"進行考評 ·如何科學的對"工作態(tài)度"進行考評 ·工作態(tài)度考評中"權(quán)重"如何設(shè)計及考評結(jié)果的運 ·不同目的、不同職務(wù)的考評方法 ·年終考績表的設(shè)計 &#

4、183;考績標準的正確制定問題 ·怎樣開展年終考績與考績面談 ·年度考評的程序 ·考評程序的程序與技巧 ·年終考評與明年發(fā)展目標的結(jié)合 ·360度考評的優(yōu)缺點 如何決定個人的獎金 ·獎金與目標完成相關(guān)連 ·如何把團隊精神體現(xiàn)在獎金發(fā)放之中 ·個人獎金的合理計算方法 目標管理案例研討 適合對象 企業(yè)高層領(lǐng)導、主管人力資源的副總、人力資源部經(jīng)理以及中高層管理人員 員工績效考核表一表一表二績效考評績效考評也叫業(yè)績考評，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一?？冃Э荚u的目的是通過考核提高

5、每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。（一） 績效的概念1、 績效的定義。記小是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，職工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻等。2、 奶卣鰲?br> （1） 績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。（2） 績效必須具有實際的效果，無效勞動的結(jié)果不能稱之為績效（3） 績效是一定的主體作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的效用，即

6、它是在工作過程中產(chǎn)生的。（4） 績效應(yīng)當體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關(guān)系。比如，每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品的工人和生產(chǎn)90件的工人，如果前者廢品率為10%，而后者廢品率為零，那么，即使數(shù)量上前者高于后者，其績效去要低于后者。（5） 績效應(yīng)當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經(jīng)過必要的轉(zhuǎn)換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業(yè)對成員最終期望的達到程度。（二） 考評的概念考評是考核和評價的總稱?？荚囀菫樵u價提供事實依據(jù)，只有基于客觀的考核基礎(chǔ)上的評價才是公平合理的?？己说慕Y(jié)果也只有通過評價才能得以進一步的運用。否則，

7、為了考核而考核是無意義的。1、 績效考核績效考核是用數(shù)學的方法對員工績效進行客觀的描述過程。2、 績效評價績效評價是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定績效的高低，做出評價。相同的考核結(jié)果在不同的條件下，評價的結(jié)果可能不完全相同。這樣，評價是在一定條件下對業(yè)績的分析，有利于找到影響績效的因素和提高績效的方法。綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。績效考評的程序（一） 績效考評的基礎(chǔ)工作1、 制定工作要項。工作要項是根據(jù)各職位的工作要求（包括

8、工作內(nèi)容及職責），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。工作要項實例樣表一2、  確定績效標準。績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。3、 績效標準的特征。（1） 標準是針對工作而不是針對工作者確定的，不管誰來執(zhí)行該工作均應(yīng)達到此標準。（2） 標準是可以達到的。按照確定的標準，所有在職的員工都應(yīng)該能達到。（3） 標準為人所知，消除不必要的神秘感。（4） 標準是執(zhí)行者和主管協(xié)商而定的。（5） 標準要盡可能具體明確，而且可以進行衡量，盡量避免

9、歧義性的產(chǎn)生。（6） 標準有時間限制，即標準要求何時達成，或標準是否仍然適用。（7） 標準要紀錄在案，隨時提醒各方按標準執(zhí)行任務(wù)。（8） 標準可以改變。進行一個循環(huán)過程后，往往要調(diào)整原標準?？冃藴蕦嵗龢颖恚ǘ?#160; 績效考評過程1、 搜集資料。收集和績效標準有關(guān)的資料，使得考評過程有據(jù)有依。（1） 工作表現(xiàn)的紀錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時完工，安全情況，預(yù)算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。（2） 經(jīng)由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務(wù)對象等。（3） 關(guān)鍵時間的紀錄，對

10、職工表現(xiàn)特別優(yōu)劣或惡劣事件的紀錄。對收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關(guān)的信息，減少對考評工作的干擾。2、 設(shè)計考評的指標體系?？冃Э荚u結(jié)果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應(yīng)的評價指標體系和相應(yīng)的權(quán)重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。3、 業(yè)績的綜合評價。把收集的有關(guān)資料，通過指標體系加以綜合的分析，得到綜合評價的結(jié)果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談。（三） 考核面談討論過程。面談是績效考評結(jié)果的反饋手段。主管將考評結(jié)果和下屬進行討論，在討論過程中，需正確掌握談話技巧，巧用一些心理學原理，

11、則能使得考評工作起到激勵作用。否則，整個考評工作難以達到預(yù)期的目的。因此，作為主管應(yīng)慎重對待。1、 考核面談的準備（1） 明確面談需達到的目的。誘導面談對方達到一致看法，而不是尋找訓斥的機會；認識下屬在工作中的優(yōu)缺點，擬定某項缺點的改進計劃，確定下期考核的工作要項和績效標準。（2） 主管的準備：決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式，并保證談話過程不受干擾。（3） 下屬的準備：收集本考核期間與績效有關(guān)的資料，做好自我評估工作把面談期間的工作實現(xiàn)做好安排。2、 面談過程。主管誘導下屬講出對自身的看法，不可采取訓斥的做法，應(yīng)該是雙

12、方平等討論的形式，使得最終達到對績效評估的一致看法，進而提出新的業(yè)績水平計劃。在面談過程，要注意的兩個方面是：考核面談的目的在于討論工作績效，而不是人格的問題；是注意未來要做的事，而不是已做的事。3、 制訂績效改進計劃。在面談取得對業(yè)績統(tǒng)一的看法后，雙方就工作的弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)的措施，即改進計劃。改進計劃是指采取一系列具體行動來改進下屬的工作，它包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。（四） 在職輔導1、 日常輔導。在日常工作過程中，如有需要便加以輔導，主要是上下級間的溝通過程。2、 績效改進輔導

13、。制訂詳細的績效改進計劃書，實施計劃過程，主管采取積極的態(tài)度加以輔導，比如解釋計劃的重要性，在約定期限之前提醒部下按計劃進行訓練，保持面談過程所建立起來的信賴關(guān)系。績效考評的原則（一） 公開的原則應(yīng)該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考評工作的神秘感，績效標準和水平的制訂是通過協(xié)商來進行的，考核結(jié)果公開，是考評工作制度化。（二） 客觀性原則進行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷。缺乏事實依據(jù)，寧可不做評論，或注上“無從觀察”、“待深入調(diào)查”等意見，按個體的絕對標準進行考核，引導成員改進工作，避免人與人之間的攀比，破壞團結(jié)精神。（三） 重視反饋的原則在績效考評之

14、后，進行面談討論，把結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見及自我評價情況，存在問題不要緊，應(yīng)給予修改，達到互相信賴的關(guān)系。（四） 可行性和實用性原則可行性應(yīng)考慮：（1）和績效標準相關(guān)的資料來源；（2）潛在的問題分析，預(yù)測在考評過程中可能發(fā)生的問題、困難和障礙，準備應(yīng)變措施。實用性應(yīng)考慮：（1）考評的手段是否有助于組織目標的實現(xiàn)；（2）考評的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及考評的目的相適應(yīng)。（五） 避免“鞭打快牛”的原則考評結(jié)果的運用，避免“鞭打快牛”的做法。即給成績好的成員予其所不愿意接受的回報。（六） 以工作為重點的考評原則績效考評的項目是針對工作，不可將與工

15、作無關(guān)的因素帶入考評工作，更不可涉及人員的隱私。在現(xiàn)實的績效考評種，往往分不清哪些和工作有直接聯(lián)系，結(jié)果將許多有關(guān)人格的問題的判斷摻進評判的結(jié)論，這是不恰當?shù)??？荚u過程應(yīng)就事論事。（七） 重視時效性原則績效考評是對考核期內(nèi)的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個橙過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合。績效考評過程模式員工績效考核表二本表比較復(fù)雜，費時較多，需要書寫的地方也較多。考核人需接受相當?shù)呐啪氈蟛拍苡行У倪\用。本表的優(yōu)點在于，要求明確指出員工的優(yōu)缺點，并制訂出具體的績效改進

16、計劃，員工發(fā)展計劃，并對員工晉升之潛能進行評估?？冃в媱澅壤刂瓶荚u    所謂比例控制考評技術(shù)，就是考評開始之前，即對優(yōu)秀、稱職與不稱職各等級的人數(shù)有一定的比例限制。    其他相對考評技術(shù)的共同點是，對各等級人數(shù)的分配無任何限制。人事考評實踐中常會發(fā)現(xiàn)實際的考評結(jié)果往往出現(xiàn)失控的“偏態(tài)”現(xiàn)象，“好的”、“優(yōu)的”等級偏多，不好的一個也沒有。為了控制這種現(xiàn)象，人們提出了比例控制考評方法。    這種考評方法的優(yōu)點是既拉開了被考證對象之間的等級差距，便于相員冉希摯梢雜行刂聘韉燃

17、兜娜聳植跡址峙浜俠恚苊餉靠計烙朧叵窒蟆鋇閌僑菀撞硐窒嗨頻娜耍蛭壤拗貧換值講煌牡燃噸腥鈉睢?br>     按照正態(tài)分布的理論，在人員數(shù)量足夠多的團體中，特別優(yōu)秀與極不稱職的人員均不會超過，如果把優(yōu)秀的人數(shù)控制在以內(nèi)，是較為合理的，它等于把特別優(yōu)秀之下的的優(yōu)秀人員也包括進來了。如果對于不稱職的人數(shù)不作任何限制，這一等級大多數(shù)單位可能會出現(xiàn)空白。這樣實際人員的考評成了優(yōu)秀與稱職兩個等級。如果真要下一個比例，可能又會出現(xiàn)負效應(yīng)，也不一定合理。因此可以考慮采取以下幾種辦法調(diào)劑一下。 高額限制法。    所謂

18、高額限制法，即對最高分數(shù)（等級）及同一分數(shù)（等級）的人數(shù)有明確限制。例如，某一單位有員工，規(guī)定除特殊情形外，考評分數(shù)最高不得超過分，同一分數(shù)的人數(shù)，不得超過，亦即同一分數(shù)的人數(shù)不得超過名。這樣，考評的結(jié)果將在兩個方面受到控制。從而有效地防止了濫列優(yōu)等和中等分數(shù)人數(shù)過多的不良現(xiàn)象。 總體常態(tài)分配法。    如果所有的人員都經(jīng)過了嚴格的選拔錄用，那么考評結(jié)果的實際分布也可能都在稱職以上。換句話說，不稱職的人一個也沒有。    根據(jù)統(tǒng)計學原理，可以給各單位配賦一定的分值，各單位主管在配賦的總分數(shù)內(nèi)可以對每一人員

19、進行不同的評分或評等，但總分數(shù)不能超出配賦的分數(shù)。例如某部門有名員工，每人的配賦分分，則個總分為分，如果規(guī)定優(yōu)秀的基準分為，稱職的基準分是分，則優(yōu)秀的人數(shù)不能超過人，因為（）。這種方法可以控制各單位濫評優(yōu)等人員的現(xiàn)象。 整體績效優(yōu)劣控制法。    所謂整體績效優(yōu)劣控制法，即依據(jù)單位總體的年度績效大小來確定該單位優(yōu)等的人數(shù)的基本分。整體績效好，則考評優(yōu)等的人數(shù)可以多些，給每個人員的基本分可以高些。其方式有以下兩種。（） 等級和人數(shù)控制。所謂等級和人數(shù)控制，是指人員考評列為優(yōu)秀的人數(shù)，視單位群體的工作績效而定。例如，某單位考評為甲級，則該

20、單位內(nèi)列為優(yōu)秀的人數(shù)可達；如果某單位考評為乙級，則該單位內(nèi)考評為優(yōu)秀的人數(shù)不能超過。（） 配賦控制。所謂配賦控制，是指每個單位人員的個體基準分多少，要依據(jù)該單位的整體績效來確定，在這里對單位內(nèi)優(yōu)秀的人多少并不作什么限制。例如，某單位整體工作績效考評為甲等，那么每一個人員的基準分可以定為。個人的單位，則總賦分為。這個人內(nèi)優(yōu)秀多少個，稱職多少個，完全由單位自己確定，只要總分控制在分以內(nèi)即可。如果某單位整體工作績效考評為乙等，那么每一個人的基準分可以定為。個人，則總分為分。    整體績效優(yōu)劣控制法的優(yōu)點是，突出了集體觀念，把每個人的績效考評與整個集

21、體的績效考評聯(lián)系起來了，有其合理之處。此外，這種方法也充分體現(xiàn)了總體宏觀控制、具體考評自主靈活的特點。但缺點是可能把領(lǐng)導人的錯誤分攤到每個人身上。印象評判技術(shù)    所謂印象評判技術(shù)指考評者在考評過程中依據(jù)自己形成的價值標準或?qū)τ嘘P(guān)考評標準的理解，依據(jù)自己對考評客體與對象平時形成的印象，作出有關(guān)評判的方式。印象考評技術(shù)除了在印象考評法中要經(jīng)常用到外，在面試、專家推薦、人物推選等方面中也經(jīng)常會用到。    印象考評技術(shù)的具體形式，有閉目浮現(xiàn)評判，空意念形象評判，回憶形象評判，第一印象評判，印象歸因評判，印象類比評判，

22、最后印象評判，總體印象評判等。一、 閉目制瑯?br>     所謂閉目浮現(xiàn)，即指在人事考評時，排除眼前信息干擾，閉上眼睛自然而然浮現(xiàn)要考評客體與對象的形象，依據(jù)有關(guān)價值標準作出評判的活動。    閉目浮現(xiàn)評判的技術(shù)，要求考評者對考評客體與對象，有較為長期的接觸與了解，或有過專門的觀察與了解，腦海中留下了在量的有關(guān)考評對象及其客體的形象特征信息，否則效果不好。二、 排空意念形象評判    所謂排空意念形象評判，是指考評員排空頭腦中的一切雜念與無關(guān)信息，

23、保持大腦當前的尋求考評客體對象的單一性，提高考評對象有關(guān)特點及其信息在印象中的清晰度。    這種技術(shù)應(yīng)用的前提，與閉目要求差不多，均要求考評員對所考評的客休或?qū)ο笥凶銐虻男畔⒎e累。三、 回憶形象評判    所謂回憶形象評判，是要求考評員進行考評前，盡一切努力回憶起與考評對象或客體有關(guān)的特征信息，以建構(gòu)出一個較為清晰的考評對象或客體的意象，并依據(jù)有關(guān)主判標準進行評判。    回憶形象評判，除了要求考評員與考評對象或客體有較多的了解與接觸外，還需要考評員在記憶信息有一

24、定技能技巧。四、 第一印象評判    所謂第一印象評判，是指考評員主要依據(jù)對考評對象或客體獲得的第一印象感覺作出有關(guān)的人事考評。    這種憑第一印象感覺作出評判的結(jié)果有時是相當準確的，尤其對一些經(jīng)驗豐富的考評員來說，更是如此。    這種憑直覺的反映評判，對于有經(jīng)驗的考評員來說，是建立在他長期反復(fù)考評實踐基礎(chǔ)上的一種經(jīng)驗概括，是多次考評實踐過程的簡縮。    這種技術(shù)應(yīng)用的前提不但要求考評員對考評對象或客體有足夠的感性認識，

25、而且要求具有一定的考評實踐經(jīng)驗。五、 其他印象評判    所謂印象歸因評判，是指考員把自己所要考證的客體與對象歸結(jié)為自己原先熟悉的某個類別，然后再作出評判的活動。    所謂印象類比評判，是指考評員把自己原先熟悉的幾個“模特”的形象特征演繹作為考評眼前有關(guān)客體與對象的標準，然后以此為依據(jù)進行考評的活動。    所謂最后印象評判，是指考評員主要以最后所形成的有關(guān)對象或客體的形象特征，作出考評的活動。一般來說第一印象比較深刻，而最后印象或最新印象比較清晰，因而據(jù)此而作出

26、的評判都是可能的。關(guān)鍵在于克服考評員在考評過程中受到暈輪效應(yīng)的影響。    所謂總體印象評判，是指考評員依據(jù)自己對考評對象或客體所形成的總體印象和有關(guān)評判標準而進行的考評活動。    總體印象是一種長期累積信息與認識的過程，具有全面性、整體性的特點。它要求考評者要對考評客體對象有一個長期與全面的了解與接觸。只有在這種基礎(chǔ)上形成的印象，才是有效的，否則就可能是片面的。員工考核管理辦法第一章 總 則第一條 為全面了解、評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。第二章&

27、#160;考核范圍第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。第三章 考核原則第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。 第四條 使員工有機會參與公司管理程序、發(fā)表自己的意?br> 第五條 考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。第六條 以崗位職責為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合、左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。第四章 考核目的第七條 各類考核目的：1. 獲得晉升、調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)

28、揮、工作表現(xiàn)考核；2. 獲得確定工資、獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；3. 獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。第五章 考核時間第八條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。 第六章 考核內(nèi)容第十條 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象、目標應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類

29、權(quán)重表）。第七章 考核形式和辦法第十二條 各類考核形式有：1. 上級評議；2. 同級同事評議；3. 自我鑒定；4. 下級評議；5. 外部客戶評議。各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。第十三條 考核形式簡化為三類：即普通員工、部門經(jīng)理、公司領(lǐng)導的評議。第十四條 各類考核辦法有：1. 查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統(tǒng)計；2. 書面報告法： 部門、員工提供總結(jié)報告；3. 重大事件法。所有考核辦法最終反映在考核表上。第八

30、章 考核程序第十五條 人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。第十六條 考核對象準備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管、下級員工準備考評意見。第十七條 各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。第十九條 該總分在1100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評語。第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過

31、目簽字。第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：1. 個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；2. 需要改善的方面；3. 崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；4. 對公司發(fā)展的建議。第九章 特殊考核第二十三條 試用考核。1. 對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；2. 對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；3. 該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。第二十四條 后進員工考核。1. 

32、對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；2. 對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；3. 該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。第二十五條 個案考核。1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；2. 該項考核主辦為員工主管和人事部；3. 該項考核可使用專案報告形式。第二十六條 調(diào)配考核。1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；2. 人事部門確認調(diào)配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；3. 該項考核主辦為員

33、工部門之經(jīng)理。第二十七條 離職考核。1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；2. 該項考核須在員工離職前完成；3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；4. 該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。第十章 考核結(jié)果及效力第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：1. 決定員工職位升降的主要依據(jù)；2. 與員工工資獎金掛鉤；3. 與福利（住房、培訓、休假）等待遇相關(guān)；4. 決定對員工的獎勵與懲罰；5.&#

34、160;決定對員工的解聘。第十一章 附 則第三十條 本辦法由人事部解釋、補充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議通過后頒布生效。員工考核1. 考核目的（1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（2） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。（3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。2. 考核原則（1）&#

35、160;對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。（2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（6） 大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3. 考核時間（1） 分為定期考核（每

36、周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。4. 考核指標體系企業(yè)考核指標體系對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側(cè)重。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權(quán)重不同。5. 考核人與考核形式（1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。（2） 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。（3） 同事評議。同級或同崗位的

37、職工之間相互考核和評價，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。（4） 自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。（5） 下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。（6） 外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進行評價。（7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不

38、內(nèi)行。（8） 現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。6. 考核辦法（1） 查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。（2） 定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。（3） 書面報告。部門、個人總結(jié)報告或其他專案報告。（4） 考核表。設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。（5）

39、 重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。（6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。7. 考核結(jié)果的反饋（1） 考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：-通知和說服法主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。-通知和傾聽法主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。-解決問題

40、法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。（2） 為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：-不要責怪和追究被評人的責任和過錯；-不要帶有威脅性，教訓下級；-不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；-對事不對人；-保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；-創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（3） 典型考核后的面談技巧：-對考核優(yōu)秀的下級 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃 不必對下級許愿誘惑-對考核差的下級 幫助具體分析差距，診斷出原因 幫助制定改進措施 切忌不問青紅皂白、興師問罪-對連續(xù)績差、未顯進步的下級 開誠布公，讓其意識到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位-對老資格的下級 特別地尊重，不使其自尊心受傷害 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意-對雄心勃勃的下級 不要潑涼水、打擊其上進積極性 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 激勵其努力，說明水到渠