電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

黑龍江省電力開發(fā)公司

發(fā)展戰(zhàn)略修訂版

（討論稿）

2002年12月

目錄

序.....................................................1

第1部分企業(yè)經(jīng)營環(huán)

境.................................................1

1.1wT()與電力體制改

革.....................................................1

1.2國有資產(chǎn)管理管控管控體制改

革....................................................1

1.3內(nèi)部環(huán)境分析........................................

2

1.4企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的基本判

斷....................................................3

第2部分公司戰(zhàn)略

定.................................................5

2.1發(fā)展戰(zhàn)略概述........................................

5

2.2公司的愿景與使

命....................................................7

2.3公司戰(zhàn)略目

標....................................................7

2.4公司成長階

梯....................................................8

2.5公司行動綱領(lǐng)(管理管控管控規(guī)范與能力提

升)9

第3部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展建

議...............................................11

3.1集團公司及各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作

用.........................................11

3.2產(chǎn)業(yè)發(fā)展第一階梯：以電力為主核心產(chǎn)業(yè)單

?！?3

3.3產(chǎn)業(yè)成長第二階梯：發(fā)展業(yè)務(wù)單

元..............................................15

3.4產(chǎn)業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)

務(wù)...............................................21

第4部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)

范...........................................24

4.1雙層委托代理關(guān)

系...................................................24

4.2集團公司和權(quán)屬公司的定

位................................................25

4.3政府對集團公司治理層面.............................

26

4.4集團公司對權(quán)屬公司的治理層

面..............................................28

4.5戰(zhàn)略對策和建

議..................................................32

第5部分企業(yè)文化建

設(shè)..............................................35

5^1核心價值

觀...................................................35

5.2管理管控管控文

化...................................................36

第二部分確定黑龍江省電力開發(fā)公司的戰(zhàn)略定位——公司經(jīng)營瑛式由政府投

資模式向財務(wù)投資模式過渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實現(xiàn)向戰(zhàn)略投

資公司轉(zhuǎn)型；

第三部分公司所涉足的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展建議；

第四部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)范；

第五部分為順利實現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要同步完善企業(yè)文化建設(shè)。

編號：

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第1部分企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

1986年以來的地方電力專項投資形成了黑龍江省電力開發(fā)公司電源建

設(shè)資金的全部來源。公司完成了資產(chǎn)的存量積累之后，從2000年9月起，

電力建設(shè)基金停止征收，同時國家正式明確授權(quán)黑龍江省電力開發(fā)公司對

存量資產(chǎn)進行授權(quán)經(jīng)營。在部分資產(chǎn)運營權(quán)的前提下，公司開始了多元經(jīng)

營嘗試，公司進入增量發(fā)展階段。

2000年及其后很長一段時間內(nèi)，如何綜合考慮融資成本、投資收益以

及產(chǎn)業(yè)利潤三方面的經(jīng)營職能要素，確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)是

公司戰(zhàn)略的主要研究課題。

1.1XX"。與電力體制改草

中國經(jīng)濟的穩(wěn)定增長態(tài)勢驅(qū)使國際資本看好中國的基礎(chǔ)性能源行業(yè)的

投資前景。中國加入WT0,壟斷行業(yè)逐漸引入競爭，均為公司帶來了整合電

力主業(yè)資產(chǎn)的機遇與挑戰(zhàn)。

電力體制改革實現(xiàn)廠網(wǎng)分開，在發(fā)電側(cè)引入競爭，為地方電力投資主

體進一步保護小股東權(quán)益帶來機遇。

機遢：

入世和發(fā)電資產(chǎn)整合會促使國際電力資本和其他資本介入電源投資領(lǐng)

域，將推動電力市場的資產(chǎn)并購重組，電力資產(chǎn)整合將成為現(xiàn)實，同計借

助巨人實力提高我公司電力生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理管控管控能力和盈利水平,

提升資產(chǎn)的價值。

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挑戰(zhàn)：

將面臨國內(nèi)外電力企業(yè)的雙重挑戰(zhàn)，日漸市場化的競爭將對地方電力

投資公司的資產(chǎn)運營權(quán)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理管控管控能力提出更高要求。

1.2國有資產(chǎn)管理管拉管控體制改單

十六大明確提出，繼續(xù)調(diào)整國有經(jīng)濟的布局和結(jié)構(gòu)，改革國有資產(chǎn)管

理管控管控體制，是深化經(jīng)濟體制改革的重大任務(wù)。國家要制定法律法規(guī)，

建文中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，

權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理管

控管控體制。

機返：

國有資產(chǎn)管理管控管控模式從“國家所有、中央和地方分級管理管控

管控”到“中央和地方分級行使產(chǎn)權(quán)”轉(zhuǎn)變，從而地方政府對國有資產(chǎn)的

所有權(quán)限增大，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與股權(quán)多元化的空間增大。在國有資產(chǎn)

管理管控管控體制改革的大環(huán)境下，黑龍江省電力開發(fā)公司實施股權(quán)調(diào)整

的空間也增大了。

挑戰(zhàn):

提高了授權(quán)范圍內(nèi)獨立行使資產(chǎn)經(jīng)營的重大決策權(quán)，也就意味著更大

的壓力和責(zé)任。

1.3內(nèi)部環(huán)境分析

1.3.1公司成長階段分析

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1986年至2000年，國家為配合中央和地方集資辦電的政策，在電價中

征攻電力建設(shè)基金，同步輔以省政府的政策性加價，地方集資辦電的資金

構(gòu)成了黑龍江省電力開發(fā)公司電源建設(shè)資金的全部來源，這一階段即公司

資產(chǎn)的存量積累階段。

2000年9月起，電力建設(shè)基金停止征收，公司資產(chǎn)的積累來源大幅減

少；同時國家正式明確授權(quán)黑龍江省電力開發(fā)公司對存量積累形成的國有

資產(chǎn)進行授權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)的經(jīng)營管理管控管控。在部分資產(chǎn)運營權(quán)的前提

下，公司開始了多元經(jīng)營嘗試，公司進入增量發(fā)展階段。

2000年及其后很長一段時間內(nèi)，如何綜合考慮融資成本、投資收益以

及產(chǎn)業(yè)利潤三方面的經(jīng)營職能要素，如何處理好投資與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段工

作重點，如何處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產(chǎn)業(yè)突破的資源配置的均衡關(guān)系，

確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)是公司戰(zhàn)略的主要研究課題。

1.3.2公司各經(jīng)濟要素分析

黑龍江省電力開發(fā)公司的資產(chǎn)構(gòu)成中，84%是電力相關(guān)相關(guān)項目投資，

絕大多數(shù)是小股權(quán)，電力相關(guān)相關(guān)項目中債權(quán)比重達74%,。公司凈資產(chǎn)收

益率2%左右，資產(chǎn)負債率16.79隨公司的利潤總額主要是依靠長期債權(quán)投

資荻得利息收入形成的。

截止2002年上半年，黑龍江省電力開發(fā)公司所屬電力開發(fā)相關(guān)相關(guān)項

目占全省F,投產(chǎn)裝機的13.72%,有一定的競爭優(yōu)勢c

電力行業(yè)版塊國內(nèi)37家上市公司的平均狀況：凈資產(chǎn)收益率9.11%,

資產(chǎn)負債率38.04%。

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總資產(chǎn)獲利能力不高，但償債能力強，財務(wù)風(fēng)險較小，可在公司戰(zhàn)略

調(diào)整的不同階段采取相應(yīng)措施創(chuàng)造公司資產(chǎn)的持續(xù)盈利動力。

2001年之后新成立的主要五家“辰”字頭公司的平均投資收益率0.32%,

尚未進入穩(wěn)定發(fā)展期。

機通■地戰(zhàn)：10億元以上的資金已經(jīng)投向新的領(lǐng)域，開始了相關(guān)相關(guān)

項目培育與實業(yè)經(jīng)營的嘗試。

1.3.3公司存在的主要問題

（1）國有投資公司授權(quán)經(jīng)營前提下的資產(chǎn)運營權(quán)問題：主要涉及體制

與產(chǎn)權(quán)，以及國有資產(chǎn)增值保值與投資收益的均衡。

（2）產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力缺乏的問題：通過公正開放的市場競爭環(huán)境培養(yǎng)與

凝聚公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運能力。

1.4企業(yè)發(fā)履忠勢的基本判斷

黑龍江省電力開發(fā)公司在2C00年前完成了公司原始資本的積累，應(yīng)屬

政府投資模式的國有企業(yè)。公司資產(chǎn)規(guī)模較大，但資產(chǎn)盈利能力一般。面

臨國家經(jīng)濟體制改革和電力體制改革的大環(huán)境，公司開始多元經(jīng)營嘗試，

投資模式實際上已經(jīng)進入財務(wù)經(jīng)營模式。公司應(yīng)及時調(diào)整自身的工作職能

和戰(zhàn)略方向，積極主動地從政府投資型向財務(wù)投資型轉(zhuǎn)變，提高公司的資

本效益，尋找新的盈利模式，確保國有資產(chǎn)保值增值，提升公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營

能力，力爭成為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中某些重要領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)主體。

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第2部分公司橫略定位

2.1發(fā)篌成嘖機述

2.1.1公司階段性橫式轉(zhuǎn)型和能力升級或唯

黑龍江省電力開發(fā)公司的經(jīng)營模式由政府投資模式向財務(wù)投資模式過

渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實現(xiàn)向戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)型。

按照經(jīng)營自主權(quán)和管理管控管控跨度，可以將投資公司分成三種模式:

政府投資模式、財務(wù)投資模式、戰(zhàn)略投資模式。投資收益率（:爭資產(chǎn)收益

率）是投資公司的最主要評價指標。財務(wù)投資型是投資公司的基礎(chǔ)模式，考

慮資金成本與投資收益是其管理管控管控關(guān)鍵因素，價值與盈利模式是其

投資公

最大特征融資成本投資收益運營風(fēng)險

司模式

1.社會福利性基礎(chǔ)設(shè)施，自1.0;1.低；1.低；

然裝斷行業(yè)。

政府投2.低；2.較低；2.較低；

2.投資■大.投資周期長；3.來源于政府政策3.長期債券，少3.主要來源于社

資型3.產(chǎn)業(yè)與項目選擇范國??；與財政。量權(quán)益。會環(huán)境。

4投濟效率技低■.

1.金融投資，受有限監(jiān)管；1套考標準為銀行貸1.較高；1.5；

2.追求費產(chǎn)流動性與安全性；款利率；2.短期高息拆借；2.資本市場的博弈與

財務(wù)投3.以費金收益為目標，與行2自籌資金。3.流動性權(quán)益.竟?fàn)帯?/p>

資型業(yè)相關(guān)性不大；

4.投費效率較高.

1.競爭領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)投資；1社會平均融資成本，1.不確定；1.較高；

2.追求斐本與產(chǎn)業(yè)互動價值；咯高于銀行貸款率12.較高；2.產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險.

戰(zhàn)略投3.產(chǎn)業(yè)（獎斷）利潤，與產(chǎn)2.自有奧金（注冊資3.產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)。

資型業(yè)與產(chǎn)品相關(guān)性強.本金）和負債.

4.成本、質(zhì)量,經(jīng)營的競爭

優(yōu)勢.

戰(zhàn)略定位的個性選擇。不同投資模式的特點如下表所示。

?第一步，2?3年的時間，通過向財務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的

投資回報率，培養(yǎng)公司投資管理管控管控的自主經(jīng)營能力。此階段

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建議采取“與巨人同行”的搭車策略。

?第二步，用5?8年的時間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、

高科技、金融、房地產(chǎn)等）通過投資控股經(jīng)營，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資

本運營能力，完成戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)型。此階段建議“參與有限領(lǐng)域

的產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略。

?第三步，在順利完成轉(zhuǎn)型的過程中，適時組建辰能投資（集團）公

司，打造“辰能”品牌。

2.1.2公司主要發(fā)展模式選擇或略

以存量（以電力為主的國有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）,通過增量

股權(quán)多元化實現(xiàn)公司經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，并建立新的盈利模式，確保國有資產(chǎn)

的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)盈利的能力。

?存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在國家經(jīng)濟體制和電力體制改革

的大環(huán)境F,把握機遇，對已有的電力資產(chǎn)采取“維持求變'’的策

略，即暫時不謀求控股電廠和較大的資產(chǎn)置換整合；在發(fā)展的動態(tài)

中，尋求新的價值增長機會。

?充分利用電力資產(chǎn)的財務(wù)衽桿作用，穩(wěn)步擴大融資規(guī)模，著力抓好

多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域增量的穩(wěn)步健康發(fā)展。

?公司投資的多元產(chǎn)業(yè)是公司增量發(fā)展的載體。股權(quán)多元化是公司健

康發(fā)展的制度保障，通過產(chǎn)業(yè)主體的產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)確保國有資產(chǎn)的

穩(wěn)定增值和公司持續(xù)經(jīng)營的發(fā)展動力。

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2.1.3公司或唯定住需要努決的問題

公司戰(zhàn)略定位需要解決的兩個核心問題是：國有投資公司的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)

問題和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力不足問題。

?解決國有投資公司的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，主要涉及國有資產(chǎn)管理管控管控

和國有產(chǎn)權(quán)體制問題。在國有企業(yè)改革的大背景下，尋求國有資產(chǎn)

的增值保值與投資收益的均衡。通過雙層委托代理關(guān)系中的制度創(chuàng)

新（即政府對公司委托代理關(guān)系的外部制衡，公司對產(chǎn)業(yè)主體多元

股權(quán)的市場制衡），建立公司兩級協(xié)調(diào)經(jīng)營績效考評體系，完善激勵

約束機制。

?解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力不足問題，必須通過公正開放的市場競爭環(huán)境，

不斷培養(yǎng)和凝聚公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力和資本運營能力，完成公司管

理管控管控與經(jīng)營能力的升級。

2.2公司的愿景與使命

愿景：打造區(qū)域一流的戰(zhàn)略投資公司。

使命：地方區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的參與者；地方有限領(lǐng)域的主要產(chǎn)業(yè)龍頭。

公司性質(zhì)定位為戰(zhàn)略投資公司。作為投資公司，投資收益率是公司的

第一追求目標，簡而言之，發(fā)展是硬道理，持續(xù)盈利是硬道理。公司需要

綜合考慮融資成本、投資收益以及產(chǎn)業(yè)利潤三方面的經(jīng)營職能要素,處理

好投資與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段工作重點，處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產(chǎn)業(yè)突破

的資源配置的均衡關(guān)系，確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型，持續(xù)發(fā)展。

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公司現(xiàn)階段作為地方國有主體的戰(zhàn)略投資公司身份地位，我們建議在

地方經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，作為地方區(qū)域經(jīng)濟調(diào)整的參與者，發(fā)現(xiàn)區(qū)

域比較優(yōu)勢的新價值，要充分利用公司的資本優(yōu)勢，通過整合地方資源，

逐步培育公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力，爭取在有限領(lǐng)域內(nèi)成為有競爭力的產(chǎn)業(yè)主體，

為地方經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。

2.3公司戰(zhàn)略同標

2.3.1財務(wù)日掛休余

2001年底公司凈資產(chǎn)54.26億元，總資產(chǎn)67.89億元，凈資產(chǎn)收益率

2%左右，資產(chǎn)負債率20%。

2002年9月，公司凈資產(chǎn)54.85億元，總資產(chǎn)67.82億元，凈資產(chǎn)收

益率1.8%左右，資產(chǎn)負債率19%。

2005年，公司凈資產(chǎn)達到58億元，總資產(chǎn)達到80億元，凈資產(chǎn)收益

率達到3%,資產(chǎn)負債率25%左右。

力爭2010年凈資產(chǎn)超過70億，總資產(chǎn)超過120億元，凈資產(chǎn)收益率

達到5%?8%,資產(chǎn)負債率40%左右。

2.3.2產(chǎn)業(yè)目標體條

2002年9月，公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（長期投資資產(chǎn)約60億元）中，電力資產(chǎn)

占投資資產(chǎn)總額的84%（股權(quán)約13億元，債權(quán)約37億元），非電力資產(chǎn)占

16%（股權(quán)約8億元，債權(quán)約2名元）。

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時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第1。頁共50頁

2005年，公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（長期投資資產(chǎn)約75億元）中，電力資產(chǎn)占投

資資產(chǎn)總額的70%（股權(quán)約20億元，債權(quán)約35億元），非電力資產(chǎn)占30%

（大約20?25億元，主要以股權(quán)為主）。

2010年，公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（長期投資資產(chǎn)約110億元）中，電力資產(chǎn)占

投資資產(chǎn)總額的55%（股權(quán)約30億元，債權(quán)約35億元），非電力資產(chǎn)占

45%（大約45億元，主要以股權(quán)為主）。

2.4公司成長階梯

2.4.1椽心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

以電力為主核心資產(chǎn)，采取維持求變的策略，尋求價值增長。

措犯：針對幾大電廠、蓮花水電、其他小電廠的加減整合戰(zhàn)略。

?4大電廠的價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略。即保持債權(quán)收益，同時實現(xiàn)股權(quán)溢價。

?蓮花電廠的依附策略。規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。

?小電廠的逐步退出策略。選擇時機，逐步退出，減少管理管控管控

跨度。視具體情況區(qū)別對待。

2.4.2發(fā)展業(yè)務(wù)或咚

公司已經(jīng)進入的高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，以提高

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機會，陸續(xù)退出，以確保公司

管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營管理管控管控跨度危機。

指犯;

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編號：

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?對于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資。

?逐步清理多元化經(jīng)營領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作。

?高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，

提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主。第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”

搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式（保險、信貸等），同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)

營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)

業(yè)。

2.4.3未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

考慮擇機進入公共事業(yè)領(lǐng)域、旅游，尋求產(chǎn)業(yè)整合。

2.5公司行動綱領(lǐng)（管理管控管控規(guī)范與能力提升）

?通過雙層委托代理為主的治理結(jié)構(gòu)，提高公司決策科學(xué)性；爭取更

大的資產(chǎn)運營權(quán)，規(guī)避行政干預(yù)。

以開放合作的態(tài)度，引進外腦，利用外部董事和專業(yè)決策委員會，提

高國有公司的決策科學(xué)性，以及企業(yè)與政府之間關(guān)于資產(chǎn)運營權(quán)博弈的主

動性。

?建立業(yè)務(wù)單元（產(chǎn)業(yè)主體）的績效考核體系，完善母子公司的管控

體系。

公司產(chǎn)業(yè)主體下移到參控股的分子公司，產(chǎn)業(yè)主體定位為利潤中心，承

擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。公司通過目標管理管控管控進行戰(zhàn)略、財務(wù)和人力、信息為

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中心的管理管控管控與控制。

?以人力資本培育為中心的能力補充體系和文化整合策略。

公司作為戰(zhàn)略投資公司，十分缺乏金融管理管控管控（財務(wù)管理管控管

控與資本運作）人才，相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控人才，以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人

才儲備。

涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的前提條件是，穩(wěn)定的盈利模式和可以控制的經(jīng)營團隊。

我們建議公司通過開放的企業(yè)文化，通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的搭車策略，以及系

統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的福利政策，進行擴充與提升。

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第3部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議

黑龍江省電力開發(fā)公司作為資產(chǎn)經(jīng)營主體，擔(dān)負著資產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營

雙重任務(wù)，負有保證國有資產(chǎn)安全和增值、保證國家投資收益的職責(zé)。作

為經(jīng)營型的公司，必須強化核心業(yè)務(wù)功能，具有規(guī)模相當(dāng)?shù)闹苯咏?jīng)營的資

產(chǎn)，具有充分的現(xiàn)金流量、具有頊強的投融資能力和產(chǎn)業(yè)盈利能力。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式是以存量（以電力為主的國有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)

域），通過增量股權(quán)多元化實現(xiàn)公司經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，并建立新的盈利模式,

確保國有資產(chǎn)的穩(wěn)定增值和公司奪續(xù)盈利的能力。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式尚屬探索

階段，以優(yōu)先發(fā)展盈利模式清晰、經(jīng)營效益有前景的產(chǎn)業(yè)投向為主要原則。

3.1集團公司及各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用

3.1.1集團公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用

黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資公司（投資中心），主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃

管理管控管控、財務(wù)預(yù)算監(jiān)控和人力資源管理管控管控等三大職能管理管

控管控流程體系。集團公司將統(tǒng)籌安排融資、投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營等三方面的

資源配置。

戰(zhàn)略現(xiàn)劃餐現(xiàn)餐捶管擅要點：

對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)

整戰(zhàn)略合適的合適的內(nèi)容和實施方式；

對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、

競爭對手、消費者、管理管控管控層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險充分

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估計，并及時反應(yīng)。

財務(wù)預(yù)算鹿捶要點：

結(jié)合公司投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、投資收益分配戰(zhàn)略，對公司財務(wù)狀況從

收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運用結(jié)構(gòu)等各方面進行詳細分析；

明晰公司資本結(jié)構(gòu)和資金籌措及使用的統(tǒng)籌規(guī)劃，提高財務(wù)資源使用效

率。

人力資嘛譽理譽控接要點：

涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面；

建立合理的績效考核及激勵機制。

詳細合適的合適的內(nèi)容見第匹及第五部分。

3.1.2各分孑公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展錢條中的作用

黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資集團公司，其產(chǎn)業(yè)主體將下移到各子

公司（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），子公司或事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）作為利潤中心（損

益中心），在集團公司戰(zhàn)略確定的產(chǎn)業(yè)范圍具有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，同時承擔(dān)經(jīng)營

責(zé)任。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分為財務(wù)投資業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，不同單元

具有不同的戰(zhàn)略貢獻和不同的目標考核體系。

時務(wù)段茂義務(wù)第元的考核體系:

戰(zhàn)略貢獻：發(fā)展目標注重投資回報，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追

求公司價值最大化；以多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作為主要應(yīng)用方式。

目標考核及管理管控管控體系：屬高度分權(quán)的管理管控管控，以財務(wù)指

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標進行管理管控管控和考核；管理管控管控手段以財務(wù)控制、企業(yè)重組并

購為主。

目前公司內(nèi)部對參股電廠的管理管控管控同此類模式。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)

單元的牙核體茶：

戰(zhàn)略貢獻：發(fā)展目標注重各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體

協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管控管控；應(yīng)用方式以單一

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作為主；

目標考核及管理管控管控體系：屬高度集權(quán)的管理管控管控，通過總

部業(yè)務(wù)管理管控管控部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理管控管控；

管理管控管控手段以財務(wù)控制戰(zhàn)略、營銷/銷售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)、新業(yè)務(wù)開發(fā)、

人力資源的參與為主。

3.1.3產(chǎn)業(yè)發(fā)展日林

產(chǎn)業(yè)是公司先做強再做大的依托主體。

做整：

所謂做強，就是投資公司盈利能力高，投資收益高，風(fēng)險控制好，經(jīng)

營能力強。

具體目標：到2005年凈資產(chǎn)收益率超過3%；

到2010年凈資產(chǎn)收益率超過5-8%o

敞大：

所謂做大，就是資產(chǎn)規(guī)模大，控制范圍的大，加快股權(quán)多元化，存量

激增量，以資金的杠桿作用帶動國有投資公司的壯大。

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具體目標：到2005年，資產(chǎn)規(guī)模達到80億，凈資產(chǎn)58億元；

到2010年，資產(chǎn)規(guī)模達到120億，凈資產(chǎn)70億元。

3、2產(chǎn)業(yè)發(fā)展第一階擲：以電力為主核心產(chǎn)業(yè)單元

3.2.1電力投褥財務(wù)指標現(xiàn)狀

電力產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)狀：參股電廠占公司全部長期投資84%,凈資產(chǎn)收益率

2%o

參股電力相關(guān)相關(guān)項目中的股權(quán)地位：

絕對控股權(quán)（股權(quán)比例在51%以上者）1家：黑河西溝電站51%

相對控股權(quán)（股權(quán)比例在33%—51%者）2家：七臺河電廠40%、哈三

電廠42.86%（2002年10月18日后變更為32.48%）；

小股東（股權(quán)比例在33%以下者）8家：中盟熱電14機雞百熱力18%.

鶴崗電廠18%,哈熱電廠21機雙鴨山電廠25.6%、新華電廠30%,蓮花電

站30%、龍電股份0.76%。

3.2.2電力行業(yè)發(fā)展?jié)摿?/p>

電力做為一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在世界經(jīng)濟發(fā)展巨大變化的今天并沒有走下坡

路，各國的電力工業(yè)大都以比較緩慢的速度穩(wěn)定發(fā)展著。我公司還應(yīng)保持

電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線，但資產(chǎn)構(gòu)成比重隨著其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)

單元（具有獨立經(jīng)營權(quán)利的子公司）經(jīng)營效率的提升而逐漸降低。

影響電廠效益的主要因素有匹個：地方經(jīng)濟、電網(wǎng)電量相關(guān)相關(guān)計劃分

配、大用戶資源、自身經(jīng)營管理管控管控問題。預(yù)計未來3—5年內(nèi)，區(qū)域

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經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、電網(wǎng)壟斷造成小股東權(quán)益被侵蝕，公司內(nèi)部缺乏獨立電廠

的經(jīng)營管理管控管控人才等等因素導(dǎo)致電力主業(yè)的效益提升有一定難度。

3.2.3核心產(chǎn)業(yè)（也力）發(fā)展規(guī)劃與建議

存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在國家經(jīng)濟體制和電力體制改革的大

環(huán)境下，把握機遇，對已有的電力資產(chǎn)采取“維持求變”的策略，即暫時

不謀求控股電廠和較大的資產(chǎn)置換整合；在發(fā)展的動態(tài)中，尋求新的價值

增長機會。

國家電力體制改革趨勢為廠同分開，電源格局將演變?yōu)?+2（原國電公

司發(fā)電資產(chǎn)分別劃給5家大型發(fā)電集團公司和2家電網(wǎng)公司），黑龍江省電

力開發(fā)公司參股的8個發(fā)電廠和1個上市電力公司均隸屬于原國電公司改

組的4大發(fā)電集團。在國家明確要打破區(qū)域壟斷局面、發(fā)電側(cè)引入競爭以

及自身不具備電源經(jīng)營管理管控管控優(yōu)勢的前提下，公司謀求控股一至兩

家電廠的可操作性非常小，甚至可能得不償失。

哈三電廠、雙鴨山第一發(fā)電廠、鶴崗電廠、七臺河電廠等3-4個大電廠

中，黑龍江省電力開發(fā)公司均位居第二或第三大股東。雖然受地方經(jīng)濟不

景氣的連帶影響，發(fā)電企業(yè)的效益均不理想，但利潤空間尚存。

3-4大電廠的價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略：

電力開發(fā)公司保留債權(quán)收益權(quán)，以債權(quán)所承擔(dān)風(fēng)險將股權(quán)充分溢價，3-4

大電廠股權(quán)打包約10億元，占新成立公司的51%股權(quán)，尋求具有資金優(yōu)勢

與電廠經(jīng)營能力的外資電源經(jīng)營企業(yè)投入現(xiàn)金約10-20億元，占新成立公

司的49%股權(quán)。

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電力開發(fā)公司放棄控股權(quán)，追求收益權(quán)，總資產(chǎn)及收益均提高；外資進

入地方電源企業(yè)介入中國電源經(jīng)營，追求管理管控管控效率與經(jīng)營利潤；

提高外商企業(yè)與國家公司的博弈能力。

具體操作方式必須借助具備國際融資背景和國際商務(wù)談判能力的跨國

投資銀行的介入才有可能實現(xiàn)，諸如美林、高盛、瑞銀華寶、中銀國際、

中金公司等投資銀行。

蓮花電廠的依附策略：

蓮花水電作為地區(qū)調(diào)峰電廠的特殊地位，建議其股權(quán)與債灰保留不動，

同時加強規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。

小電廠的逐步退出策略：

放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理管控管控跨度。因此應(yīng)選擇時機,

逐步退出，同時還需視具體情況區(qū)別對待。

3.2.4以也為，的萩心產(chǎn)止綺政考萩標準

2002年，電力資產(chǎn)占總資產(chǎn)84%；

2005年，3-4大電廠股權(quán)溢價合適的合適的方案盡可能實現(xiàn)；

小電廠同步整合；

電力資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重為70%；

2010年，電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)55%；

2002年一2005年：2%（股權(quán)溢價合適的合適的方案實施提間，盈利能

力基本維持現(xiàn)狀）

2004年一2010年：3-5%（股權(quán)溢價合適的合適的方案實施以后，盈利

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第19頁共50頁

能力隨著外資介入而提升）

3、3產(chǎn)業(yè)成長第二階梯：發(fā)展業(yè)務(wù)單元（高科技、金秋及房地產(chǎn)）

黑龍江省電力開發(fā)公司投入10億元以上在電力以外的其他領(lǐng)域。公司

現(xiàn)已進入高科技、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，投資速度和規(guī)模在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)

域內(nèi)均屬超前。集團公司應(yīng)適當(dāng)控制主要投資領(lǐng)域內(nèi)的投資規(guī)模（高科技、

金融和房地產(chǎn)），以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機會,

陸續(xù)退出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營管理

管控管控跨度危機。

3.3.1發(fā)展業(yè)務(wù)之一：高科技風(fēng)險投褥

黑龍江省辰能哈工大高科技風(fēng)險投資公司2002年度總資產(chǎn)3億元，投

資回報率0.15機公司涉及高科技業(yè)務(wù)主要為辰能高科技風(fēng)險投資公司，辰

能生物工程公司等。

屣能離料技風(fēng)險投資公到他務(wù)現(xiàn)狀：

高科技業(yè)務(wù)既涉及高科技投資，又涉及高科技經(jīng)營；公司高科技產(chǎn)業(yè)經(jīng)

營風(fēng)險較大，公司除資金優(yōu)勢外，其他能力發(fā)育（商用產(chǎn)品研發(fā)管理管控

管控，成本質(zhì)量管理管控管控，中試生產(chǎn)管理管控管控，市場營銷體系，

服務(wù)系統(tǒng)等等）尚不完備。

辰能生物工程公司現(xiàn)狀：隨著中試即將完成，公司相關(guān)相關(guān)計劃進入產(chǎn)

業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建議參考辰能高科技風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)

劃與建議。

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育科技股險換流產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)出與施雙:

對于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資；

逐步清理多元化經(jīng)營領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；

控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，建議多方關(guān)注新業(yè)務(wù)模式（保險、

信貸等），提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；

第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式（保

險、信貸等），同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專

業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。

在經(jīng)營模式實驗階段，控制資本規(guī)模，控制經(jīng)營風(fēng)險。在有限產(chǎn)業(yè)范圍

通過市場化公開原則培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力。

運作模式：

?企業(yè)孵化器：

企業(yè)孵化器是資本市場的“孵化器”，可以起到產(chǎn)業(yè)培育的重要作用。

具備產(chǎn)業(yè)培育能力的相關(guān)相關(guān)項目可以采用企業(yè)孵化器模式。

在公司尚不具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的前提下，建議采用企業(yè)孵化器模式的資

本總量應(yīng)控制在公司資金的三分之一以下，且必須以控股方式進入，便于

經(jīng)營控制和風(fēng)險資本的退出。

公司特別需要能建立公司的有效資源、市場及銷售柒道、信息網(wǎng)、品牌

魅力及有價值的相關(guān)行業(yè)知識和聯(lián)系渠道的中高層管理管控管控人員以及

研發(fā)人員。

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?有限合伙制方式：

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不具備運作經(jīng)驗和控制能力時，資金投向主要采用有限合伙制

方式規(guī)避風(fēng)險。

現(xiàn)階段，辰能高科技風(fēng)險投資尚不具有以上能力，建議主要投資模式以

有限合伙制為主。

風(fēng)險投資企業(yè)主要的組織形式是有限合伙公司。該組織形式的優(yōu)勢，主

要為高強度的激勵機制。風(fēng)險投資企業(yè)作為基金經(jīng)理人，要為投資者進行

尋找最佳投資機會、談判交易條件、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營管理管控管控等一系

列復(fù)雜的工作，為此，風(fēng)險投資企業(yè)一般要向投資者每年收取2%—3%的

管理管控管控費。這只是固定性的成本補償，除此之外，風(fēng)險投資企業(yè)作

為合伙人，在總投資中占有1%的投資份額，而在風(fēng)險投資進行凈利潤分配

時，風(fēng)險投資企業(yè)通常要占凈利澗的20%—30%,如果能夠取得預(yù)期收益，

風(fēng)險投資企業(yè)可以獲取15—25倍于投入比例的投資回報。

考察相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控團隊成員需有良好的創(chuàng)業(yè)紀錄和管理

管控管控經(jīng)驗，以及參考風(fēng)險企業(yè)或相關(guān)相關(guān)項目是否有聲譽好的業(yè)界人

士推薦或其他風(fēng)險投資的參與或支持。

績效考核標準：

以業(yè)界平均水平為準。

3.3.2發(fā)展業(yè)務(wù)之二：金融.

黑龍江省電力開發(fā)公司現(xiàn)涉及金融業(yè)務(wù)有參股（相對控股）的興安證券、

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辰能投資管理管控管控公司、以及辰能高科技風(fēng)險投資公司，以及公司總

部資本運營部等等。

辰能投資管理管控管控公司總資本5700萬元，投資收益率1.0%。

金融賽隊股公均現(xiàn)狀興安證券存在“內(nèi)部人控制問題”，公司對興安

證券缺乏有效控制，同時公司缺乏必要證券經(jīng)營專業(yè)人才和金融監(jiān)管人才，

投資收益難以保證。

其他金融業(yè)務(wù)屬于模式探索階段，尚未形成固定經(jīng)營（盈利）模式，并

且業(yè)務(wù)部分存在重復(fù)與沖突。金融風(fēng)險較大，投資收益不高。

風(fēng)險投資公司與產(chǎn)業(yè)投資區(qū)分不清，由于退出機制和價值實現(xiàn)方式不完

整，如果涉入產(chǎn)業(yè)投資過深，加之產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險放大，勢必存在較大的

經(jīng)營風(fēng)險。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)把與建雙：

?與巨人同行或穩(wěn)定收縮戰(zhàn)略

在不具備專業(yè)管理管控管控人才、無明確盈利模式、管理管控管控困難、

效益無法控制的領(lǐng)域，近期穩(wěn)定經(jīng)營，采用搭車模式。

遠期可通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)，退出經(jīng)營。視具體情況而定實施合適的合適的方

案。

?人力資源：

繼續(xù)引進專業(yè)金融經(jīng)營人才和金融監(jiān)管人才，培養(yǎng)金融經(jīng)營能力。

?運作模式與經(jīng)營目標:

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在經(jīng)營模式實驗階段，控制資本規(guī)模，控制經(jīng)營風(fēng)險。

?績效考核標準；

以業(yè)界平均水平為準。

?其他需求：

對于金融業(yè)務(wù)單元需建立投資收益考評激勵體系。

3.3.3發(fā)展業(yè)務(wù)之三：房地產(chǎn)

2002年內(nèi)，辰能地產(chǎn)總資產(chǎn)2000萬元，凈資產(chǎn)收益率1.08黑資產(chǎn)規(guī)

模年內(nèi)有望達到2億元，在黑龍江省具有一定資金優(yōu)勢。

促進國家全面建設(shè)小康社會的基礎(chǔ)是“衣食住行”，房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)乎國

計民生，并能帶動多行業(yè)的共同發(fā)展，目前該行業(yè)的盈利潛力尚未得到充

分挖掘，只不過不再是暴利，但尚屬“厚利”期間。房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈主

要有以下幾個環(huán)節(jié)（越靠近價值鏈前端，風(fēng)險越大，利潤越高）：

足桀他產(chǎn)在孱地產(chǎn)價僅虢中的鈍狀：

投資策劃：明確的公司理念和戰(zhàn)略方向；宏觀經(jīng)濟和行業(yè)分析；政策的

研判；清晰的市場定位，細分目標市場和目標客戶；市場趨勢預(yù)測、客戶

分析、市場營銷能力；品牌優(yōu)勢

辰能地產(chǎn)無明確戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營理念；公司沒有品牌優(yōu)勢；相關(guān)相關(guān)項

目選擇以完成公司任務(wù)為主，研發(fā)能力整體偏弱，對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)分析

主要依靠外部信息，有較強的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢

在市場化運作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策變化中預(yù)測市場變化趨

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勢，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗和相應(yīng)的能力。

市場判斷、研發(fā)能力和經(jīng)驗的不足，使辰能地產(chǎn)在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨

很大的風(fēng)險，這將給整體相關(guān)相關(guān)項目的利潤帶來極大的不確定性。

土地獲得：政府關(guān)系和社會贊源的利用；市場化運作經(jīng)驗和操作能力；

資金實力和融資能力；全國布局的土地儲備。

辰能房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的投融費能力，但市場化和區(qū)域外運作經(jīng)

驗少。

土地開發(fā)：相關(guān)相關(guān)項目運作中的協(xié)調(diào)能力；規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗和成功案

例；資金運作能力；組織和人員保證。

辰能地產(chǎn)尚無成功案例和一枇有豐富經(jīng)驗的專業(yè)管理管控管控人員。

規(guī)劃設(shè)計：人員經(jīng)驗和判別能力；外部信息的獲取和反饋；創(chuàng)新能力；

辰能地產(chǎn)比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷；有一定的創(chuàng)

新能力；規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)有較強的同質(zhì)化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步

弱化。

施工管理管控管控：歷史成功經(jīng)驗積累；管理管控管控中的透明度；

流程通暢的保證；質(zhì)量控制能力；工期控制能力；成本控制能力；新技術(shù)、

新材料的研發(fā)和利用。

辰能地產(chǎn)需要經(jīng)過長期的運作經(jīng)驗培養(yǎng)出很強的各項控制能力。

銷售管理管捽管捽：信息及時反饋，銷售策略及時改進

對此辰能地產(chǎn)尚無經(jīng)驗。由于此環(huán)節(jié)市場同質(zhì)化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體

價值鏈利潤貢獻率弱化，因此辰能地產(chǎn)公司在這一環(huán)節(jié)的能力不會影響公

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司的整體效益。

房地產(chǎn)出發(fā)及視如與建琰

戰(zhàn)略：與巨人同行?？刂仆顿Y規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)

經(jīng)營效率為主。第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入

新業(yè)務(wù)模式，同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專

業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。

近期：辰能房地產(chǎn)應(yīng)主要集中在大中城市的中等規(guī)模區(qū)域（50萬平米

以下）的合作開發(fā)；全國范圍內(nèi)的相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)應(yīng)以中高等收入階層

為主要目標客戶；同時在哈爾濱市內(nèi)憑借小規(guī)模的相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)累計

經(jīng)驗，培育完整的能力基礎(chǔ)。

遠期：創(chuàng)造里程碑式的產(chǎn)品

技能：重點培養(yǎng)房地產(chǎn)價值鏈前端的能力

培養(yǎng)政府關(guān)系，加強協(xié)調(diào)與合作能力；培養(yǎng)區(qū)域開發(fā)能力的同時，提

高市場化程度。

人力資源：首先彌補價值鏈中前兩個環(huán)節(jié)的人員缺口

人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低；員工敬業(yè)精神和忠誠

度高。目前急需的人員保證：投資策劃人員和土地開發(fā)人員。

?運營模式：

合作開發(fā)：近期與外地開發(fā)商的合作投入，不超過合作相關(guān)相關(guān)項目

資金總額的30%；以此注入資金啟動融資工具，滾動開發(fā)，降低投入資金的

風(fēng)險；合作方在當(dāng)?shù)貞?yīng)具備一定的開發(fā)經(jīng)驗和很好的資信度；單項投資額

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控制在辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的15%-30卷以內(nèi)；合計合作金額不得超過辰能地產(chǎn)凈

資產(chǎn)的50%o

自主開發(fā)：加強相關(guān)相關(guān)項目前期的投資策劃能力，做好產(chǎn)品定位，

控制開發(fā)進度。

土地儲備：地產(chǎn)公司的長遠發(fā)展的關(guān)鍵，儲備土地與在開發(fā)土地保持

一定比例（2：Do

?績效考核標準：

2003—2004年：利潤和投資回報為主（以財務(wù)為主），回報率年均8-10席

以上。

2005—2008年：投資回報率年均1075%以上，業(yè)績考核以銷售收入為

-士I-O

3.4產(chǎn)業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)務(wù)

3.4.1未來業(yè)務(wù)之一：公用事業(yè)

水務(wù)

水務(wù)行業(yè)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。

未來前景看好。水的生產(chǎn)和供應(yīng)關(guān)系到國計民生，和電力、煤氣等行業(yè)

類似，都屬于公用事業(yè)的范疇，具備防御性行業(yè)的特點，產(chǎn)品需求相對穩(wěn)定，

受經(jīng)濟周期的波動影響很小，整個行業(yè)具有良好的流動性和回報穩(wěn)定的特

點c與傳統(tǒng)行業(yè)、制造行業(yè)相比，它的生命周期最長，資本、技術(shù)、產(chǎn)品

的生命周期都是最長的。

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水質(zhì)下降，人民生活需求卻在提高，為供水企業(yè)提供了較好的發(fā)展空

間，特別是一大批農(nóng)民的飲水問題尚未有效解決。

水務(wù)行業(yè)屬于區(qū)域性壟斷行業(yè)，有壟斷利潤。

政策環(huán)境較好，造水、治水、治污、節(jié)水都受政策扶持。

寬松的資本環(huán)境，水務(wù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不大，有很大的發(fā)展空間。

非自然壟斷的業(yè)務(wù)，如燃氣、市政設(shè)施、交通、客運、垃圾收集和處

理，以及已建成基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營管理管控管控。

?產(chǎn)業(yè)運作方式：

第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，

同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，

穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。

3.4.2未來業(yè)務(wù)之二：物業(yè)公司

未來2——3年內(nèi)物業(yè)管理管控管控公司的發(fā)展規(guī)劃：

?由于創(chuàng)利空間相對較小，速議作為成本中心

?近期依托公司房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)相關(guān)項目創(chuàng)立品牌

?遠期可以成為利潤中心，條件一一其獨立接管的非母公司開發(fā)相關(guān)相

關(guān)項目的數(shù)量達到接管物業(yè)總量的1/3以上

3.4.3未來業(yè)務(wù)之三：旅游業(yè)

?近期憑借“辰能地產(chǎn)”開發(fā)具有旅游資源的相關(guān)相關(guān)項目介入該行業(yè);

?遠期可以成為利潤中心；

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?條件一一形成一定的旅游市場開發(fā)與運作能力

關(guān)注體育產(chǎn)業(yè)（冰雪相關(guān)相關(guān)項目是黑龍江的強項和品牌擴張的良好平

臺）

3.4.4未來業(yè)務(wù)之四：其他

凡符合公司戰(zhàn)略發(fā)展模式的產(chǎn)業(yè)均可關(guān)注。但首先必須先明確其運作

和盈利模式。同時在前期投入時必須采用搭車戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險；具備

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力以后，再尋求產(chǎn)業(yè)整合。

3.5產(chǎn)業(yè)發(fā)展走議

關(guān)注公司今天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議，核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是以電力為主核心資產(chǎn),

保持公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，該業(yè)務(wù)采取維持求變的策略，尋求價值增長。

關(guān)注公司明天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，公司已經(jīng)進入的高科技、金融、房地

產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；逐步清理多元化經(jīng)營

領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機會，陸續(xù)退

出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營管理管控管

控跨度危機；主要追求投資回報率。

制定公司未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即考慮擇機進入公共事業(yè)領(lǐng)