人力資源管理案例分析

2021級營銷〔1〕班陳恩培李曉夢孫明敏張躍國百信奧康奧康的發(fā)展二百信失敗的原因三奧康致勝的法寶四奧康給我們的啟示五百信的發(fā)展一百信的開展

17歲時，溫州人李忠文到天津做學徒，學習做鞋。由于勤懇、頭腦靈活，除學了一身做鞋的好手藝之外，還將鞋業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷弄了個門兒清。1994年，羽翼漸豐的李忠文辭了原來的老板，借了4000塊錢，和哥哥倆人開始在天津打江山。

到1996年，李忠文和哥哥在天津已經(jīng)擁有4家鞋店，每家單店面積都在四五百平方米，生意都不錯。經(jīng)過幾年的打拼，李忠文十分看好國內中低檔鞋業(yè)市場的開展前景。年輕氣盛的他毅然關閉了剛開不久的4家店，重新租了5家上千平方米左右的大型門面。同時亮出"百信鞋業(yè)"的品牌，打出了"平民化，低本錢，低價位"的旗號，推出"鞋業(yè)超市"的概念，對外號稱"中國第一家鞋業(yè)連鎖企業(yè)"。他全新的經(jīng)營模式、超低的商品價格，引來社會上好評如潮，慕名而來的顧客擠滿了店堂，使"百信鞋業(yè)"在很短的時間內為他賺取了豐厚的利潤。

李忠文隨后向全國開展，并把總部搬到北京。他夢想著有一天能把百信鞋業(yè)做成全國最大的鞋業(yè)連鎖企業(yè)。對于每個欲開發(fā)的市場李忠文不敢有絲毫怠慢，總是親歷親為。從1997年起到2000年，短短的4年時間里，"百信鞋業(yè)"在全國40多個城市開了80家連鎖店，旗下?lián)碛辛?.8萬名員工，總資產(chǎn)到達30多億元。李忠文的鞋店，大的單店面積超過1萬平方米，小的也有1000多平方米，顯得大氣、氣勢非凡。這時候的李忠文已經(jīng)不僅僅是個億萬富翁，他已經(jīng)是社會名流，被人譽為"中國鞋王"。奧康的開展誠信危機百信失敗的原因管理危機失信于供應商失信于消費者失信于政府誠信危機1、失信于供貨商"百信"在經(jīng)營上采取"賒銷"的方法，這種運作模式，很好地緩解了百信資金緊張的局面，但同時也潛伏著巨大的危險。隨著李忠文的信心爆棚，短時間內一下開出幾十家店，這些店鋪占壓了大量的資金，這使"百信"的資金始終處于極度緊缺的狀態(tài)。"百信"開始對供貨商失信，結款的期限越來越長。2、失信于消費者百信鞋業(yè)過于注重低價而導致劣質的商品流入市場，給消費者造成不良印象。百信鞋業(yè)也從最初深受老百姓歡送的"平民化"鞋店變成了"麻煩"鞋店。各地的百信公司不斷接到消費者的投訴，而有些沒有得到妥善解決的消費者又訴諸當?shù)孛襟w，一經(jīng)報道，造成的負面影響難以估量。3、失信于政府

2000年，武漢市國稅局在對"百信"調查中發(fā)現(xiàn)，百信鞋業(yè)武漢連鎖店通過隱瞞銷售、使用自印發(fā)票、現(xiàn)金結算貨款等手段，有意偷逃稅款17.6萬元。馬上責令其限期補交，并處以1萬元罰款。而各地的百信分公司也頻頻被發(fā)現(xiàn)有類似行為。我們小組認為百信鞋業(yè)失敗的主因是因為人力資源管理不當。原因：缺乏科學的人力資源管理機制缺乏高素質的管理層用人不當缺乏高素質的人才家族成員與外來員工沖突明顯缺乏科學的人力資源管理機制百信雖然在2000年以年薪300萬元聘用一名我國臺灣人士擔任總經(jīng)理，但是并沒有給與其執(zhí)行自身職能所必要權利，只是徒有虛名。導致最后該總經(jīng)理主動辭職。最終，人力資源管理機制還是沒有科學的建立。缺乏高素質的管理層用人不當案例：百信配貨中心由幾位親戚負責，以至于有的管理人員為一己私利大吃回扣，在經(jīng)營上違規(guī)操作。在到處欠款的同時，百信向各鞋廠下訂單的人員仍然高價購進鞋廠的產(chǎn)品，甚至連庫存鞋、處理鞋也高價吃進，從而賺取差額，藏進個人腰包。于是，劣質商品開始大量涌入"百信"，原來打天下仰仗的兩項利器---廉價和質優(yōu)，后來廉價依舊，質優(yōu)卻已經(jīng)談不上了。李忠文也覺察到了這樣的問題。在2001年10月在由各地分公司和分店店長參加的會議上，李忠文大發(fā)雷霆，拍著桌子指責公司內一些人不顧公司利益以權謀私。然而，對此情況他也僅僅只能罵罵而已，因為許多"蛀蟲"都是他的手足。缺乏高素質的人才

在人才競爭成為企業(yè)競爭根本的現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系中，百信雖然聘請過大量的各類崗位的人才，但是并沒有開發(fā)人才，人盡其才，導致最后人才紛紛離開了百信。家族成員與外來員工沖突明顯

百信的管理層為李忠義的親戚朋友，以主人自居，沒有善待自己的員工，使外來人才與家族成員形成了一種心理上的對立，外來人才難以與企業(yè)兼容，導致人才的大量流失。奧康致勝法寶開展理念一、國際思維：和諧全球化二、借力奧運：為世界制造美麗三、從“家門口的國際化〞到“海外外鄉(xiāng)化〞“奧康海外公司100%聘用的是當?shù)鼐⑷瞬?。營銷模式第一階段是批發(fā)制，屬于粗放的產(chǎn)銷別離階段。第二階段是廠商聯(lián)營制。第三階段是特許經(jīng)營制，導入連鎖專賣。第四階段是多品牌經(jīng)營制。奧康集團進軍國際化的人力資源策略科學把握企業(yè)國際化的組織設計與人力策略全球人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及合理配備

打造跨國界的學習型企業(yè)并實施客觀的績效評估?？茖W把握企業(yè)國際化的組織設計與人力資源策略奧康集團經(jīng)過16年的奮力拼搏、開拓進取，實現(xiàn)了業(yè)務多元化、產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)?；⒐芾憩F(xiàn)代化、開展超前化，皮鞋行業(yè)已跨入國內排頭兵行列。奧康集團為邁向國際化，進入多角化階段，此時的組織機構就勢必要與業(yè)務拓展緊密配合。全球人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及合理配備奧康對全集團現(xiàn)有人力資源做個盤點，并就人力資源與國際化戰(zhàn)略的匹配進行評估，以邁向國際化為起點，推進全球化為終點，進行整體性、全方位、多角度的人力資源規(guī)劃，抓好“引智〞和“育才〞兩大工程的建設，全面促進集團人力資源開發(fā)超前一步，集中表達在總