人力資源管理案例分析

2021級(jí)營(yíng)銷〔1〕班陳恩培李曉夢(mèng)孫明敏張躍國(guó)百信奧康奧康的發(fā)展二百信失敗的原因三奧康致勝的法寶四奧康給我們的啟示五百信的發(fā)展一百信的開展

17歲時(shí)，溫州人李忠文到天津做學(xué)徒，學(xué)習(xí)做鞋。由于勤懇、頭腦靈活，除學(xué)了一身做鞋的好手藝之外，還將鞋業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷弄了個(gè)門兒清。1994年，羽翼漸豐的李忠文辭了原來的老板，借了4000塊錢，和哥哥倆人開始在天津打江山。

到1996年，李忠文和哥哥在天津已經(jīng)擁有4家鞋店，每家單店面積都在四五百平方米，生意都不錯(cuò)。經(jīng)過幾年的打拼，李忠文十分看好國(guó)內(nèi)中低檔鞋業(yè)市場(chǎng)的開展前景。年輕氣盛的他毅然關(guān)閉了剛開不久的4家店，重新租了5家上千平方米左右的大型門面。同時(shí)亮出"百信鞋業(yè)"的品牌，打出了"平民化，低本錢，低價(jià)位"的旗號(hào)，推出"鞋業(yè)超市"的概念，對(duì)外號(hào)稱"中國(guó)第一家鞋業(yè)連鎖企業(yè)"。他全新的經(jīng)營(yíng)模式、超低的商品價(jià)格，引來社會(huì)上好評(píng)如潮，慕名而來的顧客擠滿了店堂，使"百信鞋業(yè)"在很短的時(shí)間內(nèi)為他賺取了豐厚的利潤(rùn)。

李忠文隨后向全國(guó)開展，并把總部搬到北京。他夢(mèng)想著有一天能把百信鞋業(yè)做成全國(guó)最大的鞋業(yè)連鎖企業(yè)。對(duì)于每個(gè)欲開發(fā)的市場(chǎng)李忠文不敢有絲毫怠慢，總是親歷親為。從1997年起到2000年，短短的4年時(shí)間里，"百信鞋業(yè)"在全國(guó)40多個(gè)城市開了80家連鎖店，旗下?lián)碛辛?.8萬名員工，總資產(chǎn)到達(dá)30多億元。李忠文的鞋店，大的單店面積超過1萬平方米，小的也有1000多平方米，顯得大氣、氣勢(shì)非凡。這時(shí)候的李忠文已經(jīng)不僅僅是個(gè)億萬富翁，他已經(jīng)是社會(huì)名流，被人譽(yù)為"中國(guó)鞋王"。奧康的開展誠信危機(jī)百信失敗的原因管理危機(jī)失信于供應(yīng)商失信于消費(fèi)者失信于政府誠信危機(jī)1、失信于供貨商"百信"在經(jīng)營(yíng)上采取"賒銷"的方法，這種運(yùn)作模式，很好地緩解了百信資金緊張的局面，但同時(shí)也潛伏著巨大的危險(xiǎn)。隨著李忠文的信心爆棚，短時(shí)間內(nèi)一下開出幾十家店，這些店鋪占?jí)毫舜罅康馁Y金，這使"百信"的資金始終處于極度緊缺的狀態(tài)。"百信"開始對(duì)供貨商失信，結(jié)款的期限越來越長(zhǎng)。2、失信于消費(fèi)者百信鞋業(yè)過于注重低價(jià)而導(dǎo)致劣質(zhì)的商品流入市場(chǎng)，給消費(fèi)者造成不良印象。百信鞋業(yè)也從最初深受老百姓歡送的"平民化"鞋店變成了"麻煩"鞋店。各地的百信公司不斷接到消費(fèi)者的投訴，而有些沒有得到妥善解決的消費(fèi)者又訴諸當(dāng)?shù)孛襟w，一經(jīng)報(bào)道，造成的負(fù)面影響難以估量。3、失信于政府

2000年，武漢市國(guó)稅局在對(duì)"百信"調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，百信鞋業(yè)武漢連鎖店通過隱瞞銷售、使用自印發(fā)票、現(xiàn)金結(jié)算貨款等手段，有意偷逃稅款17.6萬元。馬上責(zé)令其限期補(bǔ)交，并處以1萬元罰款。而各地的百信分公司也頻頻被發(fā)現(xiàn)有類似行為。我們小組認(rèn)為百信鞋業(yè)失敗的主因是因?yàn)槿肆Y源管理不當(dāng)。原因：缺乏科學(xué)的人力資源管理機(jī)制缺乏高素質(zhì)的管理層用人不當(dāng)缺乏高素質(zhì)的人才家族成員與外來員工沖突明顯缺乏科學(xué)的人力資源管理機(jī)制百信雖然在2000年以年薪300萬元聘用一名我國(guó)臺(tái)灣人士擔(dān)任總經(jīng)理，但是并沒有給與其執(zhí)行自身職能所必要權(quán)利，只是徒有虛名。導(dǎo)致最后該總經(jīng)理主動(dòng)辭職。最終，人力資源管理機(jī)制還是沒有科學(xué)的建立。缺乏高素質(zhì)的管理層用人不當(dāng)案例：百信配貨中心由幾位親戚負(fù)責(zé)，以至于有的管理人員為一己私利大吃回扣，在經(jīng)營(yíng)上違規(guī)操作。在到處欠款的同時(shí)，百信向各鞋廠下訂單的人員仍然高價(jià)購進(jìn)鞋廠的產(chǎn)品，甚至連庫存鞋、處理鞋也高價(jià)吃進(jìn)，從而賺取差額，藏進(jìn)個(gè)人腰包。于是，劣質(zhì)商品開始大量涌入"百信"，原來打天下仰仗的兩項(xiàng)利器---廉價(jià)和質(zhì)優(yōu)，后來廉價(jià)依舊，質(zhì)優(yōu)卻已經(jīng)談不上了。李忠文也覺察到了這樣的問題。在2001年10月在由各地分公司和分店店長(zhǎng)參加的會(huì)議上，李忠文大發(fā)雷霆，拍著桌子指責(zé)公司內(nèi)一些人不顧公司利益以權(quán)謀私。然而，對(duì)此情況他也僅僅只能罵罵而已，因?yàn)樵S多"蛀蟲"都是他的手足。缺乏高素質(zhì)的人才

在人才競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)根本的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，百信雖然聘請(qǐng)過大量的各類崗位的人才，但是并沒有開發(fā)人才，人盡其才，導(dǎo)致最后人才紛紛離開了百信。家族成員與外來員工沖突明顯

百信的管理層為李忠義的親戚朋友，以主人自居，沒有善待自己的員工，使外來人才與家族成員形成了一種心理上的對(duì)立，外來人才難以與企業(yè)兼容，導(dǎo)致人才的大量流失。奧康致勝法寶開展理念一、國(guó)際思維：和諧全球化二、借力奧運(yùn)：為世界制造美麗三、從“家門口的國(guó)際化〞到“海外外鄉(xiāng)化〞“奧康海外公司100%聘用的是當(dāng)?shù)鼐⑷瞬?。營(yíng)銷模式第一階段是批發(fā)制，屬于粗放的產(chǎn)銷別離階段。第二階段是廠商聯(lián)營(yíng)制。第三階段是特許經(jīng)營(yíng)制，導(dǎo)入連鎖專賣。第四階段是多品牌經(jīng)營(yíng)制。奧康集團(tuán)進(jìn)軍國(guó)際化的人力資源策略科學(xué)把握企業(yè)國(guó)際化的組織設(shè)計(jì)與人力策略全球人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及合理配備

打造跨國(guó)界的學(xué)習(xí)型企業(yè)并實(shí)施客觀的績(jī)效評(píng)估。科學(xué)把握企業(yè)國(guó)際化的組織設(shè)計(jì)與人力資源策略奧康集團(tuán)經(jīng)過16年的奮力拼搏、開拓進(jìn)取，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)模化、管理現(xiàn)代化、開展超前化，皮鞋行業(yè)已跨入國(guó)內(nèi)排頭兵行列。奧康集團(tuán)為邁向國(guó)際化，進(jìn)入多角化階段，此時(shí)的組織機(jī)構(gòu)就勢(shì)必要與業(yè)務(wù)拓展緊密配合。全球人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及合理配備奧康對(duì)全集團(tuán)現(xiàn)有人力資源做個(gè)盤點(diǎn)，并就人力資源與國(guó)際化戰(zhàn)略的匹配進(jìn)行評(píng)估，以邁向國(guó)際化為起點(diǎn)，推進(jìn)全球化為終點(diǎn)，進(jìn)行整體性、全方位、多角度的人力資源規(guī)劃，抓好“引智〞和“育才〞兩大工程的建設(shè)，全面促進(jìn)集團(tuán)人力資源開發(fā)超前一步，集中表達(dá)在總