管理學(xué)(馬工程)課后參考答案-第五章第六章

課后參考答案第五章

第五章決策的實(shí)施與調(diào)整

1.如何理解計(jì)劃與決策的關(guān)系？

答：兩者之間既相互聯(lián)系又有所區(qū)別。決策是選擇組織未來活動(dòng)的方向

與目標(biāo)，計(jì)劃則

是將決策選擇的內(nèi)容在時(shí)間和空間上展開，即組織的不同部門在未來的

不同時(shí)期需要完成哪

些任務(wù)以保證組織目標(biāo)的達(dá)成。

2.計(jì)劃的類型有哪些？請用實(shí)例說明。

答：根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分成不同類型。

（1）戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計(jì)劃：根據(jù)計(jì)劃對企業(yè)經(jīng)營范圍影響程度和影

響時(shí)間長短的不

同，計(jì)劃可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企

業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)

略方案的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃。作業(yè)計(jì)

劃則是給定部門或個(gè)

人的具體行動(dòng)計(jì)劃。具體來說，戰(zhàn)略計(jì)劃往往由高層管理人員負(fù)責(zé)，戰(zhàn)

術(shù)和作業(yè)計(jì)劃往往由

中層、基層管理人員甚至是具體作業(yè)人員負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略計(jì)劃對戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)

計(jì)劃具有指導(dǎo)作用，

而戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行可以確保戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。

（2）長期、中期和短期計(jì)劃：根據(jù)計(jì)劃跨越的時(shí)間間隔長短，計(jì)劃可

以劃分為長期、

中期和短期。企業(yè)通常是將1年及以內(nèi)的計(jì)劃稱為短期計(jì)劃，1年以

上到5年以內(nèi)的計(jì)劃稱

為中期計(jì)劃，5年以上的計(jì)劃稱為長期計(jì)劃。

（3）綜合、專業(yè)和項(xiàng)目計(jì)劃：綜合計(jì)劃一般會(huì)涉及組織內(nèi)部的許多部

門和許多方面的

活動(dòng)，是一種總體性的計(jì)劃。專業(yè)計(jì)劃則是涉及組織內(nèi)部某個(gè)方面或某

些方面的活動(dòng)計(jì)劃。

項(xiàng)目計(jì)劃通常是組織針對某個(gè)特定課題所制定的計(jì)劃。（實(shí)例的選取圍

繞計(jì)劃類型的特點(diǎn)，

合理即可）

3.請解析目標(biāo)管理的過程。

答：目標(biāo)管理是通過一個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)的。這一過程可以分為三個(gè)階段：

目標(biāo)的制定與展

開階段、目標(biāo)實(shí)施階段和成果評價(jià)階段。這三個(gè)階段形成了一個(gè)循環(huán)過

程。

（1）目標(biāo)制定與展開：這一階段的中心任務(wù)是上下協(xié)調(diào)，制定好各級

組織的目標(biāo)。具

體工作包括三項(xiàng)：①調(diào)查研究。制定組織目標(biāo)要研究組織外部影響因素

和內(nèi)部影響因素。通過對外部影響因素的調(diào)研，了解組織在計(jì)劃期內(nèi)環(huán)

境因素變化的可能性，把握關(guān)鍵因素以及

這些關(guān)鍵因素對組織所產(chǎn)生的可能影響。通過內(nèi)部因素的調(diào)研，主要掌

握組織過去的業(yè)績、

發(fā)展速度、發(fā)展中存在的問題和優(yōu)勢、劣勢。在綜合內(nèi)外部因素分析的

基礎(chǔ)上，以組織使命

為指導(dǎo)，確定組織的整體目標(biāo)。②目標(biāo)展開。目標(biāo)展開即把組織的總目

標(biāo)逐級分解落實(shí)到每

一部門、崗位、個(gè)人。上一級組織的實(shí)施目標(biāo)措施，往往構(gòu)成下一級組

織的目標(biāo)，層層展開，

如圖5-3o在目標(biāo)的展開過程中并不是強(qiáng)行下達(dá)計(jì)劃任務(wù)、指標(biāo)，而是

上級與下級充分協(xié)商，

共同確定目標(biāo)。③定責(zé)授權(quán)。依據(jù)目標(biāo)的大小、難易程度，確定相應(yīng)權(quán)

限以便授權(quán)執(zhí)行，保

證目標(biāo)的完成。

（2）目標(biāo)實(shí)施：①咨詢指導(dǎo)。由于上級對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不做硬性規(guī)定,

管理者不必對

照一些所謂的規(guī)則去監(jiān)督下屬行為。②跟蹤檢查。管理者在目標(biāo)的實(shí)施

中，還應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解

如工作進(jìn)度、存在困難等信息，及時(shí)了解整個(gè)組織的運(yùn)行狀況，既有利

于對下屬的咨詢指導(dǎo)，

也可以針對普遍存在的問題，依靠組織的力量去解決。③協(xié)調(diào)平衡。在

部門之間和崗位之間

存在許多協(xié)作關(guān)系，而在目標(biāo)的實(shí)施中卻可能出現(xiàn)為了完成自己的目標(biāo)

而忽略其他部門、崗

位目標(biāo)的各自為政現(xiàn)象。

(3)成果評價(jià)：①評價(jià)工作。按照事先制定的目標(biāo)值，對照工作成果

進(jìn)行評價(jià)。一般

實(shí)行自我評價(jià)與上級評價(jià)相結(jié)合，共同認(rèn)定成績或目標(biāo)的完成情況。②

實(shí)施獎(jiǎng)懲。依據(jù)各部

門、各成員的目標(biāo)完成情況和預(yù)先規(guī)定的獎(jiǎng)懲制度，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，

以激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后

進(jìn)，有利于下一期目標(biāo)管理的順利進(jìn)行。③總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對目標(biāo)實(shí)施

中存在的問題和經(jīng)驗(yàn)

進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，分析原因，吸取教訓(xùn)，以利于今后工作的改進(jìn)。

4.請用實(shí)例說明預(yù)算管理在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用。

答：財(cái)務(wù)預(yù)算管理是預(yù)算管理的一種類型：是指企業(yè)對計(jì)劃期內(nèi)反映有

關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、

經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算的管理。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”、“預(yù)計(jì)收益

表”和“預(yù)計(jì)資產(chǎn)

負(fù)債表”。各種經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算中的材料都可以折算成金額反映在

財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)，財(cái)務(wù)預(yù)

算因而成為各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃，故亦稱總預(yù)算。面對瞬息

萬變的市場環(huán)境，企

.業(yè)要合理的配置企業(yè)的內(nèi)部資源，通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理可以使資金在最大

限度滿足市場需求的

前提下，企業(yè)在市場上獲得最大收益。

5.PDCA循環(huán)的基本主張是什么？請結(jié)合管理實(shí)例來解析PDCA循

環(huán)過程。

答：（1）PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家威廉?戴明博士

提出的，已經(jīng)成

為當(dāng)今管理實(shí)踐中廣為應(yīng)用的科學(xué)程序。PDCA分別代表計(jì)劃（plan）、

實(shí)施（do）、檢查（check）

和改進(jìn)（action）四個(gè)基本階段。P（計(jì)劃）是指根據(jù)顧客的要求和組

織的方針，為提供結(jié)

果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。D（實(shí)施）是指實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，具體運(yùn)

作和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)

容。C（檢查）是指根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果,

分清哪些對了、哪

些錯(cuò)了，明確效果，找出問題，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告

結(jié)果。A（改進(jìn)）則

指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生，或者設(shè)定

新一輪的改進(jìn)目標(biāo)。

（2）PDCA循環(huán)過程：第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的問題。具體包

括確認(rèn)問題所在，

收集和組織數(shù)據(jù)，設(shè)定目標(biāo)和測量方法。第一步，分析產(chǎn)生問題的各種

原因或影響因素。例

如，通過有效的方法，尋找可能的影響因素，并進(jìn)行規(guī)范的驗(yàn)證。第三

步，找出問題所在。

這個(gè)過程，需要比較并選擇主要的、直接的影響因素。第四步，針對問

題的主要因素制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃。第五步，實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。也就

是按照既定計(jì)劃執(zhí)行措施，協(xié)調(diào)和跟進(jìn)，

并且注意收集數(shù)據(jù)。第六步，評估結(jié)果。第七步，標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。

第八步，提出這一

循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)。（舉例可以圍

繞PDCA的步驟要點(diǎn)來闡

述，例如：生產(chǎn)加工企業(yè)打算將庫存維持在最佳狀態(tài)，利用PDCA步

驟進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)例的選

取合理即可）。

6.決策追蹤與調(diào)整有什么現(xiàn)實(shí)意義？

答：決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對已從事活動(dòng)的方

向、目標(biāo)、方針

及方案的追蹤和重新調(diào)整的過程。決策追蹤與調(diào)整，不同于決策實(shí)施當(dāng)

中的補(bǔ)充和修正。決

策的補(bǔ)充和修正是指在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點(diǎn)和決策環(huán)

境的變化，決策者必

須對決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實(shí)施相應(yīng)的

控制，不斷修正、完

善決策。這個(gè)過程尚不需要對決策計(jì)劃或方案作較大改變。但是，決策

追蹤與調(diào)整，實(shí)質(zhì)上

則是對原來面臨的問題重新進(jìn)行一次決策。由于主客觀情況已經(jīng)發(fā)生變

化，所以它并非正常

決策的簡單重復(fù)，也不是對原決策的根本否定，而是根據(jù)對原決策過程

的再次分析，糾正原

決策中的錯(cuò)誤，是對原決策的揚(yáng)棄。

管理學(xué)（馬工程）課后參考答案第六章

第六章組織設(shè)計(jì)

1.什么是組織設(shè)計(jì)？組織層級和管理幅度是什么關(guān)系？

答：組織設(shè)計(jì)是對組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)，即按照組織目標(biāo)在對管理活動(dòng)

進(jìn)行橫向和縱向

分工的基礎(chǔ)上，通過部門化形成組織框架并進(jìn)行整合。

管理幅度又稱管理跨度或控制幅度，是指一個(gè)管理人員直接有效地指揮

下屬人員的數(shù)

量。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與組織層級呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理

幅度越大，同樣規(guī)模

的組織所需要的組織層級越少；反過來，管理幅度越小，同樣規(guī)模的組

織所需要的層級也就

越多。因此，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，管理幅度應(yīng)控制在一定的水平。既要避

免管理幅度過大，保

證管理人員能夠?qū)ο聦俟ぷ鲗?shí)行有效的指揮和監(jiān)督，提高工作效率；也

要防止管理幅度過小，

造成組織層級過多，從而降低管理工作的效率，增加管理成本。

2.機(jī)械式組織與有機(jī)式組織分別具有哪些特點(diǎn)？影響組織設(shè)計(jì)的因素

有哪些？

答：第一，機(jī)械式組織的特點(diǎn)：（1）基于職能的高度專門化。管理問

題和任務(wù)按照專業(yè)

化原則進(jìn)行分解，以客觀的、不受個(gè)人情感影響的方式挑選任職人員，

每個(gè)人承擔(dān)一個(gè)特定

的、嚴(yán)格界定的任務(wù)。（2）僵化的職務(wù)與權(quán)限。組織對分工以后的專

業(yè)化工作進(jìn)行嚴(yán)密的層

次控制，同時(shí)制定出許多程序、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的權(quán)力來自其職

位。（3）信息集中于

高層。高層管理人員依據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行決策。（4）垂直的命令與信息

傳遞。組織中存在一個(gè)

垂直的指揮鏈，上級以命令的形式向下級傳遞信息，缺少水平的溝通與

交流。（5）對組織的

忠誠和對上級的服從。強(qiáng)調(diào)對組織的忠誠和對上級的服從，個(gè)性差異和

情感的影響被減少到

最低限度。（6）強(qiáng)調(diào)固有知識。往往墨守成規(guī)，強(qiáng)調(diào)自身的固有知識,

對于外部知識和其他

組織的經(jīng)驗(yàn)采取排斥的態(tài)度。

第二，有機(jī)式組織的特點(diǎn)：（1）基于知識與經(jīng)驗(yàn)的專門化。管理任務(wù)

按照專業(yè)化原則進(jìn)

行分解，每個(gè)人根據(jù)其知識和經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)。（2）柔性的職務(wù)

與權(quán)限。分工并不是高

度標(biāo)準(zhǔn)化的，而是需要完成許多非程序化的工作。成員受過良好的訓(xùn)練,

被授權(quán)開展多種工

作。（3）信息的分散與共享。信息不是集中在少數(shù)高層管理人員手中,

而是分散在組織的各個(gè)層級，由成員共享，便于他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

（4）水平的溝通與信息傳遞。組織結(jié)構(gòu)趨

向柔性，不設(shè)置永久的固定職位和職能界限嚴(yán)格的部門，成員之間直接

的橫向、斜向溝通和

協(xié)調(diào)，取代了機(jī)械式組織中的縱向溝通和層級控制，成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主

要手段。（5）對工作

和技術(shù)的忠誠。不強(qiáng)調(diào)對組織的忠誠和對上級的服從，成員忠實(shí)于工作

和技術(shù)，依靠職業(yè)標(biāo)

準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)來指導(dǎo)自己的行為，并不需要過多的正式規(guī)則和直接監(jiān)督。(6)

強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧。

不排斥外部的經(jīng)驗(yàn)和智慧，而是采取一種兼收并蓄、博采眾長的心態(tài)

予以吸納，使其為組

織目標(biāo)服務(wù)。

第三，組織設(shè)計(jì)的影響因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模以及組織發(fā)展

階段五種類型。

(1)環(huán)境：管理活動(dòng)是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的。作用于組織的環(huán)境因

素又可以分為兩大類：

一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。一般環(huán)境是指對組織活動(dòng)產(chǎn)生間接影響的政治、

經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化環(huán)

境，組織設(shè)計(jì)中需要考慮這些因素的影響。任務(wù)環(huán)境是指與組織活動(dòng)直

接相關(guān)的環(huán)境，包括

政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、合作方、供應(yīng)商、客戶、競爭對手等。(2)戰(zhàn)略：

錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展

有四個(gè)不同的階段，即數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合開拓階

段和產(chǎn)品多樣化階段，

每個(gè)階段都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。(3)技術(shù)：技術(shù)是把原材料

等資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服

務(wù)的機(jī)械力和智力。技術(shù)的變化不僅能夠改變生產(chǎn)工藝和流程，而且會(huì)

影響人與人之間的溝

通與協(xié)作。(4)規(guī)模，一般來說，小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)簡單，組織層級

少，集權(quán)化程度高，復(fù)

雜性低，協(xié)調(diào)比較容易，而大規(guī)模組織正好相反。因此，規(guī)模因素是影

響組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重

要變量。(5)發(fā)展階段：同其他有機(jī)體一樣，組織的發(fā)展同樣有著自

身的規(guī)律。一般來說，

組織的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷生成、成長、成熟、衰退和再生五個(gè)階段。

3.基本的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？簡要說明各自的優(yōu)缺點(diǎn)。

答:(1)直線制組織：直線制組織(lineorganization)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是

組織中所有職

位都實(shí)行從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)，下級部門只接受一個(gè)上級的指令，各級

負(fù)責(zé)人對其下屬的一

切問題負(fù)責(zé)。組織不設(shè)專門的職能部門，所有管理職能基本上都由各部

門主管自己執(zhí)行。因

此，直線制是一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)關(guān)系

明確以及有利于組織

的有序進(jìn)行。缺點(diǎn)：專業(yè)化水平低、缺乏橫向溝通以及對管理人員的要

求高。

(2)職能制組織：職能制組織(functionalorganization)是在直線制

組織的基礎(chǔ)上

發(fā)展起來的。為了彌補(bǔ)直線制組織專業(yè)化程度低、對管理人員要求高等

不足，軍隊(duì)組織開始

設(shè)置參謀職位，職能制組織就此產(chǎn)生。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度高、減輕管理

人員壓力以及有利于

減低管理成本。缺點(diǎn)：缺乏協(xié)調(diào)、職責(zé)不清以及不利于通才型管理人員

的培養(yǎng)。

(3)直線職能制組織：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級中設(shè)置相應(yīng)的

職能部門，即在

直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)從事專業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn):

統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管

理相結(jié)合、能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度加大、損害下屬

的自主性、降低對環(huán)

境的適應(yīng)能力、降低決策效率以及增加管理成本。

（4）事業(yè)部制組織：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指組織面對不確定的環(huán)境，

按照產(chǎn)品或類別、

市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個(gè)事業(yè)部，由

事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營

和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。其主要特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)

營”。優(yōu)點(diǎn)：有利于

管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策、有利于培養(yǎng)通才以及提高了組織對環(huán)境

的適應(yīng)能力。缺點(diǎn)：

機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升、容易滋生本位主義。（5）矩陣制組

織結(jié)構(gòu)：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的橫

向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，每一名下屬同時(shí)接受兩名上司的領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目組人員來自不

同部門，任務(wù)完成后

就解散，有關(guān)人員回原單位工作；項(xiàng)目小組為臨時(shí)組織，負(fù)責(zé)人也是臨

時(shí)委任。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)

性強(qiáng)、目標(biāo)明確且人員結(jié)構(gòu)合理、通過異質(zhì)組合事項(xiàng)創(chuàng)新以及溝通順暢。

缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差、

多頭指揮和權(quán)責(zé)不對等。

4.什么是組織整合？組織整合包括哪些內(nèi)容？

答：組織整合是按照組織目標(biāo)的要求，對組織內(nèi)部的各部門、機(jī)構(gòu)、人

員的活動(dòng)進(jìn)行安

排，使之成為一個(gè)有機(jī)整體的過程，包括正式組織與非正式組織的整合、

層級整合和直線與

參謀的整合。

組織整合包括：第一，正式組織與非正式組織的整合：(1)重視非正

式組織的作用：正

式組織與非正式組織的整合首先要發(fā)揮非正式組織的積極作用。可以概

括為以下方面：①滿

足組織成員的需要。②有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通。③有利于增加組織成

員間的默契，增強(qiáng)凝

聚力。④有利于組織活動(dòng)的有序開展。（2）減少非正式組織的消極影

響：非正式組織對正式

組織的影響也有消極的一面。①通過提高組織成員在決策中的參與性，

避免目標(biāo)沖突。②加

強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延。③關(guān)心成員的工作、生活狀況,

對非正式組織進(jìn)行

正確引導(dǎo)。④鼓勵(lì)各級管理者參與非正式組織的活動(dòng)，樹立權(quán)威。⑤營

造有利于整合的組織

文化和氛圍。第二，層級整合：（1）管理幅度設(shè)計(jì)：①當(dāng)組織規(guī)模一

定時(shí)，管理幅度與組織

層級呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組織所需要的組織

層級越少；反過來，

管理幅度越小，組織層級也就越多。②管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：有效

管理幅度受到諸多因

素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、

工作條件與環(huán)境以及

成員的差異性等方面。（2）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)；