17個企業(yè)管理案例分析題

...wd......wd......wd...企業(yè)管理案例分析題：案例一、假設(shè)何有效進展批評【案情】工程部的14位職員由李、王兩位性格不一樣的正副經(jīng)理帶著，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數(shù)據(jù)寫錯，但被及時發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當(dāng)場立即對張飛遲到及工作不細致進展了批評。其余的幾件事也大都與此類似，或是因為違反工作紀律，或是因為工作不負責(zé)任，或是因為背后說同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯誤，就受到了批評。李經(jīng)理認為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對職員進展引導(dǎo)和啟發(fā)。您對李、王經(jīng)理的看法是假設(shè)何的你認為進展批評的時候有哪些本卷須知【案例分析】：一、看法是1、批評是必需的一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后如果沒有當(dāng)場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時而公正的批評是必需的。2、多進展建設(shè)性批評建設(shè)性批評強調(diào)對方的功績及可改善之處，而不是借問題進展人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進忠告。二、進展批評時應(yīng)注意什么1、具體?批評時應(yīng)具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學(xué)習(xí)。2、提出解決方案?批評時應(yīng)針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評者去思考自己的問題。3、當(dāng)面晤談?批評要注意場合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也提供對方說明或澄清的時機。4、體諒別人?批評時應(yīng)有同情心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被承受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。案例二、 溝通的重要性【案情】某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見；經(jīng)理可以看，可以行動，但不能講話；總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被許多無關(guān)緊要的瑣事纏住，無法脫身〔他要在規(guī)定時間內(nèi)做許多與目標不相關(guān)的事〕，所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個游戲真實地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個游戲在管理上的意義【分析答案】：游戲的意義——企業(yè)上下級的溝通是多么重要?。∮螒蛲耆鶕?jù)企業(yè)現(xiàn)實狀況而設(shè)計，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來實現(xiàn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)；經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達；而工人最需要的是理解和溝通。案例三、管理員工首先需要了解員工【案情】 有一次美國大思想家愛默生與獨生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，假設(shè)何樣牛也不進去。家中女傭見兩個大男人滿頭大汗，徒勞無功，于是便上前幫助，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進了欄里，剩下兩個大男人在那里目瞪口呆。請你用管理學(xué)原理來分析其中的道理?！痉治龃鸢浮浚寒?dāng)我們在管理員工時，要知道員工需要的是什么，然后針對其需要，說些他們想聽的建議和利益，而不是強制員工去做。釣魚時用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。您與員工交談溝通時，勿忘“投其所好〞。真正了解員工最關(guān)心的是什么您將假設(shè)何滿足他的需要案例四管理者假設(shè)何鼓勵員工【案情】放暑假了，大學(xué)生丹妮到一家高檔法國餐廳當(dāng)服務(wù)員，她非常幸運能找到這樣的工作。在這里，每小時工資為2.35美元，還有小費。每天兩頓正餐中，她的客人所點的酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會拿到15%--20%比率的小費，那么一天中她可以得到一筆相當(dāng)可觀的收入。飯店老板葛多特在雇傭丹妮時，強調(diào)他希望員工表現(xiàn)出色，并談到公司的將來和大家齊心協(xié)力象團隊一樣工作的重要性。丹妮受到鼓勵，下決心要竭盡全力做好工作。老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾氣暴容易大發(fā)雷霆。當(dāng)餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，他會沖著廚房，用法語對廚師大吼：“快點，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多！〞前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對廚師那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸沒有被老板注意到。不過她有點納悶，為什么幾個周過去了，他還沒有跟她說過一句話。丹妮干的很出色，小費不斷增加，平均20%。客人們稱贊她服務(wù)快速和高效。因為她已經(jīng)學(xué)會一手端幾個盤子的本領(lǐng)，這樣一來可以減少她在廚房內(nèi)來回跑動的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量。她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱情服務(wù)，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的人民幣。通過學(xué)習(xí)，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點心，邀請客人購置。偶爾有法國人或法裔加拿大人光臨該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談，她的記憶力非常好，總是能記住誰點了什么菜，并且能及時送到?？腿俗叩臅r候，她總是不忘記與他們道別，并歡送他們再來。盡管如此，老板還是沒有注意到她，每天她向他打招呼時，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他總算和她說話了。更確切地講，當(dāng)她把一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開場向她咆哮如雷，盡管丹妮感到抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告訴她，要從她的工資里扣掉8.95美元，包括魚和清洗地毯的人民幣5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤而已。她為客人的熱情服務(wù)，老板為何就不能注意到呢老板的表揚為何就那么難第二天，她十分小心，一次不超過2個盤子。速度放慢了，小費減少了。由于客人很多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?wù)，但老板仍舊不聽地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎〞丹妮的小費減少了，意味下學(xué)期她只好用米飯和面條來充饑了。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。她盼著9月降臨，等待老板從只知道工作和冷酷無情中擺脫出來。問題：〔1〕葛多特采取的管理方式有什么特點你認為他是否有效為什么〔2〕如果你是葛多特你將假設(shè)何管理餐廳〔3〕如果你是丹妮你將假設(shè)何面對葛多特這樣的老板〔4〕試討論管理者應(yīng)假設(shè)何有效的鼓勵來爭取員工們的最正確努力案例五假設(shè)何應(yīng)用雙因素理論【案情】史迪夫所在公司的獎勵制度是通過建設(shè)獎勵基金的形式來發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)年度工資總額的一定百分比來確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來為下年度的晉升和績效獎勵來增加薪金。理論上可以對優(yōu)秀多獎勵，但實際上，每年對每個人都要給予一定的獎勵，而不管是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到鼓勵作用。由于數(shù)量較少，對鼓勵來講實際上是無用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個管理培訓(xùn)班。在班上，著名管理專家對他們過分重視金人民幣和加薪的問題予以評價，指出人民幣并不能鼓勵人！然后他列出了一些能夠鼓勵人的因素：大致如下：1富有挑戰(zhàn)性的工作。2富有趣味的工作。3富有變化的工作。4行動自由。5責(zé)任。6成就感。7個人的成長與開展。8榮譽。9良好的合作者。10優(yōu)越的工作條件。11薪金。工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關(guān)心考核提薪的限額了。在研討班完畢的那一周，他對一個表現(xiàn)突出的員工進展考評，當(dāng)天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強調(diào)了其奉獻，特別表揚了其一年來的工作成就。然后討論了以后假設(shè)何充實其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。以后還為以后幾個月的工作制定了目標與到達目標的途徑，及相應(yīng)的評價標準。當(dāng)最后談到加薪的數(shù)額時，員工極為不滿和惱怒：“什么只有5%！你還是把剛剛那些漂亮字眼留給其他人吧-----表揚是不能當(dāng)飯吃的！〞問題：〔1〕談?wù)勀銓﹄p因素理論的認識它在什么情況對什么樣的人有效什么時候無效你是否能對其進展一定的修正〔2〕你覺得史迪夫做錯了嗎是否是其管理藝術(shù)上有問題還是理論是不對的〔3〕如果換做你是史迪夫，將假設(shè)何對該職工進展考評以使該職工以后繼續(xù)努力工作。案例六假設(shè)何有效應(yīng)用表揚手段鼓勵員工【案情】某廠甲班班長之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)準備，6人按時到班，另1人遲到。班后獎評時，班長采取了自以為得計的表揚“藝術(shù)〞：對遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表揚了一番。哪知，出乎班長的意料，第二天，不僅原來提前上班的2人變成按時到班，而且遲到的人數(shù)增加到4人。表揚是一種鼓舞人、鼓勵人、鞭策人的正強化方法，但使用不當(dāng)卻會挫傷人的積極性。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢【案例分析】原因有三，一是受到表揚的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時上班、遵守紀律是做一名工人最起碼的標準，基本算不上什么“事跡〞。表揚了這種人只會使“表揚〞二字在他們心目中降低威信；二是應(yīng)當(dāng)受到表揚的工人也會由于自己只是得到了與歧途人的“同樣的待遇〞，而看低“提前上班〞的價值，第二天倒退為正常上班也是情理之中的；三是那位遲到者也并不會因為其他人都得到“鼓勵〞而感到有壓力，因為班長事實上并沒有批評他。由此看來，在企業(yè)中，完全取消懲罰是行不通的。事實說明獎勵和懲罰相結(jié)合才具有積極的效果。案例七新官上任的不同選擇【案情】三個20世紀60年代的名牌大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，現(xiàn)分別擔(dān)任三個企業(yè)廠長工作，B約A、C兩位老同學(xué)聚會，談起了各自走馬上任后的情況。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集廠負責(zé)人的座談會，讓大家了解自己，也使自己熟悉各部門負責(zé)人，從而對廠局內(nèi)的整個情況有個大致了解。B說，他選擇的第一件事是與廠領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個談心，向他們了解廠里的情況，同時也談自己新上任的一些想法，借以溝通思想，為今后順利開展工作打下了根基。C走馬上任后的第一件事是通過多種渠道，采取多種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時間內(nèi)，基本上掌握了該廠的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建設(shè)了感情，密切了相互之間的關(guān)系。C說，他上任后的第二件事情是，要求全廠各部門，群策群力，拿出“兩制一標準〞的方案。所謂“兩制〞,就是崗位責(zé)任制、獎懲制；所謂“一標準〞就是職位分類標準，C親自抓這項工作。C上任后做的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張〔快訊〕小報。這是一張信息快報，涉及到經(jīng)濟、科技、規(guī)劃、管理等新的動向的信息及時反映到廠領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。請根據(jù)上述情況，答復(fù)以下問題?！?〕、ABC三位局長上任后，AB兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種廣泛調(diào)查研究開場各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好〔D〕A、A局長的方式B、B局長的方式C、C局長的方式D、沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況〔2〕、根據(jù)你的認識，AB借鑒C的經(jīng)歷，上任后應(yīng)該做的第一件事是什么〔A〕A廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想B制定配套的規(guī)章制度，嚴格管理C辦一份通信小報，加強溝通D不分先后，全面鋪開，同時進展〔3〕、總結(jié)C的經(jīng)歷，你認為以下表述哪一條最準確〔B〕A嚴字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實B摸清情況，制定措施，加強溝通C以身作則，嚴于律己，寬以待人D從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)〔4〕、從管理知識和實際經(jīng)歷看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最基本的〔B〕A抓調(diào)查研究B抓制度建設(shè)C抓信息溝通D抓身體力行〔5〕、ABC三位局長之所以都被推上領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一條更重要〔D〕A他們都是名牌大學(xué)的畢業(yè)生B他們年齡適宜，有實際工作經(jīng)歷，工作努力C他們工作有思路，都注重溝通D他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)歷〔6〕、如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)職能出發(fā)，你認為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項工作是什么〔D〕A決策B用人C溝通D鼓勵案例八組織最需要的是團隊精神【案情】有三個和尚在破廟里相遇。“這廟為什么荒廢了〞不知是誰提出問題?！氨厥呛蜕胁或?，所以菩薩不靈。〞甲和尚說?！氨厥呛蜕胁磺冢詮R產(chǎn)不修。〞乙和尚說?！氨厥呛蜕胁痪?，所以香客不多。〞丙和尚說。三人爭執(zhí)不下，最后決定留下來各盡所能，看看到底誰說的對，誰能做的最好。于是甲和尚禮佛念經(jīng)，乙和尚整理廟務(wù)，丙和尚化緣講經(jīng)。果然香火漸盛，原來的廟宇也恢復(fù)了舊貌?！岸家蛭叶Y佛虔心，所以菩薩顯靈。〞甲和尚說?！岸家蛭仪诩庸芾?，所以廟宇周全〞乙和尚說?！岸家蛭覄袷辣疾?，所以香火眾多。〞丙和尚說。三人日夜爭論，廟里的盛況又逐漸消失了。各奔東西那天，他們總算找到了廟宇荒廢的真正原因。請你把廟宇當(dāng)作企業(yè)，用管理理論分析衰敗的原因【案例分析答案】：這個廟宇的荒廢，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更不是和尚不敬，而是和尚不和。每個和尚對廟宇的破敗都有自己的觀點，按照他們的行動的結(jié)果看來，他們都已經(jīng)找到了廟宇破敗的原因。但是，他們都堅持認為自己的觀點才是正確的，而不愿意分享別人的觀點，不愿意成認別人付出的努力，更不愿意綜合別人的觀點，所以他們只有陷入分裂，各行其是，讓廟宇再度荒廢。其實三個方面的工作都作好，廟宇才能興隆。企業(yè)的開展和成功也需要每個員工共同努力，發(fā)揚團隊精神，企業(yè)才有競爭力。案例九成功的秘訣【案情】有甲乙兩個大學(xué)畢業(yè)生同時受聘于一家超級市場，開場大家都一樣，從最基層干起?？刹痪眉资艿娇偨?jīng)理的青睞，一再被提升，從領(lǐng)班直到部門經(jīng)理。而乙卻象被遺忘了一樣，還在最底層混。終于有一天乙忍無可忍，向總經(jīng)理提出辭呈，并痛斥總經(jīng)理用人不公平?？偨?jīng)理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢他突然有了一個主意?！耙蚁壬?，〞總經(jīng)理說：“請您馬上到集市上去看看今天有什么賣的。乙很快從集市回來說，剛剛集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆賣?！耙卉嚧蠹s有多少袋，多少斤〞總經(jīng)理問。乙又跑去，回來說有10袋?！皟r格多少〞乙再次跑到集市上?？偨?jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看甲是假設(shè)何做的。〞說完叫來甲對他說：“甲先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。〞甲很快從集市上回來，匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個讓總經(jīng)理看。這個農(nóng)民過一會還將弄幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價格還公正，可以進一些貨。這種價格的西紅柿總經(jīng)理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢?？偨?jīng)理看了一眼乙想對他說、、、、、、請你站在總經(jīng)理的角度上點評一下甲乙兩名員工產(chǎn)生差距的原因?！景咐治龃鸢浮浚?、人與人的差距，更多地表達在思想方法上，雖然初時就那么一點點，但日積月累就越拉越大，所以發(fā)現(xiàn)差距及時總結(jié)，方能迎頭趕上。2、人要善于觀察、學(xué)習(xí)、思考和總結(jié)，僅僅靠一味地苦干奮斗，埋頭拉車而不抬頭看路，結(jié)果常常是原地踏步，明天重復(fù)昨天和今天的故事。3、成功需要很高的悟性和洞察力，要有獨立思考、多謀善斷、隨機應(yīng)變的能力。案例十高工資為什么沒有高效率【案情】F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司開展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人開展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬開展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明才一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話："經(jīng)營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再到達高效率。"他想，公司開展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才合作公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進展了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是假設(shè)何啦F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢【案例分析答案】：1、企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)開展的大事，或忙于社會上的各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為鼓勵手段的作用自然會逐漸消失。2、在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司的員工，尤其是一些核心骨干有過許多的承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大了以后，老板〔或許忘了〕并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因為老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或集體跳槽。3、當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。案例十一積極承當(dāng)責(zé)任為何那么難【案情】請聽一次企業(yè)的季度會議：〔1〕營銷部門的經(jīng)理A說："最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。"〔2〕研發(fā)部門經(jīng)理B說："我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！"〔3〕財務(wù)經(jīng)理C說："是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的本錢在上升，我們當(dāng)然沒有多少人民幣。"〔4〕采購經(jīng)理D跳起來："我們的采購本錢是上升了10%，為什么，你們知道嗎俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。"A、B、C："哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！"〔5〕人力資源經(jīng)理F說："這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！"您認為企業(yè)中為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)狀有什么樣的解決方案呢【案例分析答案】：有關(guān)企業(yè)文化和績效考核方面案例十二假設(shè)何將木梳更多地賣給和尚【案情】有一家效益相當(dāng)好的大公司，為擴大經(jīng)營規(guī)模，決定高薪招聘營銷主管。廣告一打出來，報名者云集。面對眾多應(yīng)聘者，招聘工作的負責(zé)人說：“相馬不如賽馬，為了能選拔出高素質(zhì)的人才，我們出一道實踐性的試題：就是想方法把木梳盡量多的賣給和尚。〞如果你是應(yīng)聘者中的一位你將采取什么措施提高你的銷售業(yè)績案例十三企業(yè)假設(shè)何留住人才【案例】：B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直開展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎一年四季把他們“養(yǎng)〞起來，這樣做費用太大了。不可防止，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是竭力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大局部銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些懊悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才呢【案例分析答案】除了物質(zhì)留人，還要考慮精神留人事業(yè)留人，使員工獲得更多的成就感。人民幣與我們的工作有著不可名狀的聯(lián)系。簡單說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付人民幣就給他們。但是，當(dāng)企業(yè)要求人們更努力工作，在工作中盡職盡責(zé)、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性時，原來付給他們的報酬就缺乏以籠住他們的心了。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給人民幣就能解決問題嗎如果對員工態(tài)度的大量調(diào)查能說明問題，那么對上面問題的答案是否認的。民意調(diào)查中，每次問到工作中員工最看重什么，是什么鼓勵著他們或使他們對工作感到滿意時，所有答案中人民幣遠遠排在后面。但當(dāng)你問經(jīng)理鼓勵員工的因素時，他們幾乎不約而同地一致認為，人民幣是主要的鼓勵因素。難道這些承受調(diào)查的人在撒謊要是人民幣沒那么要緊，為什么我們還這么看重人民幣它到底在我們的工作中扮演什么角色差不多30年前，F(xiàn)rederickHerzberg〔赫茲堡〕就在OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?〔再談鼓勵員工〕一文中對金人民幣和鼓勵之間的關(guān)系提出質(zhì)疑。他指出，與工作滿意相對的不是不滿意，而是缺少滿意感。同樣，他寫道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產(chǎn)生抱怨的因素。他把表達在薪酬上的人民幣歸為后一類。也就是說，我們付給員工的人民幣只是為了讓他們不要缺乏動力。防止麻煩管理參謀AlfieKohn〔科恩〕著有PunishedByRewards〔獎勵是懲罰〕一書。他強烈反對利用金人民幣鼓勵員工。他指出，用金人民幣誘使員工提高業(yè)績，純屬浪費且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。"人民幣最多能防止一些問題的出現(xiàn)，"科恩說，"但這并不意味著，我們應(yīng)該不惜時間和資源為企業(yè)買來高質(zhì)量，或用人民幣鼓勵個人努力工作。畢竟天不隨人愿。"但是，金人民幣起不到鼓勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。"說來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈，"科恩說道，"但是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。"那么，不用人民幣鼓勵員工，用什么呢科恩的答案是，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望?？贫髡f，能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作?？贫饕煤掌澅さ脑捳f："你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。"公平付酬薪酬在一份"好工作"中是什么角色科恩認為，應(yīng)當(dāng)付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著人民幣。他說，人民幣把員工的注意力引向外部鼓勵因素，因而無法專心于手頭的工作。美國德州一石油公司Lyondell-CITGO〔編者譯：利昂德公司〕的業(yè)績管理經(jīng)理CraigRedding〔雷丁〕決定在公司推行科恩的一些想法。他正在設(shè)法砍掉公司原有的多重鼓勵機制和獎勵制度，希望盡可能把員工的所有報酬包括在基本薪資中。含義不同既然人民幣不能鼓勵員工，為什么我們還抱著人民幣能通神的觀念久久不放主要在于鼓勵與行為這兩個詞太易混淆了。報酬可以指導(dǎo)人的行為。因此，我覺得人們把行為與鼓勵弄混了。鼓勵不能從個人以外去尋找。它的本意就是指一種個人希望有所成就的內(nèi)在欲望。生產(chǎn)員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動力多出一份力或遲點下班、完成訂單。即使加班，也基本不能保證他們會干出多少活。因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的產(chǎn)量按天算超過一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產(chǎn)的價值。工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進展生產(chǎn)。同時，雷根還嚴把質(zhì)量關(guān)。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負責(zé)該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工。訂單上會被釘上一個大大的"$0.00"讓員工知道他們沒到達指標。結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們的效率也得到提高，甚至主動問雷根他們該假設(shè)何幫助。例如，公司生意清淡時，員工與銷售人員一起拜訪顧客，答復(fù)顧客的疑問，以爭取更多的訂單。在生意清淡時期，雷根還把廠內(nèi)的設(shè)備維修等工作與報酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績付酬的制度。合理運用這種做法聽來非常簡單，簡直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業(yè)。讓每個人了解有關(guān)信息不象在通用汽車〔GeneralMotors〕這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標、周詳?shù)臉藴?、及時的回報以及一種讓員工參與企業(yè)多方面工作的方法。這樣一來就可以除掉員工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。而且作為意外收獲，員工會對從事的工作很興奮。這種興奮是雷根所實行的整套系統(tǒng)帶來的，而不是多給人民幣的結(jié)果。其實，按勞付酬制并無新穎之處。年度加薪本來應(yīng)當(dāng)與業(yè)績掛鉤，但實際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績有關(guān)。專家們說，并不是人民幣不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用人民幣的方式不對。SuperMotivation:ABlueprintForEnergizingFromToptoBottom〔超級鼓勵：振興整個企業(yè)的藍圖〕一書的作者DeanSpitzer〔斯皮策〕竭力推崇按勞付酬。他認為，很少企業(yè)關(guān)注除人民幣以外能夠鼓勵員工的其它因素。"利用人民幣最痛快。許多企業(yè)寧愿用人民幣鼓勵員工，也不想對其內(nèi)部的鼓勵環(huán)境做大的變革。"斯皮策說。他的建議了解企業(yè)內(nèi)各種鼓勵因素的作用。任何鼓勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值〔對員工業(yè)績表示認可的獎勵因素〕以及鼓勵價值〔促使員工想再做一次的獎勵因素〕。他認為，多數(shù)企業(yè)過分重視第一個因素而無視了另外兩個更為重要的因素。科恩也認為，人民幣成為一種防止利用其它鼓勵因素的逃避方式。"誰都能隨口說出'多做點，我會多付你人民幣'這話。一點不費力，不需動腦子，無需什么技巧和勇氣，"他說。在我們的工作生活中，對金人民幣的作用，我們并沒有一個輕松現(xiàn)成的答案。對有些人而言，薪資是為了存在。對另一些人來說，人民幣是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。也許，我們可把人民幣形象地比作噴氣機燃油。這種油料不安全、易爆、能量大，但把它灌入設(shè)計精良的飛機后就不一樣了。同理，如果把人民幣用在一個精心設(shè)計、經(jīng)營有方的企業(yè)里，也許能使企業(yè)如虎添翼。但是，如同油箱處理不當(dāng)會立即爆炸一樣，光想用人民幣勵員工也會使你的好夢瞬間化為烏有。案例十四高績效團隊的困惑【案情】最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氣氛大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員假設(shè)何假設(shè)何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問題的時候了。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)開展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越劇烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理根基，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)開展。公司這幾年一直采用目標管理〔MBO〕這一管理工具，強調(diào)參與式的目標設(shè)置，并且強調(diào)所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源方案系統(tǒng)〔ERP〕，這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流到達最優(yōu)化，而且使公司組織構(gòu)造扁平化，目標設(shè)定具體化，并對目標的績效反響有很大幫助。目標管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理根基，并形成了目前良好的企業(yè)文化。A先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有方案的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)歷豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)歷豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，A先生負責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：1、制作生產(chǎn)方案，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財務(wù)部門的庫存目標，結(jié)合工廠產(chǎn)能方案，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)方案。2、制作產(chǎn)能方案，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能方案，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。3、安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)方案變成生產(chǎn)指令下達給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。4、制作采購方案，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)方案及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生根基MRP方案，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。5、制作分銷資源方案，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的時機，將手下四位員工的工作職責(zé)進展了重新劃分，經(jīng)歷豐富的D先生被安排負責(zé)制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案，同樣經(jīng)歷豐富的E小姐負責(zé)制作分銷資源方案。B先生負責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負責(zé)制作采購方案。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP工程的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時又都有一定的工作經(jīng)歷，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于公司采用了目標管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標，所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標，生產(chǎn)管理部門A先生的目標是生產(chǎn)方案達成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工，如C小姐負責(zé)采購方案，她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負責(zé)生產(chǎn)排程，他的目標是客戶訂單交貨期為5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時提供，績效反響非常有效，所以保證了公司鼓勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性，A先生這個部門的工作滿意度較高。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)方案，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購方案、分銷方案充分溝通，還需要與市場部、財務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進展有效的溝通，同樣制作分銷方案，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進展溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場部人員、各地倉庫等進展溝通。所以A先生在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人抑制缺點，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨完成各項工作的能力。A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會給對這些觀念提些建議，而E小姐小心慎重，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如"鼓勵提出不同意見"、"不能提出改良意見，就不要反對別人的觀點"、"不提出改良意見，就完全按別人意見做"等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學(xué)習(xí)能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個團隊中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動。問題：1、請分析A先生是假設(shè)何成功塑造高績效的工作團隊的。2、請描述這個高績效團隊的價值。3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團隊為什么會出現(xiàn)問題，假設(shè)何抑制【案例討論參考】1、請分析A先生是假設(shè)何成功塑造高績效的工作團隊的。答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力工作，結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團隊，主要有以下幾點原因：〔1〕．其團隊人員較小，整個部門總共5個人，相互交流的障礙較少，對比容易達成一致，也對比容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感?！?〕．成員能力較強，且搭配合理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)歷，而且具備技術(shù)技能、人際技能、解決問題技能等不同類型?！?〕．團隊角色分配合理。所謂人們在團隊中喜歡扮演的9種潛在團隊角色，包括創(chuàng)造者－革新者、探索者－倡導(dǎo)者，評價者－開發(fā)者，推動者－組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護者，匯報者－建議者，聯(lián)絡(luò)者等，在其團隊中都有人能夠承當(dāng)且愿意承當(dāng)幾種。〔4〕．有共同的目標承諾及相承的個人目標。由于采用了目標管理工具，團隊及個人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標，團隊與個人都承當(dāng)相聯(lián)系的責(zé)任，目標對團隊的起到了推動力的作用?！?〕．公司績效評估與鼓勵制度有效，團隊與個人的目標相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊沒有沖突?！?〕．倡導(dǎo)信任、溝通，使團隊成員相互間彼此信任，互相幫助?！?〕．提倡創(chuàng)新，不斷改良工作。A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團隊形成的環(huán)境與氣氛，并積極投入團隊建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個人差異，成功塑造了一個高績效的工作團隊。2、請描述這個高績效團隊的價值。答：首先，這個高績效的團隊使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。其次，在這個高績效團隊中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個高績效團隊中，成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環(huán)境中，促進了彼此的溝通能力。第五，在這個高績效團隊中，成員的相互學(xué)習(xí)促進了他們各項工作技能的提高。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團隊為什么會出現(xiàn)問題，假設(shè)何抑制答：這是因為在這個團隊中，由于成員彼此間相互學(xué)習(xí)、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強，外部創(chuàng)新的觀念較難進入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。要抑制這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團隊成熟的一個自然的問題，所用成熟團隊都會經(jīng)歷這個階段。其次進展再次培訓(xùn)，培養(yǎng)成員具備更強的解決問題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團隊的整體工作目標，同時要將不斷改善也作為團隊的開展目標，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)開展。案例十五加薪之后【案情】有一天，副總經(jīng)理對人事經(jīng)理說：嗨！老王，自從上個月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很快樂吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負公司這番苦心王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下就是他的發(fā)現(xiàn)：小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好屢次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。小人民幣說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現(xiàn)在想到中午吃飯就覺得沒味口。老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個月前我就和領(lǐng)班建議裝個簡單的料架，既可省掉無謂的動作，又可以防止我