績效考核的評價方法

績效考核的評價方法

一、方法的定義所謂績效考核方法,是對在工作過程中表現(xiàn)出來的工

作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷

員工與崗位的要求是否相稱的方法?？荚u的根本類型可分為四類：綜

合評價型、品質(zhì)根底型、行為根底型、效果根底型。具體的考評方

法種類繁多，但從其性質(zhì)來看,可以歸納成兩大類,分別是客觀考績法

和主觀考績法。

二、常用考評技術(shù)

1.圖尺度考核法也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作

績效評價技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成耍素（質(zhì)

量,數(shù)量,或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記

（從

“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進行工作績效評價時,首先針

對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的

分數(shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終

的工作績效評價結(jié)果°當然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作

績效因素上,他們還將這些作為評價標準的工作職責進行進一步的分

解，形成更詳細和有針對性的工作績效評價表。圖尺度評價法的優(yōu)點

是：使用起來較為方便;能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價

結(jié)果。其主要缺點是:不能有效指導行為，它只能給出考評的結(jié)果而

無法提供解決問題的方法;不能提供一個良好的機制以提供具體的、

非威脅性的反應;這種方法的準確性不高。由于評定量表上的分數(shù)未

給出明確的評分標準，所以很可能得不到準確的評定,常常憑主觀來

考評。

2.直接排序法是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出最

好的或者最差的績效表現(xiàn)者，將所有參加評估的人選列出來,就某一

個評估要素展開評估,評估要素可以是整體績效,也可以是某項特定

的工作或表達績效的某個方面。首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，

將其排在第一的位置,再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工,將他排在最

后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

直接排序法的優(yōu)點是:容易識別好績效和差績效的員工;如果按照要

素細分進行評估,可以清晰的看到某個員工在某方面的缺乏,有利于

績效面談和改良。缺點是:如果需要評估的人數(shù)較多,超過20人以上

時，此種排序工作比擬繁瑣;嚴格的名次界定會給員工造成不好的印

象，最好和最差比擬容易確定，但中間名次是比擬模糊和難以確定的。

3.對偶比擬法針對某一績效評估要素,把每一個員工都與其他員工相

比擬來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比擬時被認

為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的上下給員工排序。和直接排序法類

似,這是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法,它的特點

是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比擬和排序,使得在每一個

考核要素下,每一個人都和其他所有人進行了比擬,所有被考核者在

每一個要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對的定性評價方法。

優(yōu)點：因為是通過兩兩比擬而得出的次序,得到的評估更可靠和有效。

缺點:和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況,且操作比擬麻煩。

4.強制分配法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例,然后

將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。按照每人績效的相對優(yōu)劣

程序,列入其中的一定等級。考評方法的根本步驟:第一步,確定A、

B、C、D各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差異

應該具有充分的鼓勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績

考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。第三

步,對稱地去掉假設干個最高分和最低分,求出每個員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總,再除以部門的員工人數(shù),計

算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。第五步用每位員工的平均分

除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。第六步，根

據(jù)每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數(shù),計算部門的獎金總點

數(shù),然后結(jié)合可以分配的獎金總額,計算每個獎金點數(shù)對應的金額,并

得出每位員工應該得到的獎金數(shù)額。

強制分布法優(yōu)點：1、等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別

顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。2、“強

制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，

績效“較差”的重罰，強烈的正負鼓勵同時運用，給人以強烈刺激。

3、

強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效防止評估中

過嚴或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

強制正態(tài)分布法缺點：1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分

布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不

滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別,難以具體比擬員工差異，也不

能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

5.關(guān)鍵事件法是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水

平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)

出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后

在考核時點上（每季度,或者每半年）與該員工進行一次面談,根據(jù)記

錄共同討論來對其績效水平做出考核。其主要原那么是認定員工與職

務有關(guān)的行為,并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的局部來評定其結(jié)果。

關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點：1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為

是可觀察的、可測量的;2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可

能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切

的事實證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依

據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn);5、保存一種

動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種

途徑消除不良績效的具體事例。

關(guān)鍵事件法的主要缺點：1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵

事件，并加以概括和分類;2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有

效或無效的事件,但是,這就遺漏了平均績效水平。對工作來說,最重

要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關(guān)鍵事件法,對中等

績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。3、對

于什么是關(guān)鍵事件,并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。4、

它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么。6.行為錨定等

級考核法是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績

效水平的方法。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生

的各種典型行為進行評分度量,建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對

員工工作中的實際行為進行測評級分的考評方法。

7.行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起

來,兼具兩者之長。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來

進行。

⑴進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績

效的關(guān)鍵事件進行描述。

(2)建立進行評價等級。一般分為5-9級,將關(guān)鍵事件歸并為假設干績

效指標,并給出確切定義。

⑶對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組人員對關(guān)鍵事件作出重新分

配,把它們歸入最適宜的績效要素幾指標中,確定關(guān)鍵事件的最終位

置,并確定出績效考評指標體系。

⑷對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第

二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排

列。

⑸建立最終的工作績效評價體系。行為錨定等級評價法的優(yōu)點表現(xiàn)

為:可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反應意見,具有

良好的連貫性和較高的信度;績效考評標準比擬明確。

缺點:設計錨定標準比擬復雜;而且考核某些復雜的工作時,特別是對

于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的‘工作,管理者容易著眼于

對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。

7.目標管理法目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)

利潤、銷售額和本錢這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，

每個員工都確定有假設干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的

關(guān)鍵H標,它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

8.書面表達法一種由評價者按照標準的格式寫下員工的工作業(yè)績、實

際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、開展?jié)摿Φ?包括以往工作取得了哪些明顯的成果,

工作上存在的缺乏和缺陷，然后提出改良建議的定性評價方法。優(yōu)點:

簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。缺點:其評價的

有效與否不僅取決于員工的實際績效水平,也與評估者的主管看法以

及寫作技能有直接關(guān)系。

9.360度考核法“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英

特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的

上級對其進行評價;而360度反應評價那么由與被評價者有密切關(guān)系

的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價

者進行評價。員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺

跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當然,

這種考核并不是每個員工都必須要做的,一般是工作較長的員工和骨

干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、

效勞的客戶這四組,每組至少選擇6個人。然后公司用外部的參謀公

司來作分析、出報告交給被考核人。

360度考核法的優(yōu)點在于：（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核，可

以防止傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、

“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。（2）一個員工

想要影響多個人是困難的,管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出

不同考核者對于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近

利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標）。（5）較為全面

的反應信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上

是員工參與管理的方式,在一定程度上增加他們的自主性和對工作的

控制，員工的積極性會更高,對組織會更忠誠,提高了員工的工作滿意

度。

360度的缺點在于：（1）考核本錢高。當一個人要對多個同伴進行考核

時，時間消耗多，由多人來共同考核所導致的本錢上升可能會超過考

核所帶來的價值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視

上司及同事的批評與建議,將工作上的問題上升為個人情緒,利用考

核時機“公報私仇”。（3）考核工作難度大。組織要對所有的員工進

行考核制度的培訓I,因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

技術(shù)人員的績效考核方法xx-07-2911:32|#2樓

績效定量管理法主要考核以下內(nèi)容:

(1)工作業(yè)績

工作業(yè)績考核是指對每個員工在本職工作中完成任務所取得的成績、

成果進行測評的過程。這個評價過程不僅要說明各級員工的工作完成

情況，還要通過評價結(jié)果指導員工有方案地改良工作，以到達企業(yè)開

展的目的。

業(yè)績考核主要從數(shù)量、質(zhì)量和效率三個方面對員工的工作業(yè)績進行評

價，具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標以及工作效率指標。

績效定量管理法通過技術(shù)工作量化標準和工作崗位分配，以及對工作

質(zhì)量、工作效果的綜合評價，通過二次分配平衡，實現(xiàn)對工作業(yè)績的

綜合考核。

(2)工作能力

工作能力考核是對具體工作所需要的根本能力以及經(jīng)驗性能力進行

測評的過程。它包括和工作相關(guān)的常識和專業(yè)知識；工作所需要的技

術(shù)、技能和技巧：工作中表現(xiàn)出來的理解力、判斷力、創(chuàng)造力等經(jīng)驗

性能力；特殊工作所要求的體力。

同業(yè)績相比，能力是內(nèi)在的，不容易衡量和比擬，因此，能力有時并

不能通過直接的能力測試來考核，而是需要通過人們的感知發(fā)覺來作

出判斷。

績效定量管理法通過長期工作量化考核和工作效果、工作質(zhì)量的綜合

評定，借助專家模糊評價，進行工作崗位確實認和變動，從崗位的差

異和任務的分配表達能力確實認，同時鼓勵技術(shù)人員主動承當責任，

培養(yǎng)、提升技術(shù)人員的能力。

（3）工作態(tài)度

工作態(tài)度考核是指對工作熱情和工作積極性方面所進行的考評?，F(xiàn)實

中，工作態(tài)度往往影響著員工的工作業(yè)績和能力。通過對態(tài)度的評價，

可以鼓勵員工發(fā)揮工作熱情、提高工作積極性，從而到達提高績效的

目的。

績效定量管理法對態(tài)度的考核，基于一定的程序和多角度調(diào)查反應對

技術(shù)人員的態(tài)度進行考核、指導、溝通的多角度管理。

（4）潛力

潛力的發(fā)揮主要受四個方面的影響：相應的工作時機、合理的工作設

計和分配、正確的上級指導或命令、必要的開發(fā)。通過潛力評價，可以

為工作輪換、升遷等各種決策提供依據(jù)。

評價方法

績效定量管理法采用了三類評價方法：相對評價法、絕對評價法和描

述法。圖2表示績效考核方法的分類及幾種主要方法。

1.相對評價法

(1)序列比擬法

序列比擬法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在

考核之前，首先耍確定考核的模塊，但是不確定耍到達的工作標準。

將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比擬，根據(jù)他們的工作

狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將

每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越

小，績效考核成績越好。

(2)相比照擬法

相比照擬法是對員工進行兩兩比擬，任何兩位員工都要進行一次比擬。

兩名員工比擬之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記

“0”。所有的員工相互比擬完畢后，將每個人的得分相加，總分越

高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為

幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

2.絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)

被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開

始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期

限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人

的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征

的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的

關(guān)鍵性量化指標，并以此為根底進行績效考核。

（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析,，將被考核崗位的工作內(nèi)

容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完

成該模塊工作需要到達的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選

項，如'‘優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際

工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的

考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角

度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的耍求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)

的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)

的戰(zhàn)略目標。

3.描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核

的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者，那么

可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里

的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的

重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進

行和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)

的科學處理.，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

科研技術(shù)人員的績效考核方法

績效考核歷來是國內(nèi)各類型企業(yè)的老總和資源經(jīng)理關(guān)注的熱點問題，

同時也是人力資源管理中的難點問題。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,

許多科研院所先后進行了企業(yè)化轉(zhuǎn)制，企業(yè)化轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵就是業(yè)務運

作方式和管理方式的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)制過程中，績效考核問題，特別是對

科研技術(shù)人員的績效考核與鼓勵問題顯得尤為突出。幾年來，我們通

過對多家科研院所改制過程的輔導和幫助，積累一定的經(jīng)驗，希望能

與大家分享。

相對于工人和職能部門的管理人員，科研技術(shù)人員的工作方式和群體

特征明顯，這是因為科研技術(shù)人員是用腦力創(chuàng)造財富而不是用手的創(chuàng)

造財富的群體，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品

帶來附加值。隨著知識經(jīng)濟的到來，科研技術(shù)人員對企業(yè)價值越來越

重要，他們憑借著自己所掌握的知識創(chuàng)造了企業(yè)的價值和核心競爭力。

企業(yè)間人才的爭奪戰(zhàn)往往聚焦于頂尖的科研技術(shù)人員獲取，許多科研

院所在這方面已經(jīng)有很深刻教訓，因此，談到科研技術(shù)人員的績效考

核必須先了解技術(shù)人員的特點。

科研技術(shù)人員的第一個特點是工作業(yè)績不容易被衡量?？蒲屑夹g(shù)人員

的工作是通過腦力勞動實現(xiàn)的，科研開發(fā)工作一般在實驗室或辦公室,

工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，而是要

經(jīng)過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導

致應用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績無法有效地衡量，有些企業(yè)不注意這

個特點，而是習慣于過去定量衡量的方法，造成科研技術(shù)人員工作考

核失真。

科研技術(shù)人員的第二個特點是工作時間無法估算。外表上看，科研技

術(shù)人員與其他人一起準時上班、準時下班，而實際上他們的工作時間

遠比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假

日加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科

研工作當中。有些管理人員不理解技術(shù)人員的這個特點，采取管理生

產(chǎn)工人的方式管理科研技術(shù)人員，其結(jié)果可想而知。

科研技術(shù)人員的第三個特點是工作壓力人。企業(yè)的研發(fā)任務下iA后，

時限大多非常緊迫，研發(fā)結(jié)果也難以預料，因此研發(fā)人員接到任務

后，就必須盡全力投入到研發(fā)當中，以實現(xiàn)最理想的結(jié)果，這是工

作本身帶來的壓力；其次研發(fā)人員還存在著一種競爭性壓力，這種

壓力研發(fā)工程小組之間、工程組內(nèi)部成員之間，還有整個專業(yè)領(lǐng)域

內(nèi)的壓力。另外社會和家庭的期望也是研發(fā)人員的壓力之源。所

以，在這種工作壓力下，如果考核和鼓勵到位，能夠使科研人員將

壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?，提高工作的效率；反之，對技術(shù)人員的工作積極

性會極大的挫傷。

科研人員的第四個特點是工作的智力含量高但在企業(yè)中管理職位低。

技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)部具有較高的技術(shù)權(quán)威，對企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域具有較

高的指導作用，但由于科研技術(shù)人員的工作特點，其職位往往處于較

低的級別，所以如果不采取合理有效的考核和鼓勵機制，很難樹立科

研技術(shù)人員的權(quán)威，提高其工作很難開展。

另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術(shù)人員在人才市場的價格

越來越高。企業(yè)各類科研技術(shù)人員是市場上的稀缺資源，是市場中各

類企業(yè)爭奪的焦點，自然具有較高的市場價格。即使市場價格很高，

但由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的骨干力量，他們構(gòu)成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競

爭力，因此他們給企業(yè)帶來的價值與企業(yè)付給他們的價格之間仍然是

不能相提并論的?；诖?，如果沒有合理的考核和鼓勵機制，技術(shù)人

員會選擇離開企業(yè)，許多企業(yè)的已體會到了這一點。

只有深刻地認識到科研技術(shù)人員的特點，才能制定行之有效的考核和

鼓勵方法；許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認識到了科研技

術(shù)人員的群體特征，并有針對性對提