績(jī)效考核的評(píng)價(jià)方法

績(jī)效考核的評(píng)價(jià)方法

一、方法的定義所謂績(jī)效考核方法,是對(duì)在工作過程中表現(xiàn)出來的工

作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷

員工與崗位的要求是否相稱的方法。考評(píng)的根本類型可分為四類：綜

合評(píng)價(jià)型、品質(zhì)根底型、行為根底型、效果根底型。具體的考評(píng)方

法種類繁多，但從其性質(zhì)來看,可以歸納成兩大類,分別是客觀考績(jī)法

和主觀考績(jī)法。

二、常用考評(píng)技術(shù)

1.圖尺度考核法也稱為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作

績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成耍素（質(zhì)

量,數(shù)量,或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記

（從

“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),首先針

對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的

分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終

的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果°當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作

績(jī)效因素上,他們還將這些作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分

解，形成更詳細(xì)和有針對(duì)性的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。圖尺度評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)

是：使用起來較為方便;能為每一位雇員提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)

結(jié)果。其主要缺點(diǎn)是:不能有效指導(dǎo)行為，它只能給出考評(píng)的結(jié)果而

無法提供解決問題的方法;不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、

非威脅性的反應(yīng);這種方法的準(zhǔn)確性不高。由于評(píng)定量表上的分?jǐn)?shù)未

給出明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，所以很可能得不到準(zhǔn)確的評(píng)定,常常憑主觀來

考評(píng)。

2.直接排序法是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出最

好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，將所有參加評(píng)估的人選列出來,就某一

個(gè)評(píng)估要素展開評(píng)估,評(píng)估要素可以是整體績(jī)效,也可以是某項(xiàng)特定

的工作或表達(dá)績(jī)效的某個(gè)方面。首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，

將其排在第一的位置,再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工,將他排在最

后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

直接排序法的優(yōu)點(diǎn)是:容易識(shí)別好績(jī)效和差績(jī)效的員工;如果按照要

素細(xì)分進(jìn)行評(píng)估,可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的缺乏,有利于

績(jī)效面談和改良。缺點(diǎn)是:如果需要評(píng)估的人數(shù)較多,超過20人以上

時(shí)，此種排序工作比擬繁瑣;嚴(yán)格的名次界定會(huì)給員工造成不好的印

象，最好和最差比擬容易確定，但中間名次是比擬模糊和難以確定的。

3.對(duì)偶比擬法針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素,把每一個(gè)員工都與其他員工相

比擬來判斷誰“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比擬時(shí)被認(rèn)

為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的上下給員工排序。和直接排序法類

似,這是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水平的方法,它的特點(diǎn)

是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比擬和排序,使得在每一個(gè)

考核要素下,每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比擬,所有被考核者在

每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。

優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比擬而得出的次序,得到的評(píng)估更可靠和有效。

缺點(diǎn):和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況,且操作比擬麻煩。

4.強(qiáng)制分配法是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例,然后

將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣

程序,列入其中的一定等級(jí)?？荚u(píng)方法的根本步驟:第一步,確定A、

B、C、D各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差異

應(yīng)該具有充分的鼓勵(lì)效果。第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)

考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三

步,對(duì)稱地去掉假設(shè)干個(gè)最高分和最低分,求出每個(gè)員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總,再除以部門的員工人數(shù),計(jì)

算出部門所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。第五步用每位員工的平均分

除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。第六步，根

據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù),計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)

數(shù),然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額,計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額,并

得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。

強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別

顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、“強(qiáng)

制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，

績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)鼓勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。

3、

強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效防止評(píng)估中

過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分

布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不

滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別,難以具體比擬員工差異，也不

能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

5.關(guān)鍵事件法是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水

平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)

出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后

在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度,或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談,根據(jù)記

錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水平做出考核。其主要原那么是認(rèn)定員工與職

務(wù)有關(guān)的行為,并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的局部來評(píng)定其結(jié)果。

關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)：1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨?/p>

是可觀察的、可測(cè)量的;2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可

能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績(jī)效結(jié)果提供了一些確切

的事實(shí)證明；4、它還會(huì)確保你在對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依

據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn);5、保存一種

動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種

途徑消除不良績(jī)效的具體事例。

關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：1、費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵

事件，并加以概括和分類;2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有

效或無效的事件,但是,這就遺漏了平均績(jī)效水平。對(duì)工作來說,最重

要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jī)效。利用關(guān)鍵事件法,對(duì)中等

績(jī)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。3、對(duì)

于什么是關(guān)鍵事件,并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。4、

它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么。6.行為錨定等

級(jí)考核法是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)

效水平的方法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生

的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量,建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)

員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)方法。

7.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起

來,兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來

進(jìn)行。

⑴進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)

效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

(2)建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5-9級(jí),將關(guān)鍵事件歸并為假設(shè)干績(jī)

效指標(biāo),并給出確切定義。

⑶對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分

配,把它們歸入最適宜的績(jī)效要素幾指標(biāo)中,確定關(guān)鍵事件的最終位

置,并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

⑷對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第

二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排

列。

⑸建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)

為:可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反應(yīng)意見,具有

良好的連貫性和較高的信度;績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比擬明確。

缺點(diǎn):設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比擬復(fù)雜;而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí),特別是對(duì)

于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的‘工作,管理者容易著眼于

對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

7.目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)

利潤(rùn)、銷售額和本錢這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，

每個(gè)員工都確定有假設(shè)干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的

關(guān)鍵H標(biāo),它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

8.書面表達(dá)法一種由評(píng)價(jià)者按照標(biāo)準(zhǔn)的格式寫下員工的工作業(yè)績(jī)、實(shí)

際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、開展?jié)摿Φ?包括以往工作取得了哪些明顯的成果,

工作上存在的缺乏和缺陷，然后提出改良建議的定性評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn):

簡(jiǎn)單、快捷，適合人數(shù)不多，對(duì)管理要求不高的組織。缺點(diǎn):其評(píng)價(jià)的

有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績(jī)效水平,也與評(píng)估者的主管看法以

及寫作技能有直接關(guān)系。

9.360度考核法“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英

特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的

上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià);而360度反應(yīng)評(píng)價(jià)那么由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系

的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)

者進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的，自己的感覺

跟別人的評(píng)價(jià)是否一致，就可以主要提出來作一個(gè)360度考核。當(dāng)然,

這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的,一般是工作較長(zhǎng)的員工和骨

干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、

效勞的客戶這四組,每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的參謀公

司來作分析、出報(bào)告交給被考核人。

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核，可

以防止傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、

“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。（2）一個(gè)員工

想要影響多個(gè)人是困難的,管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。⑶可以反映出

不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近

利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。（5）較為全面

的反應(yīng)信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上

是員工參與管理的方式,在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的

控制，員工的積極性會(huì)更高,對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng),提高了員工的工作滿意

度。

360度的缺點(diǎn)在于：（1）考核本錢高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核

時(shí)，時(shí)間消耗多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的本錢上升可能會(huì)超過考

核所帶來的價(jià)值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視

上司及同事的批評(píng)與建議,將工作上的問題上升為個(gè)人情緒,利用考

核時(shí)機(jī)“公報(bào)私仇”。（3）考核工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)

行考核制度的培訓(xùn)I,因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

技術(shù)人員的績(jī)效考核方法xx-07-2911:32|#2樓

績(jī)效定量管理法主要考核以下內(nèi)容:

(1)工作業(yè)績(jī)

工作業(yè)績(jī)考核是指對(duì)每個(gè)員工在本職工作中完成任務(wù)所取得的成績(jī)、

成果進(jìn)行測(cè)評(píng)的過程。這個(gè)評(píng)價(jià)過程不僅要說明各級(jí)員工的工作完成

情況，還要通過評(píng)價(jià)結(jié)果指導(dǎo)員工有方案地改良工作，以到達(dá)企業(yè)開

展的目的。

業(yè)績(jī)考核主要從數(shù)量、質(zhì)量和效率三個(gè)方面對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)

價(jià)，具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)以及工作效率指標(biāo)。

績(jī)效定量管理法通過技術(shù)工作量化標(biāo)準(zhǔn)和工作崗位分配，以及對(duì)工作

質(zhì)量、工作效果的綜合評(píng)價(jià)，通過二次分配平衡，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作業(yè)績(jī)的

綜合考核。

(2)工作能力

工作能力考核是對(duì)具體工作所需要的根本能力以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行

測(cè)評(píng)的過程。它包括和工作相關(guān)的常識(shí)和專業(yè)知識(shí)；工作所需要的技

術(shù)、技能和技巧：工作中表現(xiàn)出來的理解力、判斷力、創(chuàng)造力等經(jīng)驗(yàn)

性能力；特殊工作所要求的體力。

同業(yè)績(jī)相比，能力是內(nèi)在的，不容易衡量和比擬，因此，能力有時(shí)并

不能通過直接的能力測(cè)試來考核，而是需要通過人們的感知發(fā)覺來作

出判斷。

績(jī)效定量管理法通過長(zhǎng)期工作量化考核和工作效果、工作質(zhì)量的綜合

評(píng)定，借助專家模糊評(píng)價(jià)，進(jìn)行工作崗位確實(shí)認(rèn)和變動(dòng)，從崗位的差

異和任務(wù)的分配表達(dá)能力確實(shí)認(rèn)，同時(shí)鼓勵(lì)技術(shù)人員主動(dòng)承當(dāng)責(zé)任，

培養(yǎng)、提升技術(shù)人員的能力。

（3）工作態(tài)度

工作態(tài)度考核是指對(duì)工作熱情和工作積極性方面所進(jìn)行的考評(píng)。現(xiàn)實(shí)

中，工作態(tài)度往往影響著員工的工作業(yè)績(jī)和能力。通過對(duì)態(tài)度的評(píng)價(jià)，

可以鼓勵(lì)員工發(fā)揮工作熱情、提高工作積極性，從而到達(dá)提高績(jī)效的

目的。

績(jī)效定量管理法對(duì)態(tài)度的考核，基于一定的程序和多角度調(diào)查反應(yīng)對(duì)

技術(shù)人員的態(tài)度進(jìn)行考核、指導(dǎo)、溝通的多角度管理。

（4）潛力

潛力的發(fā)揮主要受四個(gè)方面的影響：相應(yīng)的工作時(shí)機(jī)、合理的工作設(shè)

計(jì)和分配、正確的上級(jí)指導(dǎo)或命令、必要的開發(fā)。通過潛力評(píng)價(jià)，可以

為工作輪換、升遷等各種決策提供依據(jù)。

評(píng)價(jià)方法

績(jī)效定量管理法采用了三類評(píng)價(jià)方法：相對(duì)評(píng)價(jià)法、絕對(duì)評(píng)價(jià)法和描

述法。圖2表示績(jī)效考核方法的分類及幾種主要方法。

1.相對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)序列比擬法

序列比擬法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在

考核之前，首先耍確定考核的模塊，但是不確定耍到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。

將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比擬，根據(jù)他們的工作

狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將

每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越

小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2)相比照擬法

相比照擬法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比擬，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比擬。

兩名員工比擬之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記

“0”。所有的員工相互比擬完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越

高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

（3）強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為

幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

2.絕對(duì)評(píng)價(jià)法

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)

被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開

始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期

限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人

的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征

的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的

關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為根底進(jìn)行績(jī)效考核。

（3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析,，將被考核崗位的工作內(nèi)

容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完

成該模塊工作需要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選

項(xiàng)，如'‘優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際

工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的

考核成績(jī)。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角

度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的耍求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)

的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)

的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核

的一種考核方法。通過這種多-維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者，那么

可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里

的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的

重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)

行和分析，最終形成考核結(jié)果。

績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)

的科學(xué)處理.，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

科研技術(shù)人員的績(jī)效考核方法

績(jī)效考核歷來是國(guó)內(nèi)各類型企業(yè)的老總和資源經(jīng)理關(guān)注的熱點(diǎn)問題，

同時(shí)也是人力資源管理中的難點(diǎn)問題。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善,

許多科研院所先后進(jìn)行了企業(yè)化轉(zhuǎn)制，企業(yè)化轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)運(yùn)

作方式和管理方式的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)制過程中，績(jī)效考核問題，特別是對(duì)

科研技術(shù)人員的績(jī)效考核與鼓勵(lì)問題顯得尤為突出。幾年來，我們通

過對(duì)多家科研院所改制過程的輔導(dǎo)和幫助，積累一定的經(jīng)驗(yàn)，希望能

與大家分享。

相對(duì)于工人和職能部門的管理人員，科研技術(shù)人員的工作方式和群體

特征明顯，這是因?yàn)榭蒲屑夹g(shù)人員是用腦力創(chuàng)造財(cái)富而不是用手的創(chuàng)

造財(cái)富的群體，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品

帶來附加值。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，科研技術(shù)人員對(duì)企業(yè)價(jià)值越來越

重要，他們憑借著自己所掌握的知識(shí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)間人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)往往聚焦于頂尖的科研技術(shù)人員獲取，許多科研

院所在這方面已經(jīng)有很深刻教訓(xùn)，因此，談到科研技術(shù)人員的績(jī)效考

核必須先了解技術(shù)人員的特點(diǎn)。

科研技術(shù)人員的第一個(gè)特點(diǎn)是工作業(yè)績(jī)不容易被衡量?？蒲屑夹g(shù)人員

的工作是通過腦力勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，科研開發(fā)工作一般在實(shí)驗(yàn)室或辦公室,

工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績(jī)往往并不能馬上看到，而是要

經(jīng)過一段時(shí)間方可顯示出來，有時(shí)甚至看不到結(jié)果。這種工作特點(diǎn)導(dǎo)

致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績(jī)無法有效地衡量，有些企業(yè)不注意這

個(gè)特點(diǎn)，而是習(xí)慣于過去定量衡量的方法，造成科研技術(shù)人員工作考

核失真。

科研技術(shù)人員的第二個(gè)特點(diǎn)是工作時(shí)間無法估算。外表上看，科研技

術(shù)人員與其他人一起準(zhǔn)時(shí)上班、準(zhǔn)時(shí)下班，而實(shí)際上他們的工作時(shí)間

遠(yuǎn)比正常上下班時(shí)間多得多，有時(shí)他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假

日加點(diǎn)，甚至連正常的睡眠時(shí)間都不能保證，所有的時(shí)間都投入了科

研工作當(dāng)中。有些管理人員不理解技術(shù)人員的這個(gè)特點(diǎn)，采取管理生

產(chǎn)工人的方式管理科研技術(shù)人員，其結(jié)果可想而知。

科研技術(shù)人員的第三個(gè)特點(diǎn)是工作壓力人。企業(yè)的研發(fā)任務(wù)下iA后，

時(shí)限大多非常緊迫，研發(fā)結(jié)果也難以預(yù)料，因此研發(fā)人員接到任務(wù)

后，就必須盡全力投入到研發(fā)當(dāng)中，以實(shí)現(xiàn)最理想的結(jié)果，這是工

作本身帶來的壓力；其次研發(fā)人員還存在著一種競(jìng)爭(zhēng)性壓力，這種

壓力研發(fā)工程小組之間、工程組內(nèi)部成員之間，還有整個(gè)專業(yè)領(lǐng)域

內(nèi)的壓力。另外社會(huì)和家庭的期望也是研發(fā)人員的壓力之源。所

以，在這種工作壓力下，如果考核和鼓勵(lì)到位，能夠使科研人員將

壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，提高工作的效率；反之，對(duì)技術(shù)人員的工作積極

性會(huì)極大的挫傷。

科研人員的第四個(gè)特點(diǎn)是工作的智力含量高但在企業(yè)中管理職位低。

技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)部具有較高的技術(shù)權(quán)威，對(duì)企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域具有較

高的指導(dǎo)作用，但由于科研技術(shù)人員的工作特點(diǎn)，其職位往往處于較

低的級(jí)別，所以如果不采取合理有效的考核和鼓勵(lì)機(jī)制，很難樹立科

研技術(shù)人員的權(quán)威，提高其工作很難開展。

另外，隨著市場(chǎng)化程度的不斷提高，科研技術(shù)人員在人才市場(chǎng)的價(jià)格

越來越高。企業(yè)各類科研技術(shù)人員是市場(chǎng)上的稀缺資源，是市場(chǎng)中各

類企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，自然具有較高的市場(chǎng)價(jià)格。即使市場(chǎng)價(jià)格很高，

但由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的骨干力量，他們構(gòu)成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競(jìng)

爭(zhēng)力，因此他們給企業(yè)帶來的價(jià)值與企業(yè)付給他們的價(jià)格之間仍然是

不能相提并論的。基于此，如果沒有合理的考核和鼓勵(lì)機(jī)制，技術(shù)人

員會(huì)選擇離開企業(yè)，許多企業(yè)的已體會(huì)到了這一點(diǎn)。

只有深刻地認(rèn)識(shí)到科研技術(shù)人員的特點(diǎn)，才能制定行之有效的考核和

鼓勵(lì)方法；許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認(rèn)識(shí)到了科研技

術(shù)人員的群體特征，并有針對(duì)性對(duì)提