戰(zhàn)略制定的分析方法

戰(zhàn)略制定的分析方法運用SWOT方法制定戰(zhàn)略運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競爭地位的確定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個層面2024/12/311運用SWOT方法制定戰(zhàn)略優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—W列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅2024/12/312機會內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢威脅發(fā)展性戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向發(fā)展型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT戰(zhàn)略選擇圖2024/12/313運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。2024/12/314波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重2024/12/315波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識——這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于其強大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰＝鹋Ｎ覀兊男掠^點傳統(tǒng)觀點注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結(jié)合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場的手段。2024/12/316新“波士頓”矩陣競爭優(yōu)勢

小大

多少取得優(yōu)勢的途徑

分散化

專業(yè)化死胡同大量化2024/12/317行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭能力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中2024/12/318行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持擴張回收維持回收回收擴張擴張維持低高競爭能力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中2024/12/319行業(yè)吸引力和競爭地位的確定行業(yè)吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。2024/12/3110殼牌公司政策指導矩陣資金源泉分期撤退發(fā)展領(lǐng)先地位密切關(guān)注發(fā)展領(lǐng)先地位不斷強化不再投資，盡快清算分期撤退加速發(fā)展或撤退吸引力強無吸引力產(chǎn)業(yè)市場前景強弱經(jīng)營單位競爭能力中吸引力中等2024/12/3111企業(yè)劣勢通過收購或合并從外部增強資源、能力通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)整增強資源能力企業(yè)優(yōu)勢縱向一體化企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略壓縮分離清理市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營資源整合戰(zhàn)略選擇矩陣2024/12/3112市場增長快競爭地位弱競爭地位強戰(zhàn)略收縮，重新制定市場和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略橫向一體化分離清算市場開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)縱向一體化同心多角化同心多元化集團多元化市場滲透合資經(jīng)營轉(zhuǎn)變或壓縮同心多元化分離清算戰(zhàn)略聚類模型市場增長慢2024/12/3113戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優(yōu)勢）保守防御進取競爭FS（財務(wù)優(yōu)勢）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分數(shù)將各坐標軸的分數(shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點操作方式：2024/12/3114企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務(wù)的支持價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主2024/12/3115企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會企業(yè)的發(fā)展2024/12/3116戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。建立預算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔其戰(zhàn)略角色。將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。2024/12/3117建立一個有能力的組織為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力、和資源力量以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價值鏈活動和決策制定。2024/12/3118不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢職能組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢對戰(zhàn)略結(jié)果的集中控制適合開發(fā)職能性相關(guān)的技能和能力有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關(guān)的學習/經(jīng)驗曲線效果提高日常性和重復性任務(wù)的運行效率當在一個功能或流程中領(lǐng)導深入程度成為成功的關(guān)鍵因素時，這一結(jié)構(gòu)可以成為競爭優(yōu)勢。最適合構(gòu)建一項單一業(yè)務(wù)提高深入的專業(yè)技能戰(zhàn)略劣勢職能專業(yè)化導致戰(zhàn)略關(guān)鍵流程的不完整能夠?qū)е虏块T之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作多層次的管理機構(gòu)和集權(quán)式的決策加長了反應時間將贏利的責任推到高層職能專業(yè)人員注重對其職能領(lǐng)域最好，而非整個業(yè)務(wù)只能專家專著于部門內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、顧客或整個行業(yè)職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙2024/12/3119不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢地理結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略優(yōu)勢可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應不同地理市場的需要將贏利或虧損的責任下放至最低的戰(zhàn)略層次在目標市場范圍內(nèi)提高只能協(xié)作利用本地經(jīng)營的經(jīng)濟性地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓基地戰(zhàn)略劣勢形成這樣一個問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性當區(qū)域經(jīng)理實施更大的戰(zhàn)略自由度時，維持一致的公司形象或剩余就更困難在經(jīng)營區(qū)域單位時又加入了另一層管理導致公司總部和地理區(qū)域?qū)哟螁T工服務(wù)部門的重復，造成成本上的不利2024/12/3120不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢為多元化經(jīng)營的組織在分擔責任和授權(quán)方面提供了合乎邏輯的、可行的手段將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責任放到更加接近每項業(yè)務(wù)的環(huán)境中允許每個業(yè)務(wù)單位圍繞自己的關(guān)鍵價值鏈活動、業(yè)務(wù)流程和職能需要進行組織迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問題業(yè)務(wù)單位經(jīng)理所擔負的贏利或損失的責任非常清晰戰(zhàn)略劣勢可能導致公司層和業(yè)務(wù)單位層人員的職能重復，增加企業(yè)的日常管理費用引起哪些決策應該放權(quán)，哪些決策應該分權(quán)的問題為爭奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過分敵對情況業(yè)務(wù)或部門的自主權(quán)與形成不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)的業(yè)務(wù)活動的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得公司經(jīng)理層變得過度依賴業(yè)務(wù)單位經(jīng)理公司經(jīng)理可能不接觸業(yè)務(wù)單位的狀況，出現(xiàn)問題時不知所措2024/12/3121不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SUB）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供戰(zhàn)略相關(guān)的方法促進一個SUB內(nèi)的相關(guān)活動的合作，從而幫助獲得在相關(guān)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益提高獨立但又相關(guān)的業(yè)務(wù)之間的凝聚力和合作可以使戰(zhàn)略計劃在整個公司最相關(guān)的的層次上制定使得高層經(jīng)理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效有助于將公司的資源分配到增長最快和有贏利機會的區(qū)域小組副總裁的位置是未來CEO很好的訓練基地戰(zhàn)略劣勢容易武斷地將業(yè)務(wù)定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無法達成其他目的在制定未來的方向上，SBU仍然可能缺乏遠見在高層管理中又增加了一個層次必須仔細制定CEO、小組副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，如果的職責確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。除非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導非常愿意進行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間進行跨業(yè)務(wù)單位的合作和協(xié)調(diào)，否則不可能對業(yè)績的識別模糊；對于成功的業(yè)務(wù)單元首先歸功與CEO，然后是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導，最后是小組副總裁2024/12/3122不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢矩陣組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢給予戰(zhàn)略優(yōu)先順序中的每一個維度正式的關(guān)注在各種競爭的觀點中達成制衡促進獲得多元化公司中只能基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略匹配利益促進以“對組織整體最佳方案”為基礎(chǔ)的權(quán)衡決策的制定鼓勵合作，達成共識，解決沖突，相關(guān)活動之間進行合作戰(zhàn)略劣勢非常復雜，難以管理很難在兩條權(quán)利直線之間進行平衡溝通、達成一致和協(xié)作需要大量的時間行動環(huán)節(jié)復雜加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創(chuàng)造性的企業(yè)家精神和積極主動性要為相互交叉的目的進行工作，不得不對每一范圍的經(jīng)理和雇員進行授權(quán)2024/12/3123將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的指導原則指出具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動、能力和競爭力考察一些價值鏈上非關(guān)鍵的支持性活動的外包是否更有效率考察哪些具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動和能力需要與供應商、前向渠道聯(lián)盟、互補品制造商甚至是競爭者合作在內(nèi)部運作開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)建單位決定管理每個組織單位所需的職權(quán)程度，平衡集權(quán)決策和分權(quán)決