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全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)(34篇)
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)(精選34篇)
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇1
7月27日上午,集團(tuán)公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻
培訓(xùn)會(huì)議。通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議,受益良
多。要做好全面預(yù)算管理這件工作,首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)
算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長(zhǎng)期業(yè)
務(wù)發(fā)展計(jì)劃,對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的
預(yù)期安排,是預(yù)算單位明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)
業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方
法,通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目
標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,控制費(fèi)用支出,并預(yù)測(cè)現(xiàn)金
流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的
預(yù)算管理。
我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作,我們應(yīng)該早
做準(zhǔn)備,按集團(tuán)總部的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在
此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理預(yù)算管理思想前提。設(shè)計(jì)建立
一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系。
2、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情,而是全員參與,重
在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。
領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu),工作小組為管理機(jī)構(gòu),單位各職能部門
則為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面
預(yù)算,指定管理部門對(duì)各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。
3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況
分月或按季進(jìn)行考核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒
有考核則預(yù)算流于形式,與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符C
4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會(huì),對(duì)執(zhí)行過程中出
現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見及改進(jìn)措施,及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的
問題,確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。
5、制定預(yù)算管理流程,預(yù)算審批權(quán)限。對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)
行有效控制,確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)
發(fā)生前進(jìn)行審批和控制。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇2
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的
管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理,對(duì)企
業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意
義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方
面的總體計(jì)劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全
面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表,主要是
用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其
涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域,全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)
算。其中,財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算
主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)
活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃,并通過對(duì)執(zhí)
行過程的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析,從
而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管
理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、全面預(yù)算的必要性
迄今為止,在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)
都要進(jìn)行預(yù)算管理,它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年
來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所
重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企
業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和
作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中,由于我國(guó)正處
于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些
認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),比如
預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制
和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控
制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)
責(zé)人簡(jiǎn)單地把“全面預(yù)算“定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”,甚至定位為"財(cái)務(wù)
部門的預(yù)算二甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)
部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上,盡管各種預(yù)算最
終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)
部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,
并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束
力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前,很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,以
至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定
和控制,甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措
施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)
預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性
預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、
管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)
算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管
理,這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編
制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)
算編制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替
具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),也是預(yù)算管理的
關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)
編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算
和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量
或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面:
(1)增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便,只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)
進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)
算指標(biāo)接近實(shí)際;
(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;
(3)承認(rèn)歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,但確立增量或
減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正
起到提高效率的作用。事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè):
一是充分利用價(jià)值鏈分析,剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是
通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重
緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因
此,按照實(shí)施預(yù)算管理的目的,在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部
門、單位的實(shí)際情況,對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編
制方法,而不能將預(yù)算編制方法模式化,更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)
化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇C
五、全面預(yù)算松弛
目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一
致,會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的.利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,目標(biāo)
不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵
觸。在現(xiàn)代預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表
現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外,信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)
象。在預(yù)算管理中,信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息
而上級(jí)不擁有,這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,下級(jí)參與預(yù)
算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,接觸到各部門的一些
私有信息,但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的
信息,或限制信息的供應(yīng)量,上級(jí)得到的可能是不完整的及非原
始的信息。在這種情況下,下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì),自然會(huì)利
用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算。
六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴組織的保障。各級(jí)企
業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管
理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,普遍存在缺乏全面預(yù)算
管理組織體系保障的問。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的
全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),從總體上看,在我國(guó)由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出
預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收
支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行
為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷
售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,這就進(jìn)一步削弱了
預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,是預(yù)算缺乏可
操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,沒有基層人員的參與。在預(yù)
算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全
目前,我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行
的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度,缺乏
嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,執(zhí)行的隨意性很大,在分析預(yù)算執(zhí)行情況
時(shí),僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算,而沒有對(duì)預(yù)算
差異進(jìn)行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,
無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)
上,預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程,對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整
都應(yīng)給予重視,忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)
揮。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇3
推行全面預(yù)算管理,對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水
平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方
面的總體計(jì)劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全
面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表,主要是
用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其
涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域,全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)
算。其中,財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算
主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)
活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃,并通過對(duì)執(zhí)
行過程的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析,從
而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管
理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、全面預(yù)算的必要性
迄今為止,在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)
都要進(jìn)行預(yù)算管理,它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年
來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所
重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企
業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和
作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中,由于我國(guó)正處
于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些
認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),比如
預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制
和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控
制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)
責(zé)人簡(jiǎn)單地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算,甚至定位為財(cái)務(wù)部門的
預(yù)算,甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措
施。事實(shí)上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決
不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供
關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從
而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全
面預(yù)算管理陷入困境。
目前,很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,以
至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定
和控制,甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措
施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)
預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算
體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理
等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的
基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,
這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中
的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編
制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體
的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),也是預(yù)算管理的
關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)
編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算
和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量
或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面:(1)增量或減量預(yù)
算的編制簡(jiǎn)便,只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)
算,不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以
為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的
合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,但確立增量或
減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正
起到提高效率的作用C
事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè):一是充分利用價(jià)值
鏈分析,剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)
調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種
經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,按照實(shí)施預(yù)算管理
的目的,在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況,對(duì)
不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,而不能將預(yù)算編
制方法模式化,更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代
替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一
致,會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,目標(biāo)不
一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵
觸。在現(xiàn)代預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表
現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外,信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)
象。在預(yù)算管理中,信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息
而上級(jí)不擁有,這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,下級(jí)參與預(yù)
算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,接觸到各部門的一些
私有信息,但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的
信息,或限制信息的供應(yīng)量,上級(jí)得到的可能是不完整的及非原
始的信息。在這種情況下,下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì),自然會(huì)利
用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算。
六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴組織的保障。各級(jí)企
業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管
理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,普遍存在缺乏全面預(yù)算
管理組織體系保障的問。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的
全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),從總體上看,在我國(guó)由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出
預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收
支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行
為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷
售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,這就進(jìn)一步削弱了
預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,是預(yù)算缺乏可
操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,沒有基層人員的參與。在預(yù)
算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全
目前,我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行
的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度,缺乏
嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,執(zhí)行的隨意性很大,在分析預(yù)算執(zhí)行情況
時(shí),僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算,而沒有對(duì)預(yù)算
差異進(jìn)行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,
無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)
上,預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程,對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整
都應(yīng)給予重視,忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)
揮。
八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理
針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題,為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管
理,提高企業(yè)管理水平,促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,提出了以下
改進(jìn)措施:
(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念
促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者
的職業(yè)素質(zhì),要求管理者深入理解以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理觀
念,真正形成面向市場(chǎng),以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)
算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次,要以人為本,關(guān)注預(yù)算道
德,以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及保店各級(jí)負(fù)責(zé)人
必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行,集團(tuán)高層要全程參與和支持,把實(shí)施
全面預(yù)算管理看成使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種
科學(xué)有效的方法。只有提高了認(rèn)識(shí),統(tǒng)一了思想,才能在行動(dòng)上
自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)
全面預(yù)算管理的過程,是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)
的過程,全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃,
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)
算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí),應(yīng)充分體現(xiàn)出
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出
指標(biāo)的確定過程。一般情況下,為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),集
團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷
員工的積極性而為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo),基層部門又傾向于較寬松的
預(yù)算,但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此,企業(yè)在
制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)
標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種,外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要
求,而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常,外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部
標(biāo)準(zhǔn),但是,當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí),企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。
(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題
人是全面預(yù)算的制定者,全面預(yù)算信息的使用者,全面預(yù)算
的執(zhí)行者,也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此,全面預(yù)算管理
工作應(yīng)貫徹以人為本,關(guān)注預(yù)算道德的理念,從員工的價(jià)值觀念
上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然,解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須
針對(duì)全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或
部門利益等根源性問題。最近國(guó)內(nèi)提出聯(lián)合確定基數(shù)法,即將編
制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序,使
得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,使
自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù),才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看,
聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效,在解決預(yù)算松
弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。
(四)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系
多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理
組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括:董事會(huì)、下屬
預(yù)算管理層和預(yù)算直接人,三者各司其職,共同完成全面預(yù)算管
理工作。其中,董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全
面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批
準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和
考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具
體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)
責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)
整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門,負(fù)責(zé)
組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)
行、分析和考核。以此類推,直至公司內(nèi)所有層級(jí)的單位都設(shè)立
相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)C
(五)改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度,建立全面考核指標(biāo)體系
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí),必須做到:(1)預(yù)算指
標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的
行動(dòng)能影響結(jié)果,以此類指標(biāo)考核下級(jí),才能真正反映其工作成
績(jī)。(2)實(shí)際與預(yù)算對(duì)比進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的,一方面進(jìn)行信息
反饋,糾正偏離目標(biāo)的行為;另一方面,對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)
懲,引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以,對(duì)完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)
求全責(zé)備。(3)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)
系,對(duì)于涉及幾個(gè)部門的預(yù)算差異,應(yīng)分清原因,以協(xié)調(diào)為主,
避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而
非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的,預(yù)算
僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段,預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。
⑸考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心,
實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異,但對(duì)無限制費(fèi)用中心,實(shí)際
成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),就沒有
必要再向下級(jí)施加壓力,要求有利的預(yù)算差異,更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)
績(jī)時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外,當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板,沒有充分考慮可變
因素,財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多,非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及,不能科學(xué)的
考核各責(zé)任中心,加上激勵(lì)機(jī)制的落后,平均主義的思想嚴(yán)重,
影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此,建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體
系和科學(xué)激勵(lì)的方法,已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算
管理時(shí),已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此,全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)
各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過考核,
一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措
施,可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)
提出建議。另一方面,也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一
種評(píng)價(jià),對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
綜上所述,全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理
的日益深入,平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)
化,我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大
趨勢(shì)。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇4
通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身
本職工作出發(fā),我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心,科學(xué)的進(jìn)行
管理。結(jié)合GMP努力做好本職工作,更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問
題,分析原因,解決問題,使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,以PDCA循環(huán)方法
為指導(dǎo),使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我
本身的工作而言,對(duì)于成品庫的管理,應(yīng)從成品的在庫管理去
抓,解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防
止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫時(shí)溫濕度的調(diào)整及
避光問題的管理,嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行,降低打包帶的
損耗,利用科學(xué)的QC方法去分析,如何能將庫耗降到最低程
度,從而降低質(zhì)量成本,為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。
對(duì)于凈藥材庫的管理,我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫
管理入手,加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中,應(yīng)嚴(yán)格按照GMP
中的管理規(guī)范執(zhí)行,做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤,保證投料量無
誤,保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此,我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)
量意識(shí),從實(shí)際工作出發(fā),不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平,使產(chǎn)品的
合格率提高,降低質(zhì)量成本,使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇5
目前全面預(yù)算軟件很多,基于E_cel的,投入產(chǎn)出模型的,
PERT模型的,遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP
或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用,預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩,涉
及一大堆數(shù)據(jù)更改,和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改,還要修正許
多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體
企業(yè)情況選用,這里不討論軟件問題。
1、全面預(yù)算簡(jiǎn)單實(shí)用
有一段時(shí)間,管理學(xué)界有一種觀點(diǎn),認(rèn)為全面預(yù)算管理不利
于企業(yè)潛力的最大挖掘,因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過程中,各級(jí)都會(huì)為
了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo),在預(yù)
算指標(biāo)上打埋伏,導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且謾長(zhǎng)而
反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理,也即公
司目標(biāo)不進(jìn)行分解,而由總部控制整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程,不斷優(yōu)化(實(shí)
際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想,每一步都是最優(yōu)),不斷監(jiān)督和調(diào)整下級(jí)
任務(wù),這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認(rèn)為很有道理,就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的
東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過于復(fù)雜,結(jié)果反而
比全面預(yù)算更糟糕。因?yàn)橐M(jìn)行過程控制,所以必然要加大總部
的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度,同時(shí)事先并未明確各單位的具體指
標(biāo),在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí),大家根本無法配合,例如銷售與物流會(huì)打翻
天,互相指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完成任務(wù),出問題也是互相指責(zé)。這時(shí)總
部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重,比討價(jià)還價(jià)要困難得多,因?yàn)樗?/p>
責(zé)任都是你的,大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
所以試行一年后,大家一致同意放棄過程管理,恢復(fù)全面預(yù)
算管理。
看來簡(jiǎn)單的就是美好的,是個(gè)真理。
2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖
從總經(jīng)理的角度看,全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo),例
如銷售收入、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單
位。(不同的管理運(yùn)營(yíng)模式分解流程不同,例如有的分解到戰(zhàn)略
部門一一投資中心,利潤(rùn)中心,成本中心等等;有的分解到運(yùn)營(yíng)
部門,例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部筆等;有的分解到執(zhí)行部
門,例如工廠、車間等;還有的會(huì)分解到崗位)。然后再把各種指
標(biāo)分解到月度、周,甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天,例如零
售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。
全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃(判斷市場(chǎng)趨勢(shì),制定經(jīng)營(yíng)策
略,是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標(biāo)設(shè)定(一般采用BSC設(shè)定,
包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)
與成長(zhǎng)四個(gè)方面的目標(biāo))、經(jīng)營(yíng)預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、
銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用
預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、
人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)
建、改建、更新等預(yù)算)、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益
表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表
等)、預(yù)算說明書(主要說明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算
有關(guān)的重要事項(xiàng),例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、
產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支
出項(xiàng)目說明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金
借貸及利息費(fèi)用情況說明等)等等。
制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算,彈性預(yù)算,滾動(dòng)預(yù)算等幾種方
法。
全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖,所以非常重要。
3、全面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?,部分高?jí)管理人員
在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。
國(guó)內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多,但我們都知道,絕大多
數(shù)只是走走過場(chǎng),玩玩數(shù)字游戲,根本沒有起到控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)過
程的作用。為什么會(huì)這樣?
下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子:
(1)、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二
次董事會(huì),主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾
動(dòng)計(jì)劃,確定下一年度主要的工作目標(biāo),例如銷售收入增長(zhǎng)
50%,稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)50%,稅前銷售利潤(rùn)率達(dá)到5%等等。
(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo),開始制定預(yù)算大綱:包
括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT
圖,為預(yù)算的制定確定大的方向,并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測(cè)和
銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。
(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、
利潤(rùn)中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱,結(jié)合
各單位的KPI編制、提交各自的初步草案,及制定草案的基礎(chǔ)資
料,由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡,提出預(yù)算需使用的一些關(guān)
鍵性假設(shè),并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致,為預(yù)算
的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù),
并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后,首
先編制銷售預(yù)算。
(5)、編制其他分預(yù)算。
(6)、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。
由于總部對(duì)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)了解不夠,市場(chǎng)信息掌握不全,加上評(píng)
審流程和方法有嚴(yán)重問題,對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能
提出太多真正有價(jià)值的見解,所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本
身,而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管
理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià),以確定各分預(yù)算的最后
定案。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭(zhēng),持續(xù)通宵達(dá)旦是常事,身體不好
的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理)
(8)、通過兩輪評(píng)審和修改后,各單位將自己的計(jì)劃提交公
司經(jīng)營(yíng)會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^,由總裁辦匯總后,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宣告下達(dá)。同
時(shí),計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算,通常會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下發(fā)一
個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算
編制考核指標(biāo),制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績(jī)效合同),然后由
總裁代表公司與中高層分別簽訂,作為績(jī)效考核的依據(jù)。
(9)、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果,計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平
衡、審核,正式下發(fā)實(shí)施。
(10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表
根據(jù)年度全面預(yù)算,在年度計(jì)劃中,把每月計(jì)劃排出,在月
度計(jì)劃中,把每周計(jì)劃排出。
例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),那么全年12個(gè)月每月的
銷售額度、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須
進(jìn)行分解,然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上,確定每個(gè)崗位每月的工
作指標(biāo),然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周,并把指標(biāo)分解到每個(gè)員
工頭上,形成千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo),完成好了有獎(jiǎng)
勵(lì),不能完有懲罰。
(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的,所以流程是網(wǎng)狀交叉的,這時(shí)就由
總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合??偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃,
也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主
要任務(wù),那么對(duì)應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行,而應(yīng)收控制
又不能影響銷售,如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行,等等如此
下去,一直排到原始計(jì)劃流程。
(12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何
預(yù)警,如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè),包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指
標(biāo)、檢測(cè)工具等等,又例如包括對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)
督,包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等;又例如
物流配送系統(tǒng)如何組織,包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清
單、工作質(zhì)量控制清單等等,這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,
告訴員工怎么完成任務(wù),保證預(yù)算可以有序完成。否則對(duì)員工來
講,預(yù)算只是告訴他們干什么,但怎么干還是不清楚。
接下來,各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是,
這時(shí)辦公樓內(nèi),一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生,就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)
營(yíng)周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來串去,到處散發(fā)。各職能部門也
經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié),然后上報(bào)分發(fā)。(但實(shí)際上沒
有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。)
為了落實(shí)全面預(yù)算,總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營(yíng)例會(huì),
檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上,各單位自然
是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染,對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則
分析原因一一基本上的模式是:客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接
等原因,談到自己的問題往往就剩下一條一一人手不夠!
于是,人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦:現(xiàn)在招人確實(shí)很
不容易,況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。
這時(shí),財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào):今年的銷售情況比去年可比下降
了,人事費(fèi)用在持續(xù)上升,如果不控制人力成本,贏利指標(biāo)將很
難達(dá)成。
大家又爭(zhēng)吵一陣,總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性
的結(jié)果,趕緊部署一下下周的任務(wù),最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致
的,各單位一定要相互配合,力爭(zhēng)完成下周的目標(biāo)。
人力資源部當(dāng)然不想讓績(jī)效考核流于形式。根據(jù)年初制定的
目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo),他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格,
但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù),
各單位主管似乎很不重視,所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成
人力資源部安排的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來的數(shù)據(jù),人力資源部由于對(duì)
業(yè)務(wù)不熟悉,也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分
評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后,遲遲收不上來,收上來的表格很多
一看就知道未認(rèn)真填寫,有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分,
而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績(jī)效考核的時(shí)
候,只好將就著給各單位評(píng)分,大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn),但也找
不出反駁的充分理由,也就認(rèn)了,但心理頗為不服,也把怨氣發(fā)
到人力資源部門,認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺
得很委屈,稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性
不強(qiáng),大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著
預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作,按照總裁的指示,每月組織一次預(yù)算分析
會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上,計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)
外,就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析,提供一些諸如控制銷售費(fèi)
用、降低運(yùn)營(yíng)成本之類的建議。會(huì)后,一切又恢復(fù)原樣。
報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析,如此循環(huán)往
復(fù),一年忙下來,經(jīng)營(yíng)狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截,(銷售增長(zhǎng)
只實(shí)現(xiàn)了35%,利潤(rùn)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)36%,稅前利潤(rùn)率4.6%)全面預(yù)算
宣告失敗。
當(dāng)然,可以簡(jiǎn)單說預(yù)算管理失敗,數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)
問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事,因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多,工作量太
大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,又何必做得那么累。
但是從根本原因分析,有兩方面原因,一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不
好,二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎(chǔ)不好,首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)不穩(wěn)定,企業(yè)異常
比率經(jīng)常超過10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理
人員對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)
發(fā)生,顯示異常未能根本解決,資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來,只可
能是各流程未串聯(lián)成體系,對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍,說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中
樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢,達(dá)不到
80%,說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。
上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題,不是指標(biāo)完成參
差不齊,就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,不得不中途調(diào)整預(yù)算,疲于奔
命。
總裁能力不足,首先是指在預(yù)算制定過程中,總裁整體平衡
感不好,把握不住最佳的平衡點(diǎn),且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。
其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中,總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,
沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài),并對(duì)下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能
力,且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同,為統(tǒng)一目標(biāo)努力。
形成各自為政,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),甚至自相殘殺。
4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)
(1)、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問題,追求的是非劣解或滿意
解,而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。
例如利潤(rùn)與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利潤(rùn)最大化,可
能會(huì)降低企業(yè)需要儲(chǔ)備的增長(zhǎng)潛力,減少研發(fā)費(fèi)用,市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)
用,售后服務(wù)費(fèi)用;也可能會(huì)減少員工福利、薪酬,結(jié)果是員工
不滿,消極怠工、罷工,故意破壞,反而導(dǎo)致利潤(rùn)無法實(shí)現(xiàn)。
所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。
(2)、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、
資金和信息,相互之間不是獨(dú)立的,有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償
性。
這種約束條件的特點(diǎn),使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素,討
價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過程。
(3)、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的,有的會(huì)比較
快,有的比較慢,有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)
作,避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、內(nèi)外利益平衡
某種程度上,總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都
是比較貪婪的,恨不得員工都不吃不喝,把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值
變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然,總經(jīng)理如果過度偏向股東,幫助其榨取員工血汗,員
工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳,這樣企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)將很難完成,最終
總經(jīng)理也得被股東炒豌魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命??偨?jīng)理
必須照顧好員工。
但是,如果總經(jīng)理過度偏向員工,幫助他們向股東爭(zhēng)取利
益,股東將感到聘請(qǐng)了一個(gè)叛徒,也會(huì)請(qǐng)你走人。
所以如何在股東和員工利益之間俁持平衡,就成為總經(jīng)理的
第一個(gè)考題:如何找到平衡感,踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來,就是銷售額、利潤(rùn)、
成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。
(2)、長(zhǎng)短利益平衡
一般情況下,除非你只想干一年,否則必須為企業(yè)預(yù)留部分
發(fā)展?jié)摿?,例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足
夠投入,否則就是竭澤而漁,第二年將沒有任何可以增長(zhǎng)的機(jī)
會(huì)。同時(shí),你也不能刻薄員工太狠,削減他們的福利甚至薪酬,
否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,甚至故意破壞。反而影響你的理論
目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然,你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo),如果太不像樣子,董
事會(huì)立即會(huì)讓你走人。
所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力就成為總經(jīng)
理的一個(gè)大問題。反映到預(yù)算上,就是利潤(rùn)與費(fèi)用,與成本的關(guān)
系。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇6
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的
管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理,對(duì)企
業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意
義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方
面的總體計(jì)劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全
面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表,主要是
用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其
涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域,全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)
算。其中,財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算
主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)
活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃,并通過對(duì)執(zhí)
行過程的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析,從
而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管
理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、全面預(yù)算的必要性
迄今為止,在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)
都要進(jìn)行預(yù)算管理,它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年
來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所
重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企
業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和
作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中,由于我國(guó)正處
于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些
認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),比如
預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制
和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控
制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)
責(zé)人簡(jiǎn)單地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算,甚至定位為財(cái)務(wù)部門的
預(yù)算,甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)
部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上,盡管各種預(yù)算最
終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)
部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,
并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束
力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前,很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,以
至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定
和控制,甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措
施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)
預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算
體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理
等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的
基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,
這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中
的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編
制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體
的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),也是預(yù)算管理的
關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)
編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算
和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量
或減量預(yù)算編制方法C原因主要有三個(gè)方面:(1)增量或減量預(yù)
算的編制簡(jiǎn)便,只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)
算,不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以
為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的
合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,但確立增量或
減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正
起到提高效率的作用。
事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè):一是充分利用價(jià)值
鏈分析,剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)
調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種
經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,
按照實(shí)施預(yù)算管理的目的,在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部
門、單位的實(shí)際情況,對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編
制方法,而不能將預(yù)算編制方法模式化,更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)
化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一
致,會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,目標(biāo)不
一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵
觸c在現(xiàn)代預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表
現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外,信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)
象。在預(yù)算管理中,信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息
而上級(jí)不擁有,這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)箕編制過程中,下級(jí)參與預(yù)
算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,接觸到各部門的一些
私有信息,但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的
信息,或限制信息的供應(yīng)量,上級(jí)得到的可能是不完整的及非原
始的信息。在這種情況下,下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì),自然會(huì)利
用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算。
六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴組織的保障。各級(jí)企
業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管
理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,普遍存在缺乏全面預(yù)算
管理組織體系保障的問。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的
全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),從總體上看,在我國(guó)由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出
預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收
支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行
為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷
售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,這就進(jìn)一步削弱了
預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,是預(yù)算缺乏可
操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,沒有基層人員的參與°在預(yù)
算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全
目前,我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行
的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度,缺乏
嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,執(zhí)行的隨意性很大,在分析預(yù)算執(zhí)行情況
時(shí),僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算,
而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算
差異產(chǎn)生的原因,無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)
系在一起。事實(shí)上,預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程,對(duì)它的編制、執(zhí)
行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響
預(yù)算作用的發(fā)揮。
八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理
針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題,為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管
理,提高企業(yè)管理水平,促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,提出了以下
改進(jìn)措施:
(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念
促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者
的職業(yè)素質(zhì),要求管理者深入理解以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理觀
念,真正形成面向市場(chǎng),以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)
算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次,要以人為本,關(guān)注預(yù)算道
德,以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人
必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行,集團(tuán)高層要全程參與和支持,把實(shí)施
全面預(yù)算管理看成使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種
科學(xué)有效的方法。只有提高了認(rèn)識(shí),統(tǒng)一了思想,才能在行動(dòng)上
自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)
全面預(yù)算管理的過程,是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)
的過程,全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃,
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)
算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí),應(yīng)充分體現(xiàn)出
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出
指標(biāo)的確定過程。一般情況下,為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),集
團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷
員工的積極性而為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo),基層部門又傾向于較寬松的
預(yù)算,但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此,企業(yè)在
制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)
標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種,外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要
求,而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常,外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部
標(biāo)準(zhǔn),但是,當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí),企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。
體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不
是目的,預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段,預(yù)算目標(biāo)要服從于
企業(yè)目標(biāo)。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。友標(biāo)準(zhǔn)
成本中心,實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異,但對(duì)無限制費(fèi)用
中心,實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,一旦確定了預(yù)算標(biāo)
準(zhǔn),就沒有必要再向下級(jí)施加壓力,要求有利的預(yù)算差異,更不
應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外,當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板,沒有充分考慮可變
因素,財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多,非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及,不能科學(xué)的
考核各責(zé)任中心,加上激勵(lì)機(jī)制的落后,平均主義的思想嚴(yán)重,
影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此,建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體
系和科學(xué)激勵(lì)的方法,已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算
管理時(shí),已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此,全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)
各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過考核,
一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措
施,可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)
提出建議。另一方面,也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一
種評(píng)價(jià),對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
綜上所述,全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理
的日益深入,平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)
化,我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大
趨勢(shì)。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇7
學(xué)習(xí)“7s”管理心得體會(huì)校園文化是一個(gè)學(xué)校核心競(jìng)爭(zhēng)力的
重要組成部分,校園文化對(duì)于學(xué)校的生存、發(fā)展的影響是持久
的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。搞好校園文化建設(shè)不僅是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理者的
事,更是每個(gè)職工應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。而實(shí)施“7s”管理,能很
好地展現(xiàn)學(xué)校的校園文化理念,創(chuàng)建舒適、安全的工作環(huán)境,提
升學(xué)校的整體形象,在規(guī)范化管理、員工素養(yǎng)、文明辦公和安全
節(jié)約等方
面達(dá)到現(xiàn)代學(xué)校管理的要求。20年新年伊始,由孟校長(zhǎng)主
講,在學(xué)校報(bào)告廳組織學(xué)習(xí)了“7s”管理活動(dòng)。讓我們對(duì)“7s”
管理的基本內(nèi)涵有了更深刻的理解?!?s”(整理、整頓、清
掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約)管理方式,保證校園優(yōu)雅的辦公
環(huán)境,良好的工作秩序和嚴(yán)明的工作紀(jì)律,同時(shí)也能提高工作效
率,減少浪費(fèi)節(jié)約物料成本和時(shí)間成本?!?s”管理方式,正是
校園文化的充分體現(xiàn),是樹立學(xué)校形象的重要過程,是實(shí)現(xiàn)學(xué)校
招生目標(biāo)的‘重要手段,也能為學(xué)校特色專業(yè)建設(shè)創(chuàng)造環(huán)境。實(shí)
施“7s”管理,必須要有全體員工的激情參與,對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)找差
距,分析原因定措施,落實(shí)整改見成效,合理配置和使用資源,
使教學(xué)、辦公區(qū)域達(dá)到整潔、實(shí)用、規(guī)范的要求,減少浪費(fèi),減
少物品取放查找時(shí)間,提高工作效率。我認(rèn)為“7s”管理中的
“素養(yǎng)”是整個(gè)“7s”活動(dòng)的核心和精髓,這與學(xué)校的管理規(guī)
定、行為規(guī)范密不可分,與人員的素養(yǎng)和嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)
慣和作風(fēng)、主動(dòng)積極的精神密不可分。沒有人員素質(zhì)的提高,
“7s”各項(xiàng)活動(dòng)就不能開展,就是開展了也堅(jiān)持不了。因比,我
們應(yīng)努力提高自身素養(yǎng),規(guī)范自身行為,在平時(shí)的工作中,提高
文明標(biāo)準(zhǔn),增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí),養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習(xí)噴,達(dá)
到“7s”管理要求。安全和節(jié)約是對(duì)整個(gè)“7s”管理過程的補(bǔ)充
和指導(dǎo),我們應(yīng)積極響應(yīng)國(guó)家建設(shè)資源節(jié)約型社會(huì)的要求,在學(xué)
校中秉持勤儉節(jié)約的原則,“以學(xué)校為家,以崗位為命”的心態(tài)
對(duì)待學(xué)校的資源,厲行節(jié)約,降本增效。通過對(duì)“7s”管理的學(xué)
習(xí)培訓(xùn)I,讓我對(duì)“7s”管理有了一個(gè)清晰、系統(tǒng)的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)了
開展工作的信心,相信通過我們?nèi)w員工的努力,一定會(huì)達(dá)到教
學(xué)現(xiàn)場(chǎng)整潔有序、辦公室環(huán)境優(yōu)美、工作高效順暢的活動(dòng)目標(biāo),
為實(shí)現(xiàn)學(xué)校的招生目標(biāo),為學(xué)校的特色專業(yè)建設(shè),為學(xué)
校的生存和發(fā)展貢獻(xiàn)自己百分之百的努力。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇8
通過參加公司晚上全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議,受益挺
多。通過培訓(xùn),更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算管理的一些術(shù)語及編
制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性。預(yù)算是貨幣
的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃,以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一
年所有的行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值。全面預(yù)算管理是一種管理工具,
是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、控制經(jīng)
營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。它也是一套
系統(tǒng)的方法,它通過合理分配人力、物力、財(cái)力等資源,協(xié)助企
業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度,控制費(fèi)用支出,并預(yù)
測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員
參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算按預(yù)算期的長(zhǎng)短分為年度預(yù)算和月度
預(yù)算。公司預(yù)算編制的基本原則,圍繞集團(tuán)企業(yè)的‘年度經(jīng)營(yíng)目
標(biāo)展開,為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。自上而下,自下而
上,全員編制,與工作計(jì)劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位,以銷
售為起點(diǎn),確保集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)??傎M(fèi)用的增長(zhǎng)速
度低于總收入的增長(zhǎng)速度。
通過學(xué)習(xí),本人有以下幾點(diǎn)體會(huì):
全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)。
全員:是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解,使人人肩上有指標(biāo),
建立“先算后干”的成本效益意識(shí);通過各部門對(duì)預(yù)算制定過程
的參與,分清“輕重緩急”,達(dá)到資源的有效配置和利用。
全程:預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳
達(dá),更重的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評(píng)
價(jià),發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)作用。
全額:指預(yù)算的整體性,不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)
算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。
全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善,減小了企
業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交
流,減少了相互間的沖突與矛盾,同時(shí)提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)
準(zhǔn),便于考核,強(qiáng)化了內(nèi)部控制。
本人認(rèn)為開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)
力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基
礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓,應(yīng)按公司的要求認(rèn)真做好每一項(xiàng)工
作,切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)及部門的預(yù)算工作。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇9
通過參加培訓(xùn),我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作,
是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。
預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,通過合理分配人力、物力和財(cái)
力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)
度,控制費(fèi)用支出,并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做好企業(yè)全面預(yù)
算管理,就要早做準(zhǔn)備,按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工
作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí)。
1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障
礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么,也不理解企業(yè)的
戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì),組織沒
有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系,往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)
略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo),編制年度預(yù)算;再通過實(shí)
施全面預(yù)算,不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí),
還能將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合,
從而實(shí)現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動(dòng),確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.全面預(yù)算的核心在于三全,即全過程、全方位、全員參
與。全過程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)
效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過
程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算,銷售預(yù)算、
費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理
涉及的各個(gè)部門,需要全員參與,共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題
都會(huì)影響整體效益。
3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算
進(jìn)行差異分析,對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見和改
進(jìn)措施,及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題,確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完
成<O
4.預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期,
目標(biāo)也就不同,管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同,預(yù)算所傾句的側(cè)
重點(diǎn)也就不同。
5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)
算情況的評(píng)價(jià),針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo),考核
各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性,如銷售
部門不僅考核銷售業(yè)績(jī),也要考核銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,避免預(yù)
算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度,提高考核的科學(xué)性,從而可
以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇10
首先感謝—大學(xué)高級(jí)工商管理研修班的教務(wù)老師們?yōu)槲覀兲?/p>
供了一個(gè)學(xué)習(xí)和交流的平臺(tái)?;仨@一年的學(xué)習(xí)歷程,我的思想
上受到了強(qiáng)烈的震撼,理念上有了全面更新,知識(shí)上得到了充實(shí)
和提高。盤點(diǎn)學(xué)習(xí)收獲,體會(huì)頗多。
一、收獲知識(shí),開拓視野
—大學(xué)治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、學(xué)風(fēng)濃郁,在一年的時(shí)間里,我積極參加
了全部課程的學(xué)習(xí),多位著名專家學(xué)者精彩的講授,使我真正感
受到學(xué)海無涯,天外有天。專家學(xué)者,滿腹經(jīng)綸、學(xué)富五車,或
觀念超前、視角獨(dú)特,或幽默風(fēng)趣、妙語連珠,讓所有人聽得心
領(lǐng)會(huì)神,津津有味。我既開闊了視野,增長(zhǎng)了知識(shí),更感到身心
愉悅,如春風(fēng)。
二、感受風(fēng)范,接受洗禮
學(xué)習(xí)期間我仿佛回到了學(xué)生時(shí)代,上課認(rèn)真記筆記,課下抽
出時(shí)間看講義,珍惜這來之不易的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。專家和學(xué)們的學(xué)識(shí)
和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神,鄭大濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和文化底蘊(yùn)深深感染著
們參加學(xué)習(xí)的每一個(gè)人,使我感受到各領(lǐng)域權(quán)威的大家風(fēng)范,接
受一次人生的再教育和心靈的洗禮,這真是一筆無可替代的寶貴
財(cái)富。
三、啟發(fā)思維,轉(zhuǎn)變觀念
歲月如梭,時(shí)光荏苒,雖然這一年的時(shí)間短暫,但這一年的
學(xué)習(xí)內(nèi)容有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)效性,通過學(xué)習(xí)使我有機(jī)會(huì)接觸到
政治、經(jīng)濟(jì)、金融、企業(yè)管理等方面最新的理論成果。在團(tuán)隊(duì)建
設(shè)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、創(chuàng)新思維等方面有了全新的認(rèn)識(shí),
這些知識(shí)像新大陸一樣開闊了我的視野,啟發(fā)了我的思維、高度
決定視野,角度改變觀念,尺度把握人生。通過學(xué)習(xí)使我站在更
高的層面上,用更全面的視角去分析問題、解決問題、謀劃思
路,更好的完成工作,努力為鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司更強(qiáng)更大發(fā)展
創(chuàng)新突破,奉獻(xiàn)一切。
企業(yè)生存狀態(tài):
鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司成立于—年3月,注冊(cè)資金cc萬元,
企業(yè)類型為有限責(zé)任公司,隸屬建筑類企業(yè),擁有鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)貳
級(jí)資質(zhì)。公司自成立以來,面向廣大事業(yè)單位、汽車銷售企業(yè)、
房地產(chǎn)企業(yè)、工礦企業(yè)等客戶。公司視質(zhì)量為企業(yè)的生命,“誠(chéng)
信、專業(yè)、高效”是公司的企業(yè)精神。相比同類行業(yè),公司起步
稍晚,但后勢(shì)強(qiáng)勁,在所承建鋼結(jié)構(gòu)是筑中汽車展廳類、輕鋼廠
房等占了較大比例,在與同類行業(yè)對(duì)比中擁有技術(shù)及施工方面的
較大優(yōu)勢(shì),也是公司目前的主流業(yè)務(wù)方向;但鋼結(jié)構(gòu)應(yīng)用廣泛,
在北京上海等一線城市中,鋼結(jié)構(gòu)住宅、鋼結(jié)構(gòu)商業(yè)中心等多高
層建筑已然興起,在河南市場(chǎng),此業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額也將逐年擴(kuò)
大,在此背景下,公司制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)期的發(fā)展規(guī)劃,在今后發(fā)展方
向中,將大力加強(qiáng)此方向的業(yè)務(wù),不斷創(chuàng)新,全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
力。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇11
作為一個(gè)管理者,無論職位高低,都會(huì)有一個(gè)共同的追求,
那就是自己的管理能得心應(yīng)手,游刃有余,作為管理者無非就是
管事和管人,而如何能使自己的員工對(duì)自己的管理心愿誠(chéng)服這應(yīng)
該是管理者最大的難題,這也是我一直以來的困惑,由于公司領(lǐng)
導(dǎo)對(duì)管理層的關(guān)心和重視,于7月12日為公司全體管理人員安
排了一次關(guān)于企業(yè)管理的培訓(xùn)講座,通過參加這次培訓(xùn)讓我在自
己的管理方式、理念、思路上、都有了新的認(rèn)識(shí),理清了自己過
去在管理上的一些不足之處,而讓我感悟最深的主要有以下兩
點(diǎn):
1、用正確的方式與人溝通,多傾聽員工的心聲,溝通的內(nèi)
容固然重要,但更重要的是溝通的方式;溝通的時(shí)候一定要換位
思考,不是親眼看到,親耳聽到的不能相信,不在其他員工面前
說一名員工的壞話,溝通的時(shí)候要關(guān)注對(duì)方的兩眼中間這樣表示
對(duì)對(duì)方的尊重,問對(duì)方問題的時(shí)候要選擇開放或者封閉,開放就
是背后真實(shí)的原因直接表達(dá),而封閉就是彼此間意見達(dá)成一致;
在平時(shí)的工作中說話說在點(diǎn)子上,一定要簡(jiǎn)單明了、準(zhǔn)確無
誤、通俗、真誠(chéng),所以我們一定要做到三點(diǎn):《結(jié)論提前,理由
退后,》直接說結(jié)昊,敢于承擔(dān)責(zé)任,少說理由;《事實(shí)提前,感
覺退后》做事要真實(shí),不能憑著感覺做事;《對(duì)方提前,自我退
后》在溝通時(shí)要傾聽對(duì)方的意見,不能以自我為中心;
2、用有效地激勵(lì)方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),當(dāng)員工做的左的時(shí)
候要給予認(rèn)可,不對(duì)的時(shí)候也要適當(dāng)?shù)陌?,?duì)事不對(duì)人,黑白
分明,獎(jiǎng)懲及時(shí),正反對(duì)稱,在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工,善
于激勵(lì)自己的人,能夠鑄就自己的成功。善于激勵(lì)他人的人,能
夠鑄就團(tuán)隊(duì)的成功。
這次的學(xué)習(xí)讓我受益匪淺,讓我知道只有管理好了才能誕生
一支高效的團(tuán)隊(duì),希望公司可以多多開展此類培訓(xùn),讓所有員工
可以在學(xué)習(xí)和交流中進(jìn)步成長(zhǎng)。在此,我衷心感恩公司給予的平
臺(tái)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)!
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇12
一、6S簡(jiǎn)史
220_年前日本江戶時(shí)代的人以捕漁為生,在漁船上狹小的
空間生活久了,往往習(xí)慣地拋掉不需要的東西,以追求環(huán)境的整
潔及空間,這套生活管理哲學(xué)應(yīng)用于今日,成為企業(yè)管理的
『5S』。后來在F5SJ的基礎(chǔ)上增加了安全(Safety)的范疇,成
為當(dāng)今企業(yè)日常管理的『6S』,是協(xié)助組織建立及維持品質(zhì)及環(huán)
境的技術(shù),及幫助企業(yè)持續(xù)改善的文化。
二、6s推行目的
L改善和提高企業(yè)形象。整齊、清潔的工作環(huán)境,容易吸引
顧客,讓顧客有信心;同時(shí),由于口碑相傳,會(huì)成為其它公司的
學(xué)習(xí)對(duì)象。
2.促成效率的提高。良好的工作環(huán)境和工作氣氛,有修養(yǎng)的
工作伙伴,物品擺放有序,不用尋找,員工可以集中精神工作,
工作興趣高,效率自然會(huì)提高。
3.改善備件、材料在庫周轉(zhuǎn)率。整潔的工作環(huán)境,有效的保
管和布置,徹底進(jìn)行最低庫存量管理,能夠做到必要時(shí)能立即取
出有用的物品。工序間物流通暢,能夠減少甚至消除尋、滯留時(shí)
間,改善零件在庫周轉(zhuǎn)率。
4.減少直至消除故障。保障品質(zhì)優(yōu)良的品質(zhì)來自優(yōu)良的工作
環(huán)境。通過經(jīng)常性的清掃、點(diǎn)檢,不斷凈化工作環(huán)境,避免污物
損壞機(jī)器,維持設(shè)備的高效率,提高品質(zhì)。
5.保障企業(yè)安全生產(chǎn)。儲(chǔ)存明確,物歸原位,工作場(chǎng)圻寬敞
明亮,通道暢通,地上不會(huì)隨意擺放不該放置的物品。如果工作
場(chǎng)所有條不紊,意外的發(fā)生也會(huì)減少,當(dāng)然安全就會(huì)有保障。
6.降低生產(chǎn)成本。通過實(shí)施6S,可以減少人員、設(shè)備、場(chǎng)
所、時(shí)間等等的浪費(fèi),從而降低生產(chǎn)成本。
7.改善員工精神面貌,使組織活力化。人人都變成有修養(yǎng)的
員工,有尊嚴(yán)和成就感,對(duì)自己的工作盡心盡力,并帶動(dòng)改善意
識(shí)(可以實(shí)施合理化提案改善活動(dòng)),增加組織的活力。
8.縮短作業(yè)周期,確保交貨期。由于實(shí)施了一目了然的管
理,使異?,F(xiàn)象明顯化,減少人員、設(shè)備、時(shí)間的浪費(fèi),生產(chǎn)順
暢,提高了作業(yè)效率,縮短了作業(yè)周期,從而確保交貨期。
三、6s定義
6S:指的是由6s的日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、
SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(素養(yǎng))和英文
SAFETY(安全)這六個(gè)單詞,由于這六個(gè)單詞前面的發(fā)音都是S,
所以簡(jiǎn)稱為6So
L整理:將辦公場(chǎng)所和工作現(xiàn)場(chǎng)中的物品、設(shè)備清楚的區(qū)分
為需要品和不需要品,對(duì)需要品進(jìn)行妥善保管,對(duì)不需要品則進(jìn)
行處理或報(bào)廢。目的:提高工作效率。
2,整頓:將需要品依據(jù)所規(guī)定的定位、定量等方式進(jìn)行擺放
整齊,并明確地對(duì)其予以標(biāo)識(shí),使尋找需要品的時(shí)間減少為零。
目的:消除尋找現(xiàn)象。
3.清掃:將辦公場(chǎng)所和現(xiàn)場(chǎng)的工作環(huán)境打掃干凈,使其保持
在無垃圾、無灰塵、無臟污、干凈整治的狀態(tài),并防止其污染的
發(fā)生。目的:提升作業(yè)品質(zhì)。
4.安
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