成為管理者培訓(xùn)課程

成為管理者培訓(xùn)課程

凱麗今天工作五個(gè)小時(shí)了，她覺(jué)得這是有史以來(lái)最糟糕的?個(gè)工作日。幾周前，她剛升任為公司

銷(xiāo)售部門(mén)的經(jīng)理。但剛升職時(shí)的志得意滿與滿腔熱情沒(méi)多久就消退了，由于新職位的壓力E益明

顯。她手下一名頂尖的銷(xiāo)售員維克多離職去了另一家公司。凱麗不能懂得，維克多在公司呆了這

么些年，一直兢兢業(yè)業(yè)。是不是她做了什么，導(dǎo)致他離開(kāi)？還有公司生產(chǎn)部門(mén)的主管凱文。凱文

的人不錯(cuò)，也是一位好的管理者，但凱麗覺(jué)得跟他合作很難。凱文總是喜歡站在生產(chǎn)的角度，對(duì)

銷(xiāo)售人員的工作提出各類(lèi)建議。凱麗很感激他的建議，但無(wú)法在凱文的建議與自己上級(jí)的期望之

間取得平衡。她明白，總不能為r跟生產(chǎn)部門(mén)搞好關(guān)系，而讓自己的上級(jí)失望。同時(shí)，她也明白，

假如不能與生產(chǎn)部門(mén)維持良好的關(guān)系，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作就無(wú)法開(kāi)展。她想過(guò)辭去經(jīng)理一-職，重新

做回那個(gè)誰(shuí)也不得罪、人人都喜歡的人。她感受自己已經(jīng)被壓得喘只是氣，而且極度缺乏睡眠。

她甚至開(kāi)始懷疑，自己是不是就不適合擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。

假如是您，您會(huì)怎么做？

成為管理者是職業(yè)生涯中的一大轉(zhuǎn)折。它不但給您帶來(lái)新的角色與職責(zé)，還要求您以全新的視角

審視您的組織。關(guān)于自己新的職責(zé)，許多新管理者都經(jīng)歷了一段不確定的時(shí)期。但是隨著時(shí)間的

推移與經(jīng)驗(yàn)的積存，這些管理者們都能逐步掌握新崗位所需的新技能，重新找回白信。在本課程

中，您將學(xué)習(xí)如何從一名普通職員成功地轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻芾碚?，如何?yīng)對(duì)職權(quán)與影響力所帶來(lái)的變

化，與如何打造一支富有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)。

課程目標(biāo)

本課程將幫助您：

?熟悉從普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)樾鹿芾碚邥r(shí)會(huì)遇到的情況

?學(xué)習(xí)作為普通員工與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)之間的要緊差異

?對(duì)權(quán)力與影響力背后的動(dòng)態(tài)進(jìn)行管理

?學(xué)習(xí)如何根據(jù)團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)的績(jī)效需要調(diào)整自己的管理風(fēng)格

?組建富有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)

?妥善處理成為管理者時(shí)的壓力與情緒

對(duì)管理者的懂得誤區(qū)

懂得誤區(qū)：新管理者與普通員工需要的技能相同

我根本不明白我的工作是什么。

-一位新管理者

很多新管理者認(rèn)為他們能夠使用作為普通員工時(shí)使用的技能，只要將這些技能應(yīng)

用于更富挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目即可。

實(shí)際情況：使普通員工獲得成功的技能與管理者所需的技能有顯著差別。

比如，假設(shè)您將從銷(xiāo)售人員晉升到區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理。作為一名銷(xiāo)售人員，您可能具

備很多必要的專(zhuān)業(yè)技能，包含：

.熟悉所銷(xiāo)售產(chǎn)品的功能與優(yōu)點(diǎn)

?明白如何推斷客戶的需求，及如何利用公司所提供的產(chǎn)品滿足客戶需求

?獨(dú)立進(jìn)行銷(xiāo)售拜訪

作為區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理，您仍然需要使用自己做銷(xiāo)售員時(shí)歷練出的技能，但現(xiàn)在您還

需要通過(guò)他人完成工作，才能達(dá)到自己的目標(biāo)。相比往常，新的管理技能更加面

向人，比如：

?與銷(xiāo)售人員一起出差，觀察他們的銷(xiāo)售風(fēng)格

?輔導(dǎo)新招聘的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員

?評(píng)估每位銷(xiāo)售人員的績(jī)效

?激勵(lì)他們完成公司的區(qū)域銷(xiāo)售目標(biāo)

您帶到新鹵位的技能在您的整個(gè)職業(yè)生涯中仍然有價(jià)值。但是，作為管理者，您

的成功還取決于其他一些技能，特別是人際交往能力。

懂得誤區(qū)：管理者唯一需要的是權(quán)力

，管理者是集權(quán)力、權(quán)威、專(zhuān)長(zhǎng)于一身的人。

-一位新管理者

您是否認(rèn)為管理者比普通員工擁有更大的權(quán)力？人們往往會(huì)得出這樣的結(jié)論。畢

竟，很多管理者：

.擁有更多正式的權(quán)力，表現(xiàn)為對(duì)預(yù)算、人員分配及團(tuán)隊(duì)其他方面的操縱權(quán)

?在組織內(nèi)擁有更高的地位

?有更多機(jī)會(huì)獲得重要的組織資源，如上司的建議與支持、高層管理者的關(guān)

注與培訓(xùn)與職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)，等等

實(shí)際情況：事實(shí)上，管理者單獨(dú)行動(dòng)的自由空間（與自由時(shí)間）比他們所預(yù)期的

要少得多。這是由于：

?管理者需要其他人的配合來(lái)完成工作：

O組織內(nèi)部的同級(jí)同事、上級(jí)與下屬等

o組織外部的客戶、供應(yīng)商與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等

因此，管理者需倚賴(lài)人際關(guān)系網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，他們務(wù)必花時(shí)間來(lái)建

立與維系這個(gè)關(guān)系網(wǎng)。

?管理者身系一套全新的責(zé)任、義務(wù)與關(guān)系。

比如，假如您是客戶服務(wù)部的新任經(jīng)理，您就務(wù)必確保團(tuán)隊(duì)的工作與組織

整體的營(yíng)銷(xiāo)與戰(zhàn)略計(jì)劃保持一致。假如客戶服務(wù)是頭等大事，那么您的管

理角色將成為公司成敗的關(guān)鍵。

懂得誤區(qū)：管理者總認(rèn)為一切盡在掌握之中

我覺(jué)得自己就像木偶戲中的木偶。

-一位新管理者

很多管理者看似已經(jīng)勝任了自己的角色，表面上他們令下屬或者同級(jí)同事很信

服，甚至是害怕。

實(shí)際情況：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也會(huì)有困擾與猶疑的時(shí)

候。

作為新管理者，您應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，出現(xiàn)困擾是正常的。您當(dāng)然也會(huì)有下面這些感受:

?拘束

?對(duì)自己處理工作的能力產(chǎn)生懷疑

?對(duì)領(lǐng)導(dǎo)別人感到緊張

?由于下屬不服從領(lǐng)導(dǎo)或者不聽(tīng)從指揮而感到沮喪

?由于要樹(shù)立影響力與完成工作而需要做一些“政治活動(dòng)”，對(duì)此感到苦惱

與氣餒

請(qǐng)記?。杭词乖诶щy時(shí)期，管理者在工作中即使不能始終保持也要常常保持興奮、

游刃有余同時(shí)有成就感。

昌

懂得誤區(qū)：您要緊是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)學(xué)習(xí)如何成為優(yōu)秀的管理者

我該如何學(xué)習(xí)做這項(xiàng)工作？要緊是通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)，依靠膽識(shí)，并從過(guò)失中吸

取教訓(xùn)……我也閱讀了許多管理與銷(xiāo)售方面的資料。

—位新管理者

為了增加在新管理角色中取得成功的可能性，您能夠抓住所有可行的管理培訓(xùn)機(jī)

會(huì)來(lái)做準(zhǔn)備。與經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者交流，并從切實(shí)可行的期望著手，就能夠使培

訓(xùn)成為有價(jià)值的工具。

實(shí)際情況：通過(guò)培訓(xùn)能學(xué)到的東西非常有限。您表爐的老師是您在新角色中積存

的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)新的職場(chǎng)經(jīng)歷并從中學(xué)習(xí)、汲取教訓(xùn)，您就能運(yùn)用自己的

見(jiàn)解來(lái)提高績(jī)效水平，并建立自信心。

要從實(shí)際工作中學(xué)習(xí)，您需要三個(gè)工具：

1.一個(gè)用于反思實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的結(jié)構(gòu)性方法：分析什么做法正確，什么做法

不對(duì)，下次碰到同樣的問(wèn)題能夠采取什么不一致的方法。

2.一套收集績(jī)效反饋的系統(tǒng)。通過(guò)收集同級(jí)同事、上司、下屬等其他人對(duì)您

處理各類(lèi)問(wèn)題的方法的反饋意見(jiàn)，您能夠更清晰地看到您的行動(dòng)與結(jié)果之

間的聯(lián)系，從而規(guī)范自己的行為舉止，獲得更多期望的結(jié)果。

3.一種發(fā)現(xiàn)要緊問(wèn)題的方法，幫助您確定作為管理者在各類(lèi)情境下將面對(duì)的

要緊問(wèn)題。通過(guò)確定要緊問(wèn)題，您將熟悉新崗位的日常工作中務(wù)必借鑒什

么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。比如，假設(shè)您意識(shí)到團(tuán)隊(duì)務(wù)必更換客戶數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)來(lái)幫助企

業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力。此類(lèi)變革計(jì)劃可能引發(fā)的要緊問(wèn)題是克服員工抵制學(xué)習(xí)新

系統(tǒng)的阻力。假如您提早預(yù)見(jiàn)到了這個(gè)問(wèn)題，那么在開(kāi)始實(shí)施變革時(shí)，就

能夠?qū)ふ覚C(jī)會(huì)來(lái)解決員工抵制學(xué)習(xí)的問(wèn)題。

向管理角色轉(zhuǎn)變需要有準(zhǔn)備，需要耐心，還需要洞察力，但請(qǐng)記住，這可能是一

段興奮人心的旅程。

高管視角

我初入職場(chǎng)就為寶潔這樣一家偉大的公司工作。我在寶潔二作了好幾年；最初的工作非常初級(jí)，

就是到各百貨商店上門(mén)推銷(xiāo)要分銷(xiāo)與推廣的產(chǎn)品。一份工作，你干了一段時(shí)間后，就會(huì)希望能晉

升到管理崗位。我很幸運(yùn)，在相對(duì)較短的一段時(shí)間內(nèi)，我證明了自己需要證明的一切，晉升為一

名經(jīng)理。那時(shí)候，我離開(kāi)學(xué)校才一年半，還非常年輕。想到第二天早上醒來(lái)，我就是一名經(jīng)理，

就要有人向我匯報(bào)工作了，我的心情就很興奮：我確實(shí)成了一個(gè)小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)。我給父親打電話,

既為了告訴他這個(gè)好消息，也為了向他征詢(xún)建議，他是我最睿智的顧問(wèn)，給過(guò)我許許多多的好建

議。務(wù)必承認(rèn)，我有些不放心，由于我父親從來(lái)沒(méi)上過(guò)大學(xué)，也沒(méi)在公司當(dāng)過(guò)管理者。他追求的

是另一番天地一一他是一名非常出色的技匠。我給他打電話，說(shuō)道：“爸爸，我升職了。從明天

開(kāi)始，我就是經(jīng)理了。您對(duì)我有什么建議嗎？對(duì)您年輕的兒子來(lái)說(shuō)，這但是一片新的天地?！倍?/p>

他說(shuō)道：“大衛(wèi)，我只有一個(gè)建議給你，希望對(duì)你有所幫助。我認(rèn)為你應(yīng)該熟悉人們希望你如

何對(duì)待他們，然后滿足他們的愿望，這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你就會(huì)非常成功。這是我得到的最好的建議。”

角色與期望

新管理者的期望

在您成為一名管理者的時(shí)候，您是帶著對(duì)新工作的期望進(jìn)入角色的。通常，這些

期望與您工作的實(shí)際要求并不相同。

初任領(lǐng)導(dǎo)往往容易關(guān)注管理的權(quán)力與特權(quán)，而不是管理的責(zé)任。他們以為要像過(guò)

去那樣繼續(xù)管理任務(wù)，而不必管理員工，只是比作為普通員工時(shí)擁有了更大的權(quán)

力、操縱權(quán)與責(zé)任。他們認(rèn)為自己要緊的責(zé)任是：

?制定有關(guān)任務(wù)或者運(yùn)營(yíng)的決策

?招聘與解雇下屬

?提供機(jī)會(huì)與創(chuàng)意

?計(jì)劃

新管理者常常誤解的是，要完成這些目標(biāo)，他們現(xiàn)在要倚靠他人。建立人際關(guān)系

網(wǎng)絡(luò)與處理“人員問(wèn)題”（包含解決沖突與政治活動(dòng)），實(shí)際上將成為他們工作

的要緊部分。

由于很多新管理者過(guò)于關(guān)注任務(wù)，而不是協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，因此他們往往停留在

作為普通員工時(shí)已經(jīng)極為擅長(zhǎng)的“實(shí)干者”的角色上。

下屬的期望

公司付我薪水是為了讓我完成工作定額，而我的工作是為下屬提供支持

對(duì)此你是怎么懂得的？

-一位新管理者

下屬?gòu)耐耆灰恢碌慕嵌瓤创芾碚呓巧Ｔ谒麄兛磥?lái)，管理者的工作是:

.組織與管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)

?為下屬的工作提供支持，包含提供指導(dǎo)與資源，并做一位具有同情心的聽(tīng)

眾

?制造條件幫助下屬取得成功，包含進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、維持工作順暢、預(yù)見(jiàn)業(yè)務(wù)環(huán)

境的長(zhǎng)期變化與建立有效的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

.果斷地解決問(wèn)題與回答問(wèn)題

?在組織內(nèi)外代表團(tuán)隊(duì)

總之,下屬對(duì)管理者的目的有一個(gè)相對(duì)明確的看法：即管理者要通過(guò)他人來(lái)實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)。

同時(shí)，他們的觀點(diǎn)往往受到自身利益的強(qiáng)烈影響：他們期望管理者最先滿足自己

的需求，為自己排憂解難。

上級(jí)的期望

很多上級(jí)認(rèn)為管理者的責(zé)任首先是：

?承擔(dān)部門(mén)的最終責(zé)任

?激勵(lì)下屬支持公司目標(biāo)

?權(quán)衡得失與管理風(fēng)險(xiǎn)

?制定并執(zhí)行周詳?shù)挠?jì)劃

?平衡團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)的利益

?保護(hù)上級(jí)與公司的名譽(yù)

總之，上級(jí)關(guān)于管理者真正要承擔(dān)的責(zé)任往往持有最全面、最準(zhǔn)確的看法。他們

強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任超越管理權(quán)力與特權(quán)，強(qiáng)調(diào)人員管理超越任務(wù)管理。

同級(jí)同事的期望

其他職能領(lǐng)域的管理者希望新管理者：

?代表其團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)

?跨團(tuán)隊(duì)共享所需的信息與資源

.設(shè)定日程與構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)

?將同事視為合作伙伴

?做對(duì)公司最有益的事

通常由于新職責(zé)的壓力，很多新管理者很少關(guān)注同級(jí)同事的需求與期望。只是，

他們很快就會(huì)熟悉到，同事們希望他們不僅與下屬與上級(jí)建立關(guān)系，還要與同級(jí)

同事建立關(guān)系。

協(xié)調(diào)相互沖突的期望

核心概念

成為管理者之后，您共事的所有人，從上級(jí)到同級(jí)同事再到下級(jí)，都會(huì)對(duì)您有不一致的期望。通

常，他們的期望會(huì)存在沖突。您如何協(xié)調(diào)這些相互沖突的期望呢？寶貴的經(jīng)驗(yàn)將助您?臂之力。

一段時(shí)間之后，在遇到下列情況時(shí)，您將可能使用更為切實(shí)可行的期望：

?遇到對(duì)您的權(quán)力與操縱的實(shí)際限制。

?與上級(jí)、下屬與同級(jí)同事之間交往，包含接收來(lái)自這三個(gè)群體的請(qǐng)求、埋怨與反饋。

?處理不可避免的沖突與逆境。

?通過(guò)與有關(guān)人員的溝通來(lái)消除誤解。

由于管理者與下屬的交往最為密切，因此他們往往會(huì)先針對(duì)下屬期望進(jìn)行調(diào)整。其次，由于權(quán)力

美系，新管理者通常會(huì)化解與上級(jí)觀點(diǎn)的沖突。新管理者最后才會(huì)關(guān)注同級(jí)同事。然而，所有這

三個(gè)群體都很重要，都需要新管理者投入精力，著手建立建設(shè)性的關(guān)系。

協(xié)調(diào)上級(jí)、下屬與同級(jí)同事的期望是一大挑戰(zhàn)。如何決定優(yōu)先滿足什么期望呢？

設(shè)定日程與構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)

做日程設(shè)定者

就好像在經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)一樣。

-一位新管理者

為團(tuán)隊(duì)設(shè)定日程，包含闡述有助于支持公司目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，并確保這些戰(zhàn)略得

以實(shí)施。

要形成日程設(shè)定者的思維方式，您需要：

?將自己看作是在經(jīng)營(yíng)自己企業(yè)的企業(yè)家，因此務(wù)必留意可能成就或者破壞

企業(yè)的各類(lèi)因素。

?拓寬視野，不僅看到自己的團(tuán)隊(duì)，還要看到較大的組織，與公司所屬的行

業(yè)與業(yè)務(wù)環(huán)境。

?制定與保護(hù)支持日程的預(yù)算。

.面向長(zhǎng)遠(yuǎn)；考慮未來(lái)可能出現(xiàn)的種種情況，并決定如何回應(yīng)。

?平衡團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)與組織中其他團(tuán)隊(duì)的緊張關(guān)系，包含明確優(yōu)先級(jí)與找出

雙方可同意的折衷方案。

?要認(rèn)識(shí)到，除非您將辦法告訴下屬，否則他們可能不認(rèn)同您確定的優(yōu)先事

項(xiàng)。

注意：新管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己務(wù)必要以新的方式處理財(cái)務(wù)資源與限制。

這些多維度的視角揭示了日程設(shè)定是一個(gè)復(fù)雜的思考與做出決策的過(guò)程，要考慮

團(tuán)隊(duì)以外的很多因素。

昌

成為人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者

構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)包含強(qiáng)化與維系與您接觸的所有人的互惠關(guān)系，這些人包含上級(jí)、

同級(jí)同事與下屬，還包含客戶、供應(yīng)商與合作公司的人員。

要形成人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者的思維，您需要：

?將自己視為“員工培養(yǎng)者”，而不是“任務(wù)執(zhí)行者?！?/p>

.認(rèn)識(shí)組織政治在共享與構(gòu)建聯(lián)盟方面的價(jià)值。

?清晰您在組織中的位置，明白如何利用您的職位與個(gè)人素養(yǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與

獲得所需資源，并幫助他人做到這一點(diǎn)。

?掌握與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部人員進(jìn)展關(guān)系的重要性。

?樂(lè)于制造機(jī)會(huì)與上司與同級(jí)同事相處，如閑談、共進(jìn)午餐、會(huì)談與社會(huì)交

往等。

.積極參與組織與社區(qū)活動(dòng)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)與公司的聲譽(yù)。

構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)（也就是與他人建立聯(lián)系）的難易程度因人而異。但是請(qǐng)記住，通

過(guò)實(shí)踐您會(huì)逐步熟悉這個(gè)過(guò)程，實(shí)踐也是高效處理商業(yè)領(lǐng)域政治現(xiàn)實(shí)的唯一途

徑。

從組織的角度來(lái)設(shè)想問(wèn)題

核心概念

在從普通員工向管理者轉(zhuǎn)變的時(shí)候，您不僅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，還要開(kāi)始

以全新的方式看待與處理.問(wèn)題，衡量成敗得失。

您作為普通員工時(shí)碰到的問(wèn)題可能直接與您的具體工作有關(guān)。而作為管理者，就要成為下屬與同

級(jí)同事的榜樣，需要從組織整體目標(biāo)的角度來(lái)看問(wèn)題，并要對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)。

作為管理者：

請(qǐng)注意：您馬上面對(duì)的大多數(shù)問(wèn)題都不止一個(gè)解決方案。因此要努力思考或者發(fā)掘盡可

能多的解決方案。

以更寬泛、更全面的方式確定問(wèn)題。就是說(shuō)，將這些問(wèn)題視為與整個(gè)團(tuán)隊(duì)與組織有關(guān)，

而不僅僅與您自己的工作有關(guān)。

考慮決策的效率與效力之比。

解決本部門(mén)的問(wèn)題是急務(wù)。但是，在解決這些問(wèn)題時(shí)，您應(yīng)該如何考慮大局呢?

著眼于大局

昌

以團(tuán)隊(duì)的成功來(lái)衡量個(gè)人的成功

核心概念

作為普通員工，您可能會(huì)以個(gè)人績(jī)效來(lái)定義自己的成敗，比如：贏得了多少新客戶，您設(shè)計(jì)的新

產(chǎn)品效果如何等等。然而，作為管理者，您的首要職責(zé)是通過(guò)他人完成工作，如今您需要以不一

致的方式來(lái)衡量成敗。

具體來(lái)說(shuō)，您的成敗將由卜列因素決定：

?團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成情況

?您幫助下屬提高技能與有效管理任務(wù)的情況

?團(tuán)隊(duì)成績(jī)關(guān)于公司目標(biāo)與戰(zhàn)略的支持程度

換句話說(shuō)，只有團(tuán)隊(duì)取得成功，您才能成功。

作為團(tuán)隊(duì)成員，您能夠按照您個(gè)人的奉獻(xiàn)來(lái)衡量自己的成敗。但是作為管理者，

成敗僅取決丁團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。

昌

以新的方式獲得工作滿足感

管理者的成敗需以新的方式來(lái)衡量，同樣，他們的工作滿足感也表現(xiàn)為不一致的

形式。

過(guò)去，您可能從自己個(gè)人的成績(jī)中收獲快樂(lè)，但是，現(xiàn)在您需要從其他方面獲得

工作滿足感。首先，您可能與決策與行動(dòng)的結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。因此，您與結(jié)果的關(guān)

系可能是遙遠(yuǎn)、模糊甚至是不為大家所認(rèn)識(shí)的。您將難以像過(guò)去那樣從顯然只能

歸功于您的成功中即刻獲得快感。

在這些變化的情況下，如何重拾滿足感呢？很多管理者開(kāi)始學(xué)會(huì)：

.見(jiàn)證與幫助他人獲得成功

?發(fā)現(xiàn)自己能有效地指導(dǎo)員T,激發(fā)他們的最大效能

?認(rèn)識(shí)到自己逐步習(xí)慣新身份，勝任自己的工作，因而獲得更多期望的結(jié)果

除此之外，您還可從其他方面獲得滿足感。習(xí)慣新的管理身份包含信念、態(tài)度甚

至是價(jià)值觀發(fā)生的深刻變化。很多新管理者驚喜地發(fā)現(xiàn)：自己正在親自完成曾經(jīng)

擔(dān)心或者害怕的工作內(nèi)容。

管理團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是什么？

團(tuán)隊(duì)指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具備互補(bǔ)技能的人，他們致力于:

?共同的目的

?共同的績(jī)效目標(biāo)

?共同的完成使命的方式

昌

為什么要?jiǎng)?chuàng)建團(tuán)隊(duì)？

并非所有的群體或者部門(mén)都能稱(chēng)之團(tuán)隊(duì)。也并非任何企業(yè)都需要團(tuán)隊(duì)精神，如投

資公司中的經(jīng)紀(jì)人，盡管他們各自獨(dú)立行事，但或者許只有這樣才能最大限度地

滿足公司的整體需求。

然而，關(guān)于很多業(yè)務(wù)工作或者項(xiàng)目，一個(gè)凝聚力強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)的效力是任何個(gè)人

都難以企及的。

當(dāng)任務(wù)組或者部門(mén)的工作處于下列情境時(shí)，團(tuán)隊(duì)特別重要：

?需要凝聚個(gè)人無(wú)法兼具的眾家學(xué)識(shí)、專(zhuān)長(zhǎng)與觀點(diǎn)

?要求任務(wù)構(gòu)成員之間緊密地相互依存

?面臨如何扭轉(zhuǎn)盈利下降局面等重大挑戰(zhàn)時(shí)，任務(wù)組克服挑戰(zhàn)的能力將取決

于能否成功地營(yíng)造一個(gè)共同的績(jī)效道德規(guī)范

昌

團(tuán)隊(duì)有什么益處？

團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作將有效提高生產(chǎn)率。能夠表達(dá)在：

?集團(tuán)隊(duì)所有成員之力，共同關(guān)注問(wèn)題或者任務(wù)，提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與制造力

?有效利用授權(quán)，靈活分配任務(wù)

?改善溝通

?增進(jìn)交叉培訓(xùn)與交叉進(jìn)展

?當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的所有成員共同承擔(dān)責(zé)任與義務(wù)時(shí)，能夠提高實(shí)施的效力

這其中很多都源自團(tuán)隊(duì)成員的技能與經(jīng)驗(yàn)的協(xié)同增效作用。此外，團(tuán)隊(duì)往往可建

立新的溝通流程，鼓勵(lì)持續(xù)解決問(wèn)題。最后，很多人喜歡團(tuán)隊(duì)合作，并被團(tuán)隊(duì)精

神所激勵(lì)。因而，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)背景下能發(fā)揮出自己的最佳績(jī)效水平。

如何管理團(tuán)隊(duì)

第一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是同意個(gè)體差異的行為，而另一端是同意團(tuán)隊(duì)認(rèn)同與

目標(biāo)的行為。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的友愛(ài)互助的行

為，另一端是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互對(duì)抗的行為。第三個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端

是關(guān)注團(tuán)隊(duì)當(dāng)前績(jī)效的行為，另一端是關(guān)注團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與進(jìn)展的行為。最后，第

四個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是強(qiáng)調(diào)您的管理權(quán)威的行為，另一端是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的

自決與自主的行為。

我務(wù)必證明我沒(méi)有辜負(fù)團(tuán)隊(duì)對(duì)我的尊重與信任。

-一位新管理者

改變您的管理風(fēng)格來(lái)習(xí)慣團(tuán)隊(duì)的情境，并不是一定要“添加”一種全新的令人感

到不自然、虛偽或者不真實(shí)的方法。相反，它更像對(duì)現(xiàn)有行為進(jìn)行微調(diào)，并形成

一些新的行為，幫助您更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

請(qǐng)考慮四項(xiàng)“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要素”，管理者可根據(jù)自己的需要加以改進(jìn)：

以上每個(gè)要素都包含一對(duì)處于團(tuán)隊(duì)生活核心的相互沖突的力量或者張力。關(guān)于每

個(gè)要素，有的時(shí)候需要偏重某一方而，而有的時(shí)候則應(yīng)該取中庸之道。這完全取

決于團(tuán)隊(duì)的需要。

支持您的團(tuán)隊(duì)

因查看媒體播放器

高管視角

作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，特別是大組織的領(lǐng)導(dǎo)，你能取得多大的成功完全取決了?你的團(tuán)隊(duì)希望你有多成

功。假如達(dá)美樂(lè)的員工有一天早上醒來(lái)后說(shuō)：“我們實(shí)在覺(jué)得大衛(wèi)配不上‘成功‘二字，我們要

開(kāi)始做點(diǎn)什么，給他搗搗亂。”那我就會(huì)失敗。這世上任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對(duì)抗一支團(tuán)隊(duì)的

能力，假如團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法成功。因此，我的人生

教訓(xùn)、我在商場(chǎng)上的經(jīng)驗(yàn)就是：制造?個(gè)讓所有為我工作、為我制造成果的人都尊重我的環(huán)境。

我需要他們信任我。為了贏得這份尊重與信任，我得讓他們明白，我對(duì)待他們的方式與他們希望

的方式完全一致。

領(lǐng)導(dǎo)者的能力取決于團(tuán)隊(duì)的能力。這世上任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對(duì)抗一支團(tuán)隊(duì)

的能力，假如團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法成功。

大衛(wèi)?布蘭登(DavidBrandon)

達(dá)美樂(lè)比薩公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

大衛(wèi)-布蘭登是達(dá)美樂(lè)比薩公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

。蘭登先生職業(yè)生涯的第一站是寶潔公司，他在那里從事銷(xiāo)售管理工作。

1979年，布蘭登先生從寶潔轉(zhuǎn)投Valassis公司，這是一家從事促銷(xiāo)與禮券業(yè)務(wù)

的公司。他于1989年成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，直到1998年卸任，在最

后的兩年里，他還兼任該公司的董事長(zhǎng)。

隨后，布蘭登先生來(lái)到了達(dá)美樂(lè)比薩公司，從1999年3月開(kāi)始，一直擔(dān)任該公

司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

除此之外，布蘭登先生還是漢堡王、TJX公司與Kdydou軸承公司的董事會(huì)成員。

布蘭登先生曾經(jīng)是密西根大學(xué)美式足球隊(duì)的隊(duì)員，現(xiàn)在他還是這所大學(xué)的校董。

管理個(gè)人

管理風(fēng)格

凱麗考察了團(tuán)隊(duì)中成員表現(xiàn)出來(lái)的職業(yè)投入程度。

您需要針對(duì)團(tuán)隊(duì)中不一致的個(gè)人來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，這就同調(diào)整團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格一樣重要。就是

說(shuō)，您需要根據(jù)每個(gè)人的熾業(yè)進(jìn)展或者對(duì)工作的忠誠(chéng)度等因素，為不一致的人提供不一致的

指導(dǎo)。下表提供了一些示例。

調(diào)整管理風(fēng)格

進(jìn)展

平

水

入

投示例相應(yīng)的管理風(fēng)格

度

程

人

新

該團(tuán)隊(duì)成員剛剛開(kāi)始工作，或者剛剛指示

同意一個(gè)新職位或者新任務(wù)。

更密切地監(jiān)督下屬，提供更明確的

指示與要求。

失望

該團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題感到憤輔導(dǎo)

懣或者不滿。

確定此人關(guān)注的問(wèn)題，并與他/她共

同克服這些問(wèn)題。

勉

強(qiáng)該團(tuán)隊(duì)成員由于缺乏自信而無(wú)法完支持

全投入當(dāng)前的工作。

鼓勵(lì)員工發(fā)掘自身長(zhǎng)處，以此為基

礎(chǔ)逐步承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

績(jī)效

該團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)達(dá)到自己的績(jī)效頂授權(quán)

頂峰

峰。

給予員工較大的自由度，將重要工

作責(zé)任與決策權(quán)委托給員工。

比如，假如您是一位區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理，管理一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，您需要確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成

員對(duì)您的需求，而這些需求差別會(huì)非常大！

?新員工需要您花更多的時(shí)間，需要您細(xì)心地指導(dǎo)與引導(dǎo)。在他學(xué)習(xí)新技能時(shí)，您需

要經(jīng)常關(guān)注他，并提出建議、反饋與指導(dǎo)。然而，假如您讓新員工自己獨(dú)立行事，

他可能會(huì)犯很多錯(cuò)誤，感受被拋棄同時(shí)灰心

喪氣。

?另一方面，那些工作超過(guò)15年的頂級(jí)銷(xiāo)售人員就很少需要指導(dǎo)了。您只需為其提供

施展的空間，讓其發(fā)揮最大的能量。您甚至能夠請(qǐng)她做新員工的導(dǎo)師。假如您誤解

了他們的需求，對(duì)他們像新員工那樣過(guò)分管理，那么他們會(huì)感到困惑，甚至?xí)捎?/p>

您的不信任而感到憤怒。

每個(gè)人的職業(yè)進(jìn)展與本工作的忠誠(chéng)度各不相同。因此，您應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地給予不一致

程度的指示、輔導(dǎo)、支持與授權(quán)。

假如您能夠根據(jù)不一致的環(huán)境與個(gè)人需求來(lái)調(diào)整自己的管理風(fēng)格，員工就會(huì)信任

您并同意您多變的管理風(fēng)格。

我父親給我的建議中蘊(yùn)含著一個(gè)道理，讓我意識(shí)到每個(gè)人都不相同，對(duì)不一致類(lèi)型的輔導(dǎo)方法，

他們會(huì)有不一致的反應(yīng)。在美國(guó)企業(yè)中，我們常試圖找出一個(gè)放諸四海而皆準(zhǔn)的解決方案，而且

組織越大，你就越喜歡公布類(lèi)似政策規(guī)章、程序或者流程等，強(qiáng)迫每個(gè)人都用同樣的渠道同一種

方法處理問(wèn)題。我能懂得這一點(diǎn)。在必要的情況下，我們確信要這樣做。但我父親教會(huì)了我一一

務(wù)必明白人們都是個(gè)體，而關(guān)于不一致的情況，不一致個(gè)體的反應(yīng)也是不一致的。

關(guān)于為我工作的人，我能最有效地激勵(lì)他們的方法就是告訴他們，我為他們感到自豪，我疝他們

的期望有多高，然后善意地鼓勵(lì)。之后，他們會(huì)有更好的表現(xiàn)，而且超出你的想象。由于說(shuō)實(shí)話,

他們給自己的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你施加的壓力。我還有一些下屬，他們有的時(shí)候需要更多的鼓勵(lì)。他

們需要我的指導(dǎo)。他們需要我給出理由，告訴他們?yōu)槭裁匆涌炷_步、邁大步伐，多付出一些努

力來(lái)達(dá)成目標(biāo)。我認(rèn)為好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志是，他們能夠評(píng)估人的個(gè)性：某個(gè)人想要什么、需要什么、

有什么特殊的需求，然后針對(duì)個(gè)人的不一致性格采取不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，發(fā)掘出每個(gè)人的長(zhǎng)處。

通過(guò)這種方法，能夠發(fā)掘出員工的大部分潛能，也讓員工感受最舒服。

我要說(shuō)的另一點(diǎn)也與此有關(guān)，那就是建立起信任。假如你不與共事伙伴建立起彼此信任的關(guān)系，

那你什么都得不到。那么，應(yīng)該如何建立起信任呢？我覺(jué)得最重要的一點(diǎn)是，信任要建立在彼此

尊重與真正渴望與他人合作及渴望幫助他人取得成功的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為，我父親的意思是，假

如我能夠真正懂得人們希望被如何對(duì)待，并按用他們希望的方式來(lái)對(duì)待他們，他們就會(huì)尊重我、

信任我、喜歡我。畢竟,誰(shuí)不希望被善待呢？

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制造一個(gè)讓人們感到受尊重、受信任的環(huán)境。好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志就是能針對(duì)每個(gè)人的

個(gè)性使用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

輔導(dǎo)

作為管理者，您要給下屬提供輔導(dǎo)與反饋。有的時(shí)候，您也要為上級(jí)與同級(jí)同事

做同樣的情況。因此，您的角色是多層面的指導(dǎo)者。

輔導(dǎo)是兩個(gè)人（通常是管理者與下屬）之間的一種合作，雙方共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，

最大限度地發(fā)掘被輔導(dǎo)者的潛力并幫助其達(dá)成雙方商定的目標(biāo)。這是一種共享行

動(dòng)，被輔導(dǎo)者要積極主動(dòng)地參與。

下表從正反兩方面對(duì)輔導(dǎo)作了更全面的解釋。

什么是輔導(dǎo)？

輔導(dǎo)是..輔導(dǎo)不是..

學(xué)習(xí)與進(jìn)展的一種手段責(zé)難對(duì)方的大好時(shí)機(jī)

指導(dǎo)他人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的方法靠指揮別人行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的手段

共享經(jīng)驗(yàn)與看法以實(shí)現(xiàn)商定的結(jié)果充當(dāng)“萬(wàn)事通”專(zhuān)家或者上級(jí)的機(jī)會(huì)

鼓勵(lì)與支持他人的手段處理個(gè)人問(wèn)題的方法

為什么要輔導(dǎo)?

假如您與下屬都認(rèn)為輔導(dǎo)有助于改善績(jī)效，雙方就能夠同意形成某種輔導(dǎo)關(guān)系。

通過(guò)輔導(dǎo)，您能夠幫助下屬：

?最大限度地發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)（比如提升分析能力）

.克服個(gè)人障礙（比如減少在公共場(chǎng)合演講的恐懼心理）

?獲得新技能與能力以提高生產(chǎn)效率（比如培養(yǎng)更高級(jí)的溝通技能）

?為新的職責(zé)做好準(zhǔn)備（比如獲得領(lǐng)導(dǎo)技能）

?自我管理（比如設(shè)法提高時(shí)間的使用效率）

?明確績(jī)效目標(biāo)并為此而努力（比如學(xué)習(xí)設(shè)定更為切實(shí)可行的目標(biāo)）

輔導(dǎo)還能帶來(lái)其他收益：

?提升工作滿意度，激勵(lì)被輔導(dǎo)者

?改善您與下屬的工作關(guān)系

?提高團(tuán)隊(duì)成員效率

?有效利用組織資源

?增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)一一您在輔導(dǎo)的時(shí)候也同樣獲得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)

進(jìn)行輔導(dǎo)還是提供反饋?

由于輔導(dǎo)以彼此同意為基礎(chǔ)，因此僅適用于某些情況。在下列情況下，您可能需

要保護(hù)您的權(quán)威，進(jìn)行更為直接的干預(yù)：

?下屬明顯違反了公司政策或者組織價(jià)值觀

?新員工或者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)需要更多指示

?輔導(dǎo)不能帶來(lái)績(jī)效改進(jìn)

給予與接收反饋

在企業(yè)中，反饋就是共享對(duì)工作績(jī)效或者與工作有關(guān)的行為的看法，以興利除弊。

盡管與輔導(dǎo)在某些方面類(lèi)似，但是反饋是更直接的干預(yù)形式，不論接收者是否同

意都會(huì)發(fā)生。

反饋是有益與建設(shè)性的，不是挑剔與評(píng)判。它提出改進(jìn)的意見(jiàn)，而不是列舉對(duì)方

的錯(cuò)誤。

根據(jù)您的需求，您能夠根據(jù)個(gè)人短期目標(biāo)或者長(zhǎng)期目標(biāo)給予反饋。您也能夠提供

不一致方向的反饋：

?向上反饋給上司

?向下反饋給下屬

?橫向反饋給同級(jí)同事

為什么反饋?

通過(guò)為他人提供有效的反饋，您能夠：

?糾正對(duì)方的行為或者指出一個(gè)更富建設(shè)性的行動(dòng)方向

.強(qiáng)化或者鼓勵(lì)有效的工作方式

?輔導(dǎo)對(duì)方，使其獲得更好的績(jī)效

作為新管理者，關(guān)于反饋您可能有好幾個(gè)目的。您可能希望：

?提供反饋，幫助下屬、上司或者同級(jí)同事達(dá)到自己的目標(biāo)

?接收下屬、上司或者同級(jí)同事的反饋，改進(jìn)您自己的績(jī)效

不管接收者是誰(shuí)，有效的反饋可在下列方面對(duì)同意者的工作有所幫助：

1.關(guān)系：與其他人交往的情況

2.流程：個(gè)人完成工作的方式

3.結(jié)果：完成可衡量的實(shí)際工作的情況

有技巧地給予與接收反饋，可增強(qiáng)您與團(tuán)隊(duì)、上司與同級(jí)同事之間的工作關(guān)系。

推進(jìn)多元化與熟悉群體文化

多元化的形式

對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，多元化這個(gè)詞要緊是指公司內(nèi)員工的種族差異與性別差異。無(wú)疑

這些差異能夠影響人們彼此的看法與一起工作的方式。

但多元化遠(yuǎn)不限于種族與性別。您的上級(jí)、同級(jí)同事與下屬可能在很多方面有差

異：

?工齡。有些人可能剛剛跨出大學(xué)校門(mén)，第一次進(jìn)入職場(chǎng)，而另外一些人可

能很rr經(jīng)驗(yàn)。

.文化背景。他們可能來(lái)自不一致的地區(qū)甚至不一致的國(guó)家。

?生理能力。有些人可能需要利用各類(lèi)輔助技術(shù)（如聲控軟件）來(lái)工作。

?工作或者學(xué)習(xí)方式。有些人擅長(zhǎng)以邏輯、系統(tǒng)的方法解決問(wèn)題，其他人則

更加擅長(zhǎng)直覺(jué)與創(chuàng)意。

所有這些差異都可能極大地影響他們的需求、溝通與交往的方式與他們對(duì)工作優(yōu)

先級(jí)的安排。

高管視角

羅伯特?斯旺（RobertSwan）是徒步抵達(dá)南北極的第一人。他講述了自己如何帶領(lǐng)由全世界各國(guó)

隊(duì)員構(gòu)成的探險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)徒步前往北極的傳奇故事。這些隊(duì)員的背景千差萬(wàn)別，處理問(wèn)題的方法也各

有不一致。他們向著北極長(zhǎng)途跋涉，其間發(fā)生了一些所有人都沒(méi)有預(yù)料到的突發(fā)事件。行進(jìn)途中，

冰川開(kāi)始融化了。那時(shí)，冰川融化這種事幾百年都沒(méi)有發(fā)生過(guò)。很明顯，假如不采取行動(dòng)，他們

不但無(wú)法完成任務(wù)，連生命都有危險(xiǎn)。他們陷入了絕境，務(wù)必決定接下來(lái)要做什么。

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們理所當(dāng)然要確保團(tuán)隊(duì)中的每一位成員團(tuán)結(jié)一心、共度難關(guān)。團(tuán)隊(duì)中有個(gè)日本

人耀西，英語(yǔ)很差。按常情，團(tuán)隊(duì)很容易將他晾在一邊，不予理會(huì)，假如真是這樣的話，定團(tuán)隊(duì)

來(lái)說(shuō)會(huì)是一個(gè)巨大的缺失。耀西一直在苦苦思索他們?cè)撊绾巫叱瞿婢?。冰川正在融化，假如不?/p>

取行動(dòng)，他們必定會(huì)有生命危險(xiǎn)。這時(shí)，耀西想到了一個(gè)絕佳的辦法。他首先意識(shí)到團(tuán)隊(duì)一直在

按照24小時(shí)制進(jìn)行徒步穿越：他們認(rèn)為應(yīng)該在白天徒步行走10至12小時(shí)，休息幾個(gè)小時(shí)，然

后再走幾個(gè)小時(shí)，然后就停下來(lái)休息到次日清晨。這個(gè)時(shí)候正值極晝，全天都有陽(yáng)光，因此耀西

突然想到，為什么他們非要按照24小時(shí)制前行呢？為什么不能按照別的日程，比如30或者40

小時(shí)制行進(jìn)呢？這正是靈光一閃。他因此建議，能夠把一天設(shè)想為40個(gè)小時(shí)，他們能夠走24

或者25小時(shí)，休息一會(huì)兒.接著再走幾個(gè)小時(shí)，然后休整。其他團(tuán)隊(duì)成員都很驚訝，由于他們

往常從沒(méi)有想過(guò)能夠按照這樣的安排進(jìn)行徒步穿越。但這安排確實(shí)管用，因此省出了兩、三天的

路途時(shí)間，桿在大雪前抵達(dá)了北極。

這一切之因此能成為現(xiàn)實(shí)，是由于團(tuán)隊(duì)尊重多元化與個(gè)體差異，他們確保最容易被排斥在外的成

員也能參與團(tuán)隊(duì)決策。正是由于這?點(diǎn)，耀西才能做出自己的奉獻(xiàn)，拯救整個(gè)團(tuán)隊(duì)。多元化是絕

對(duì)的基本條件，不僅要從概念上承認(rèn)它，還要把它付諸實(shí)踐，將不一致的人納入到團(tuán)隊(duì)中.

多元化更加抽象的方面

人們?cè)谝恍└鼮槌橄螅ǖ浅€(gè)人化）的層面上存在差異。這些差異可使與下屬

構(gòu)建關(guān)系變得特別困難。比如，您的下屬可能在下列各方面存在顯著差異：

?職業(yè)動(dòng)力。一些人的目標(biāo)可能是向管理層進(jìn)展，另一些人可能希望繼埃做

普通員工。有些員工可能或者多或者少比他人更有動(dòng)力發(fā)揮出自己的最好

水平。

?對(duì)管理風(fēng)格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可

能希望（以定期會(huì)議或者電子郵件交流的方式）與您保持或者多或者少的

聯(lián)系。

.職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。下屬在執(zhí)行自己的工作任務(wù)時(shí)，會(huì)有不一致程度的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。

這些職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)源自他們的工作經(jīng)歷、所同意的培訓(xùn)與教育等。

?個(gè)人風(fēng)格。每位下屬都有自己的人際交往、工作與處理沖突的方式。遺憾

的是，有些下屬的問(wèn)題可能更多一些，比如缺乏工作動(dòng)力，專(zhuān)橫跋扈，惹

是生非等等，使其他團(tuán)隊(duì)成員與他們疏遠(yuǎn)或者產(chǎn)生隔閡。

總體而言，所有這些差異會(huì)給初任管理者帶來(lái)挑戰(zhàn)與多元化問(wèn)題。人與人之間的

深層差異可能導(dǎo)致誤解或者其他難題，但是它們也可能成為每個(gè)人給團(tuán)隊(duì)的一份

特別的奉獻(xiàn)C

實(shí)際上，您的團(tuán)隊(duì)越是多元化，團(tuán)隊(duì)的思想、觀點(diǎn)、解決方案、技能與個(gè)人能力

就越具有多樣性。

熟悉團(tuán)隊(duì)文化

當(dāng)您進(jìn)入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的管理者角色時(shí)，您可能發(fā)現(xiàn)一些令您驚訝的情況：您要領(lǐng)導(dǎo)

的團(tuán)隊(duì)有著自己的文化，他們會(huì)以特殊的方式：

?解決問(wèn)題與應(yīng)走挑戰(zhàn)

?完成工作

?溝通

?學(xué)習(xí)

?解決沖突

?與其他團(tuán)隊(duì)交往

?慶祝成功與對(duì)待失敗

團(tuán)隊(duì)文化在某種程度上源于團(tuán)隊(duì)成員各自不一致的特點(diǎn)，如上所述。團(tuán)隊(duì)文化也

可能由前任領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格與期望形成。

在與新下屬構(gòu)建有效的關(guān)系時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵的步驟是：不要試圖改進(jìn)太快。首先，

花時(shí)間熟悉您所繼承的團(tuán)隊(duì)文化。只有熟悉團(tuán)隊(duì)文化，您才能確定在幫助團(tuán)隊(duì)成

員朝戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中同時(shí)取得個(gè)人與團(tuán)隊(duì)成功的最佳方法。

避免對(duì)新團(tuán)隊(duì)的主觀臆斷

新管理者在面對(duì)繼承的團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往會(huì)做下面的假設(shè)：

?所有下屬在工作方式、個(gè)人風(fēng)格、文化背景等方面都類(lèi)似。

?所有團(tuán)隊(duì)成員都與管理者一樣，有著相同的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)與價(jià)值觀。

?領(lǐng)導(dǎo)為了表達(dá)公平，就務(wù)必同等地對(duì)待所有員工。

甚至當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體差異非常明顯時(shí)，有些管理者還認(rèn)為他們能夠按照自己的形

象塑造員工，即改變員工，讓他們像管理者本人。但是，這樣的努力往往會(huì)帶來(lái)

員工的抵制與埋怨。

從原團(tuán)隊(duì)中打造出一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)

今天舍得在人力方面下本錢(qián)，明天才會(huì)有收獲。

-一位新管理者

首先，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都是擁有自己個(gè)性、技能與態(tài)度的特殊的人。然

后，采取下列步驟。

1.真正熟悉您的下屬。

能夠通過(guò)交談、詢(xún)問(wèn)與留心下列問(wèn)題的答案熟悉您的下屬：

O團(tuán)隊(duì)成員希望同意如何的管理？

O什么能激勵(lì)他們？邏輯、情緒吸引，還是令人振奮的好消息？

。誰(shuí)需要嚴(yán)明的紀(jì)律？

O誰(shuí)需要多夸獎(jiǎng)？

O他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)沖突？

2.利用所獲得的信息，決定該如何公平地對(duì)待每一位成員，幫助他/她獲得

成功。

某些管理者認(rèn)為，公平對(duì)待就是同等對(duì)待。

公平實(shí)際上是尋找最佳的方法幫助每一位下屬獲得成功。而且這些方法是

根據(jù)您的下屬的不一致情況因人而異的。因此，在您區(qū)別對(duì)待員工時(shí)，實(shí)

際上是在給他們一個(gè)平等的機(jī)會(huì)來(lái)做好工作。

比如：假設(shè)您馬上成為一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。您將通過(guò)什么方式來(lái)公

平地幫助每一位團(tuán)隊(duì)成員？

。有一個(gè)人關(guān)于贊揚(yáng)報(bào)之以更大的熱情、投入與創(chuàng)意。關(guān)于他最近所

獲得的某項(xiàng)成功，您至少應(yīng)該每周親自表示一次感謝。

O另一位團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)力則是使團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品能夠改善客戶的生

活。在討論新產(chǎn)品的思想理念時(shí)，您應(yīng)該花時(shí)間同她討論新產(chǎn)品在

什么其他特定、重要的方面能夠使人們生活得更健康、更愉快、更

方便或者更好。

。有一個(gè)人在電腦上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引發(fā)重復(fù)性動(dòng)作損傷，如腕管綜

合癥。您研究與投資開(kāi)發(fā)了一個(gè)聲控軟件產(chǎn)品，可讓員工既干好工

作又不可能受到損傷。

注意：您能夠繼承原先的團(tuán)隊(duì)，但一段時(shí)間后，您要開(kāi)始招聘與塑造您自己的團(tuán)

隊(duì)。

培養(yǎng)自我認(rèn)知

做好變革準(zhǔn)備

很多新領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，他們需要掌握新的管理技能與能力，才能在新的角色中取

得成功。然而，他們G能沒(méi)有意識(shí)到，管理角色將改變他們整個(gè)人。

在您開(kāi)始投入到新的工作中時(shí)，您將經(jīng)歷下列三個(gè)方面的改變：

1.您作為管理者的動(dòng)力

2.您對(duì)自己工作能力的評(píng)價(jià)

3.您的職業(yè)認(rèn)同

熟悉您成為管理者的動(dòng)力

很多馬上成為管理者的人看好自己的新角色，由于他們認(rèn)為自己將:

?承擔(dān)更多的權(quán)力與責(zé)任

?賺取更多的錢(qián)

?“做上司”，即行使更多權(quán)力與施加更多影響

?改進(jìn)無(wú)效的做法，指出正確的做法

.獲得新的威望與地位

?他們?yōu)榻M織的成功做出的奉獻(xiàn)能獲得認(rèn)可

?利用管理角色作為跳板，在公司中獲得更高的職位

這些目標(biāo)中的某些或者全部對(duì)一些管理者來(lái)說(shuō)可能有意義、非常重要而且能夠達(dá)

到。但是，上任后不久，新管理者就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們的工作與他們自己、自

己的權(quán)力與自己的成功不怎么有關(guān)，而與他們的工作真正有關(guān)的是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的

效率與成功。

的確，初任管理者往往會(huì)沮喪地發(fā)現(xiàn)：

.他們沒(méi)有所預(yù)期的那樣大的權(quán)力與威望

?衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)也不如作為普通員工時(shí)清晰

?從付出努力到看到結(jié)果的時(shí)間可能非常長(zhǎng)

另一方面，成為有效的管理者可讓您：

?幫助團(tuán)隊(duì)成員制造佳績(jī)，實(shí)現(xiàn)他們自己的夢(mèng)想

?看到員工獲得新技能與自信

?為團(tuán)隊(duì)成員制造加薪與事業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)

.認(rèn)識(shí)到您對(duì)組織的影響范圍與程度能夠比作為普通員工時(shí)要大得多

不論您成為管理者的初始動(dòng)機(jī)是什么，請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地對(duì)待自己，迎接這種變革！

對(duì)自己工作能力的評(píng)價(jià)

作為步入管理角色的新領(lǐng)導(dǎo)，他們的問(wèn)題往往由“我會(huì)喜歡做管理者嗎？"轉(zhuǎn)變

為更容易讓人焦慮的問(wèn)題：“我能做好管理者嗎？”

為了回答第二個(gè)問(wèn)題，新管理者需要評(píng)價(jià)自己個(gè)人對(duì)組織的影響力，意識(shí)到：

?過(guò)去，管理者的績(jī)效通常以主觀標(biāo)準(zhǔn)（如激勵(lì)他人的能力），而不是客觀

的、容易衡量的標(biāo)準(zhǔn)（每季度的個(gè)人銷(xiāo)售總額）來(lái)衡量。然而，隨著公司要

求使用更為客觀的評(píng)價(jià)尺度（甚至對(duì)管理者也是這樣），情況在發(fā)生變化。

因此，管理評(píng)價(jià)尺度既包含主觀尺度，又包含客觀尺度。

?關(guān)于管理者面木的問(wèn)題，沒(méi)有完美的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必找到最可行的

解決方案，同時(shí)在各類(lèi)相互競(jìng)爭(zhēng)的利益中做出多種權(quán)衡取舍。

?管理者往往不能同時(shí)取悅共事或者互動(dòng)的所有人?？倳?huì)有人不滿意或者不

高興，總會(huì)有情況沒(méi)有做。

?管理者往往很長(zhǎng)一段時(shí)間都看不到努力的結(jié)果。

?管理者通過(guò)他人完成工作，而不是通過(guò)他們自己的直接行動(dòng)來(lái)完成。

考慮到自我測(cè)評(píng)的種種問(wèn)題，成為管理者之后，您將如何衡量您對(duì)您的組織的影

響？

1.首先是評(píng)估您對(duì)具體個(gè)人（特別是下屬）的影響。

比如，銷(xiāo)售經(jīng)理指導(dǎo)銷(xiāo)售代表如何達(dá)成交易，接著觀察該銷(xiāo)售代表的季度

成交量是否提高。

2.然后，注意您可能對(duì)公司文化有何影響。

比如，一位天生就明白用幽默來(lái)激勵(lì)他人的管理者，開(kāi)始注意到下屬彼此

也在用幽默來(lái)鼓舞士氣。

3.就您對(duì)組織的影響征詢(xún)他人看法。

盡可能從下屬、同級(jí)同事、上級(jí)與客戶等不一致方面收集各類(lèi)關(guān)于您的風(fēng)

格、工作或者影響力的不一致看法。比如，請(qǐng)求上級(jí)每季度為您做一次績(jī)

效考核。

4.制定自己的客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估您的績(jī)效。

比如，跟蹤團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員流淌率、客戶發(fā)訴的數(shù)量與性質(zhì)等等。

5.尋找您所收到的反饋的共同點(diǎn)或者不一致之處。

比如，您可能發(fā)現(xiàn)下屬與上級(jí)認(rèn)為您有些懦弱，而其他人則認(rèn)為您太盛氣

凌人。

6.注意自己的行為舉止，分析您是如何處理不一致情況的。

比如，留心您在每個(gè)工作日一開(kāi)始您是如何與下屬打招呼的。您是否向每

位團(tuán)隊(duì)成員都微笑著打招呼了？或者是直奔辦公室，首先檢查電子郵件與

電話信息？

通過(guò)從不一致來(lái)源收集不一致類(lèi)型的信息，您能夠像拼圖一樣整合所收集的信

息。由此將給您一個(gè)關(guān)于影響力的盡可能完整的印象。

認(rèn)識(shí)自己的角色轉(zhuǎn)變

隨著新管理者積存的經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越多，他們發(fā)現(xiàn)了自己全新的方面。其中有一些發(fā)

現(xiàn)可能是鼓舞人心的。

比如，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)：

?他的很多同事與下屬都認(rèn)為他比自己所認(rèn)為的要更善解人意，更樂(lè)于提供

支持與鼓勵(lì)。

?他蘊(yùn)藏的巨大熱情與豐富的獨(dú)到見(jiàn)解出乎人們意料。

?他大概特別擅長(zhǎng)針對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)與需要改進(jìn)的地方給予建設(shè)性反饋。

但是，其他的發(fā)現(xiàn)可能令人不安。

比如，管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到:

.其他人認(rèn)為他太盛氣凌人、過(guò)于苛刻、自私自利、獨(dú)斷專(zhuān)行、過(guò)于嚴(yán)厲、

優(yōu)柔寡斷或者有其他一些不受歡迎的品質(zhì)。

?他沒(méi)有自己想象得那樣自信，或者他實(shí)際.上害怕面對(duì)新工作中的某些方

面。

您的首要目標(biāo)是明白您將導(dǎo)演自己的角色轉(zhuǎn)變。您需要調(diào)與意圖與實(shí)際影響之間

的關(guān)系。您打算如何讓他人熟悉您的意圖？您的行為對(duì)他人的真實(shí)影響是什么？

您的任務(wù)是承認(rèn)觀點(diǎn)與現(xiàn)實(shí)存在沖突，采取措施解決沖突。

情商的力量

什么是情商?

熟悉自己與他人，有助于您經(jīng)受與導(dǎo)演自己作為新管理者將要經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)變。

但是，您如何能夠真正深入地熟悉自己與他人的動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)呢？一種方法

是通過(guò)強(qiáng)化與利用您的情商一一自我管理技能與與他人協(xié)作能力的結(jié)合。

情商的構(gòu)成要素

我想用我平常希望別人對(duì)待我的方式來(lái)對(duì)待別人。

-一位新管理者

情商(Emotionalintelligence,EI)是由下表中的五個(gè)部分構(gòu)成的:

自我管理技能

1.自我認(rèn)知

熟悉并愿意談?wù)撟约旱娜觞c(diǎn)

您在時(shí)間緊的情況下工作狀態(tài)欠佳，因此，您要認(rèn)真規(guī)劃時(shí)間，并向同事解釋為什么您對(duì)自己的安排非常

慎重。

2.自我約束

有能力操縱自己的沖動(dòng)，并正確加以引導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)把?次重要的演示搞砸「您不是拍桌子瞪眼，而是從容地審時(shí)度勢(shì)。您承認(rèn)失敗，思考失敗的可能

原因，然后召集團(tuán)隊(duì)，說(shuō)出您的感受，大家一起總結(jié)失敗教訓(xùn)。

3.自我激勵(lì)

驅(qū)動(dòng)力來(lái)自?xún)?nèi)心對(duì)成功的渴望，而非外部的報(bào)酬

您歡迎有創(chuàng)意的挑戰(zhàn)、熱愛(ài)學(xué)習(xí)、關(guān)丁?圓滿完成工作非常自豪。您也不斷花尋求新的、更好的工作方法。

與他人相處的能力

4.換位思考

決策時(shí)考慮他人的感受

假如將一個(gè)好項(xiàng)目分派給某個(gè)下屬，其他下屬就會(huì)感到失望。您要考慮到這種失望的感受，設(shè)法做到從長(zhǎng)

期來(lái)看對(duì)每一位員工都是公平的。

5.社交技能

與他人建立融洽的關(guān)系，鼓勵(lì)他們合作，推動(dòng)他們向您所期望的方向前進(jìn)

您相信公司的未來(lái)進(jìn)展離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)。因此您找到具有同樣辦法的人，利用您的社交技能，組建了一個(gè)由

各級(jí)別、各職能領(lǐng)域、各部門(mén)構(gòu)成的虛擬支持社區(qū)。您利用這個(gè)事實(shí)上的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建r?個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)網(wǎng)站

模型，并從公司不一致部門(mén)"集人員，代表公司參加一個(gè)重要的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會(huì)議。

昌

提高您的情商

情商是能夠提高的。然而，專(zhuān)家反對(duì)利用傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)教程來(lái)提高情商，而是

建議下列做法：

?從您的同事那里征集反饋意見(jiàn)以便發(fā)現(xiàn)您的什么情商技能最需要改進(jìn)。

?盡可能多地實(shí)踐新的情商行為，比如，提醒自己用比過(guò)去更富建設(shè)性的方

式表達(dá)憤怒或者沮喪（比如快步走）。

?主動(dòng)致力于開(kāi)發(fā)情商。

就像其他形式的專(zhuān)業(yè)進(jìn)展一樣，提高情商需要努力、時(shí)間與耐心。然而，您的投

資將得到大回報(bào)。一家全球食品與飲料公司親身體驗(yàn)了這一點(diǎn)：那些努力培養(yǎng)情

商的管理者超額20%完成了他們的年收益目標(biāo)。

顯然，強(qiáng)化您的情商可助您成為一名更為有效的管理者，并直接影響公司的利潤(rùn)。

處理新情緒

昌

記錄感受

您在預(yù)先想象或者實(shí)際進(jìn)入自己的管理者新角色時(shí)有何感受？很多新管理者關(guān)

于角色變化都感受興奮、自豪、焦慮甚至害怕。

通常來(lái)說(shuō)，很多商務(wù)人士可能覺(jué)得不愿意承認(rèn)或者談?wù)撨@些情感。畢竟，工作中

應(yīng)該是邏輯與理性至上，而不能受情感左右，對(duì)嗎？

但是，假如您明白您的感受是完全正常的，您就不可能莫名驚詫了。您也能哆準(zhǔn)

備更好地應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變帶來(lái)的情感問(wèn)題與壓力。

因轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的緊張情緒

核心概念

在從普通員工向管理者角色轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，您可能會(huì)有下列一項(xiàng)或者多項(xiàng)感受：

?沮喪一一特別是當(dāng)您懷疑自己應(yīng)對(duì)新要求的方案行不通時(shí)

?業(yè)績(jī)焦慮感一一害怕失敗

?失落感一一當(dāng)您告別熟悉的身份、駕輕就熟的感受與做普通員工時(shí)的所有得意之事時(shí)

?謙卑一一當(dāng)您發(fā)現(xiàn)自己可能未像自己想象的那樣做好擔(dān)任新角色的準(zhǔn)備時(shí)

?邊緣感一一身處兩種身份邊緣的感受

通常，新管理者最不能容忍業(yè)績(jī)焦慮感或者害怕失敗的感受。為什么這樣說(shuō)呢？很多管理者在作

為普通員工時(shí)都一直保持著良好的績(jī)效歷史。因此，他們感受特別難以應(yīng)對(duì)那種伴隨失敗而來(lái)的

恥辱感與負(fù)罪感。此外，他們往往缺乏應(yīng)對(duì)這些陌生情緒的經(jīng)驗(yàn)與技能。

處理這些情緒的第一步是認(rèn)識(shí)到這些情緒是正常的。許多管理者轉(zhuǎn)變到新的角色時(shí)都會(huì)有這些感

受。第二步，認(rèn)識(shí)到這些感受會(huì)隨著時(shí)間自然消退，由于您會(huì)慢慢獲得勝任新崗位所需的技能與

自信。第三步是采取措施緩解這些情緒帶來(lái)的壓力。

成為管理者所面臨的情緒挑戰(zhàn)與工作挑戰(zhàn)同樣難以克服。您需要準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)什么樣

的壓力？

角色壓力

在您失控的時(shí)候，您明白做老板有多難嗎？-一位新管理者

角色壓力是許多新管理者的共同感受。這種形式的壓力源自管理角色當(dāng)中交織的

超負(fù)荷、模糊不清與沖突。管理者發(fā)現(xiàn)：

?面對(duì)時(shí)間與信息不足、資源有限的情況，他們有太多的工作要做。

.他們肩負(fù)相互沖突的責(zé)任，比如，既要增加收入又要降低成本。

?他們要應(yīng)付太多的人，包含上級(jí)、客戶、下屬與同級(jí)同事，所有這些人都

讓管理者感到無(wú)所適從。

大多數(shù)管理者要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)：

?快節(jié)奏與不斷被打攪一一這是他們的工作性質(zhì)決定的，應(yīng)對(duì)的方法是尋找

安靜的時(shí).刻，或者在一天中安排一段時(shí)間無(wú)干擾地做一些工作。

?不完美一一他們不能完美地計(jì)劃與操縱自己的所有工作時(shí)間，在決策時(shí)不

得不在彼此沖突的利益之間達(dá)成妥協(xié)。

.他們自己的知識(shí)匱乏一一他們不可能在日常工作中遇到的許多問(wèn)題上都

是專(zhuān)家。他們要學(xué)會(huì)倚靠專(zhuān)家的力量并相信自己的推斷。

無(wú)休止地解決問(wèn)題

無(wú)休止地解決問(wèn)題是許多新管理者的另一個(gè)共同感受。這種壓力產(chǎn)生的原因是管

理者沒(méi)有預(yù)料到務(wù)必不斷應(yīng)對(duì)與解決各類(lèi)逆境。

下屬總是將他們最棘手的問(wèn)題與困難帶給管理者，希望他們能夠解決。面對(duì)下屬

亳不留情地緊盯問(wèn)題的態(tài)勢(shì)與部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)，新管理者可能會(huì)覺(jué)得喘只是

氣來(lái)，再加上這些問(wèn)題大都不那么容易解決，他們會(huì)變得灰心喪氣。

此外，管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的有些下屬不像自己做普通員工時(shí)那樣上進(jìn)或者

能干。實(shí)際上，處理“問(wèn)題員工”可能是出現(xiàn)消極情緒的一個(gè)特殊原因。這是由

于：

?管理低績(jī)效員工往往會(huì)給雙方都帶來(lái)消極的情緒，如害怕、焦慮、沮喪與

憤怒等。

.新管理者往往具有優(yōu)秀的績(jī)效記錄，因此會(huì)難以容忍他人的不完美。

新管理者最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理中這些令人沮喪的方面不像往常那么難忍耐了。他們

學(xué)會(huì)：

?清晰界定他們負(fù)責(zé)的問(wèn)題（即指導(dǎo)下屬如何自己解決更多的問(wèn)題）。

?避免草率地將所有帶問(wèn)題來(lái)的下屬都劃分為問(wèn)題員工。

注意：假如您花了太多的時(shí)間處理下屬的問(wèn)題，那么您要學(xué)會(huì)如何幫助他們解決

自己的問(wèn)題。

孤立

人們?cè)诮?jīng)歷事業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)，往往體驗(yàn)到一種孤立感。很多管理者喜歡社交。他們喜

歡與人交往，在作為普通員工時(shí)就有廣泛的人際交往。然而管理者的角色有的時(shí)

候可能是寂寞的。這是由于：

?在事業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)期，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己缺少一個(gè)能夠認(rèn)同某些價(jià)值觀與規(guī)范的

明確的群體。

?新主管們還不“明白其中的奧妙”，這種工作智慧只能在實(shí)踐中獲得。

?管理者有的時(shí)候務(wù)必做出一些不受下屬歡迎的決策。結(jié)果，他們感受到下

屬的不信任、埋怨與排斥。

?那些過(guò)去是管理者同級(jí)同事的下屬們，現(xiàn)在也大概在避免與他們私下交

往。

為了克服孤立感，您要在更大的組織范圍內(nèi)從其他人（如朋友與過(guò)去的合作者）

那里尋求支持與友誼。很多新管理者不愿意在任職初期尋求這些關(guān)系，由于他們

害怕這些人會(huì)認(rèn)為自己懦弱或者不稱(chēng)職。然而，這些人能夠在新任領(lǐng)導(dǎo)最需要的

時(shí)候提供非常有價(jià)值的支持。

領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)

如此多的權(quán)力與責(zé)任可能令新管理者望而生畏。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者造成的

巨大壓力要緊表達(dá)在三個(gè)方面：

?風(fēng)險(xiǎn)管理。管理者面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)比普通員工面臨的風(fēng)險(xiǎn)要高。管理者務(wù)必在

不完美的條件下做出重要的抉擇。這要求他們一方面樹(shù)立信心與強(qiáng)烈的意

愿，并能夠習(xí)慣實(shí)施權(quán)力與影響力，另一方面還要容忍自己偶爾會(huì)做出錯(cuò)

誤決策并從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

很多領(lǐng)導(dǎo)者驚奇地發(fā)現(xiàn)，誠(chéng)實(shí)地承認(rèn)錯(cuò)誤、承認(rèn)決策不完美與存在局限性

絲毫不可能弱化他們的權(quán)力。實(shí)際上，他們的誠(chéng)實(shí)讓下屬看到了一個(gè)真實(shí)

的人，因而使自己更加平易近人與值得信任。

?成為榜樣。很多新管理者很快意識(shí)到他們的行為對(duì)周?chē)娜擞谐掷m(xù)的影

響。

特別是，他們明白自己需要管理情緒，顯得熱情與樂(lè)觀，傳達(dá)一種成熟與

專(zhuān)業(yè)的感受。

他們還發(fā)現(xiàn)，下屬會(huì)觀望他們以尋找行為的線索，特別是在壓力大的情況

下。因此，管理者需要學(xué)習(xí)如何在困難的時(shí)候表現(xiàn)得冷靜。

?對(duì)他人的生活產(chǎn)生影響。在影響他人的工作與生活時(shí)，管理者面對(duì)著兩種

特殊的挑戰(zhàn)：（1）給予紀(jì)律處分，比如解雇員工，與（2）平衡個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的

利益。

解雇員工是一件非常令人不安與難過(guò)的情況，特別是管理者關(guān)心員工且明

白失業(yè)對(duì)員工的影響時(shí)更是如此。很多管理者將下屬的失敗（或者員工自

愿跳槽到其他公司）當(dāng)作是自己的失敗。

作為管理者，您確實(shí)需要審視自己對(duì)下屬績(jī)效不佳的責(zé)任，由于您也可能

存在問(wèn)題。假如是這樣，需設(shè)法避免將來(lái)再次出現(xiàn)此類(lèi)問(wèn)題。

緩解緊張

面對(duì)管理者角色轉(zhuǎn)變與繁忙的工作造成的壓力與情緒變化，新管理者應(yīng)如何做才

能避免疲于奔命與心力交瘁呢？

一個(gè)有益的方法是預(yù)見(jiàn)到可能存在什么壓力與情緒。另一個(gè)方法是采取措施緩解

壓力。

下面再提供一些建議：

?注意不要忽視個(gè)人生活。切斷您與家庭與朋友的聯(lián)系只能加劇您的孤立

感。實(shí)際上，很多管理者發(fā)現(xiàn)，配偶、合作伙伴、令人敬重的親友或者

親密的朋友，能夠在這種富于挑戰(zhàn)的事業(yè)轉(zhuǎn)換過(guò)程中提供巨大的情感支

持。

?有足夠的閑暇時(shí)間與休息。假如可能，強(qiáng)迫自己定期請(qǐng)一天或者半天的假。

在請(qǐng)假期間，設(shè)法不要想工作的情況，而是做一些最能讓您恢復(fù)活力的

活動(dòng)，如看小說(shuō)、散步或者做自己喜歡的運(yùn)動(dòng)。

?向支持您的朋友敞開(kāi)心扉。組織內(nèi)外只要是關(guān)系親密的朋友都能夠提供重

要的情感支持。與他們討論您的境況。即便他們只是聆聽(tīng)，您也能夠在

情感宣泄之后感受好一些。

?注意自己的健康。假如您由于工作壓力而身休不適，就要找一切機(jī)會(huì)放松

自己。假如您習(xí)慣有規(guī)律地鍛煉身體，那么找時(shí)間堅(jiān)持您的養(yǎng)生之道吧。

很多人發(fā)現(xiàn)即便只是20分鐘的散步或者慢跑也能清醒頭腦，煥發(fā)活力。

而最重要的是，設(shè)法獲得充足的睡眠。眾所周知，疲勞會(huì)使最微不足道

的問(wèn)題放大到比實(shí)際情況嚴(yán)重得多。

?保持正確的工作觀。當(dāng)管理者角色快要讓您不堪重負(fù)的時(shí)候，花時(shí)間重新

審視一下您的價(jià)值觀、個(gè)人責(zé)任與職業(yè)責(zé)任。思考一下：什么對(duì)自己最

重要？生活中K么情況真正重要？請(qǐng)記住：沒(méi)有任何工作或者事業(yè)〔不

論多么有趣、刺激或者報(bào)酬豐厚）比精神健全、身體健康與您對(duì)家庭朋

友的責(zé)任更重要。

上面這些建議能夠幫助您減輕作為管理者的壓力。但是，您需要記住的最重要的

建議是：對(duì)自己要有耐心。相信自己應(yīng)對(duì)管理壓力的能力遲早會(huì)提高。當(dāng)您逐步

習(xí)慣工作及其固有的壓力時(shí)，您將發(fā)掘出自己未曾發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在資源。

獲取獎(jiǎng)勵(lì)

昌

成就感

成為有效的管理者滿足了您某些重要的心理需要。

?成就。您已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己需要取得成就。否則作為普通員工時(shí)您可能不可能那樣優(yōu)

秀。您也不可能承擔(dān)管理者這份棘手的工作。

管理者的角色為您提供了以新的方式獲得成功的機(jī)會(huì)：

O學(xué)習(xí)并掌握新的技能

O以新的富于挑戰(zhàn)的方式完成重要的工作

。以新的方式支持公司的愿景與使命

?影響力。成為管理者就是要施加影響力。在工作場(chǎng)所影響帶動(dòng)他人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)

會(huì)帶給人極大的滿足。

作為管理者，您與各類(lèi)人員建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，倚賴(lài)他們完成工作。一段

時(shí)間之后，您開(kāi)始熟悉關(guān)于這些人而言什么是最重要的，您如何能最大程

度地幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，他們?nèi)绾文茏畲蟪潭鹊貛椭Ｄ鷤円曰?/p>

助互惠的方式交換信息與其他資源。

?歸屬感。很多管理者都有歸屬的需要，即融入比自己大的組織，為其做出奉獻(xiàn)。

與他人的接觸能夠滿足歸屬的需要，而工作往往能夠滿足與人接觸這種深

層次需要。工作給予我們很多機(jī)會(huì)，使我們能夠與他人協(xié)作，完成超越個(gè)

人抱負(fù)之上的共同目標(biāo)。

進(jìn)展與成長(zhǎng)

杰出的管理者與通常管理者之間最重要的區(qū)別在于：杰出的管理者能夠激勵(lì)、

培養(yǎng)并領(lǐng)導(dǎo)員工，盡管他們還務(wù)必推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)展?！?一位新管理者

在碰到全新的挑戰(zhàn)與責(zé)任的時(shí)候，您發(fā)現(xiàn)自己有力量與資源來(lái)應(yīng)對(duì)。

比如，有些新管理者最終熟悉到他們有領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)他人的天分。另一些管理者發(fā)

現(xiàn)他們特別擅長(zhǎng)揣度他人的動(dòng)力與價(jià)值。

管理者不論是塑造了積極的團(tuán)隊(duì)文化，還是幫助員工掌握了新任務(wù)，或者是創(chuàng)建

了一個(gè)出類(lèi)拔萃的團(tuán)隊(duì)，他們每做成一件事就拓展了自己的能力。您會(huì)成為一名

經(jīng)驗(yàn)更老到、經(jīng)歷更豐富、自信心更足的領(lǐng)導(dǎo)者，您會(huì)更加敏銳地認(rèn)識(shí)到自己的

能力與改進(jìn)空間。

您不僅在角色進(jìn)展中更深入地熟悉了自己，還對(duì)組織生活有了更多大體上的熟

悉，包含：

?影響力如何真正發(fā)揮作用

?什么因素使一個(gè)團(tuán)隊(duì)比另一個(gè)團(tuán)隊(duì)更有效

?團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與活動(dòng)會(huì)對(duì)更大組織的目標(biāo)起到如何的支持（或者阻礙）作用

?如何幫助員工認(rèn)識(shí)到工作的意義

?發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的制造性與創(chuàng)新精神要采取什么措施

協(xié)作

當(dāng)我開(kāi)始與我的團(tuán)隊(duì)成員一起討論一些辦法時(shí)，出現(xiàn)了這樣一種情況：我們

爭(zhēng)論得越猛烈，討論的最終結(jié)果就越理想。

-一位新管理者

認(rèn)為單兵作戰(zhàn)比與人合作更高效的看法實(shí)際上是有問(wèn)題的。組織生活的實(shí)際情況

有力地說(shuō)明，通過(guò)幫助他人取得成功與大家為共同的目標(biāo)而努力，收獲會(huì)更大。

在工作場(chǎng)所，好點(diǎn)子若能夠通過(guò)人們的協(xié)作轉(zhuǎn)化為可滿足客戶需求并支持組織使

命的產(chǎn)品或者服務(wù)，將會(huì)最大程度地產(chǎn)生效益。

作為管理者，您能夠通過(guò)下列做法在協(xié)作中起到核心作用：

.構(gòu)建一支出類(lèi)拔萃的團(tuán)隊(duì)

?利用您的影響，在您的同級(jí)同事、上級(jí)、下屬與公司外部的關(guān)鍵人物（如

供應(yīng)商、客戶與合作組織）當(dāng)中營(yíng)造一種責(zé)任與合作精神

?贏得下屬的忠誠(chéng)

?幫助他人取得成功

常見(jiàn)問(wèn)題

成為優(yōu)秀的管理者畢竟有什么要求？

成為管理者意味著要走出管理誤區(qū)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)。很多管理者關(guān)注他們的正式職權(quán),

即與在層級(jí)鏈中晉升有關(guān)的權(quán)力與特權(quán)。但是，很快他們就發(fā)現(xiàn)自己面臨新的責(zé)

任、義務(wù)與關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，正式職權(quán)實(shí)際是很有限的權(quán)力。他們與他人協(xié)作與

通過(guò)他人工作的影響力比簡(jiǎn)單的權(quán)威更有建設(shè)性。

新管理者有兩項(xiàng)要緊的職責(zé)：管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的職能環(huán)境。這意味著要處理

好團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)（包含組織內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)）之間的關(guān)系，偵測(cè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以確保

所制定的日程習(xí)慣團(tuán)隊(duì)的情況。

新管理者在上任第一年會(huì)遇到什么困難？

很多新管理者發(fā)現(xiàn)授權(quán)特別困難。它要求管理者務(wù)必學(xué)會(huì)根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)推

斷棘手的情況。新管理者經(jīng)常遇到的一個(gè)難點(diǎn)就是放棄實(shí)干者的角色，心甘情愿

地?fù)?dān)負(fù)起日程制定者的角色。最后，學(xué)會(huì)管理團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)中的不一致個(gè)人可能比

較困難。

新管理者會(huì)經(jīng)歷什么樣的情緒?

很多新管理者在進(jìn)入新角色的時(shí)候，以為會(huì)感受自由瀟泗且一切盡在掌握。然而,

他們驚訝地發(fā)現(xiàn)自己最初感受到的是拘束與失控，而不是瀟灑。作為普通員工時(shí)

非常重要的技能在新角色中難以發(fā)揮作用，因此他們感受失去了往口的舒適。隨

著時(shí)間的推移，這些感受會(huì)逐步減弱。

新管理者能學(xué)會(huì)如何以新的方式從工作中找到滿足嗎？

當(dāng)然能。他們?cè)?jīng)認(rèn)為沒(méi)有意義或者無(wú)趣的東西，結(jié)果可能非常有意思。很多管

理者明白了他們是真正樂(lè)于提供指導(dǎo)，看到他人取得成功，甚至比自己親手解決

問(wèn)題還要開(kāi)心。這與其說(shuō)是學(xué)習(xí)，不如說(shuō)是發(fā)掘自身的潛能。當(dāng)然，隨著新管理

者開(kāi)始掌握自己的角色，他們常常會(huì)感受到由獲得新技能所帶來(lái)的滿足。

組織能從初次進(jìn)入管理角色的人那里學(xué)到什么？

新管理者就像是初級(jí)人類(lèi)學(xué)家。他們汲取所有看似與新職責(zé)有關(guān)的信息。因此，

他們可保持對(duì)事物的新鮮視角，可一針見(jiàn)血地提出問(wèn)題。他們也對(duì)公司可發(fā)出的

各類(lèi)信號(hào)非常敏感，而他們對(duì)這些信號(hào)的解讀對(duì)組織會(huì)有幫助。假如公司意識(shí)到

員工曲解了公司發(fā)出的信息與價(jià)值觀，那么公司就能夠做出建設(shè)性的變革。

應(yīng)用步驟

構(gòu)建與培養(yǎng)人際網(wǎng)絡(luò)的步驟

1.確定那些您賴(lài)以完成您工作的人。

思考一下：

。我需要誰(shuí)的合作？

。我需要誰(shuí)的服從？

O誰(shuí)的反而會(huì)阻礙我完成工作？

2.畫(huà)一個(gè)有關(guān)這些依靠對(duì)象的關(guān)系圖。

建一個(gè)圖表，顯示您與組織里的其他人相互是如何的關(guān)系或者者您是如何

依靠他們的。

確保您的“依靠關(guān)系圖”中包含了您的首要依靠對(duì)象及次要依靠對(duì)象。

比如，您可能不僅依靠您的直接上司，而且需要依靠直接上司的上司。

請(qǐng)記住，最好是高估而不是低估對(duì)您的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要的依靠對(duì)象的數(shù)

量。一些本能夠成功的管理者就是由于自己忽略了某個(gè)人的地位與權(quán)力而

導(dǎo)致出現(xiàn)偏差。

3.推斷您的“依靠關(guān)系圖”里的每個(gè)人是如何看待世界的。

假如可能的話，請(qǐng)針對(duì)關(guān)系圖中的每個(gè)人，回答下列問(wèn)題：

。在我與這個(gè)人之間有什么差異（比如說(shuō)目標(biāo)、價(jià)值觀、利害關(guān)系、

壓力與工作風(fēng)格）？

o造成這種差異的深層原因是什么？

。關(guān)于此人，我有什么有關(guān)的權(quán)力來(lái)源？

O這個(gè)人末我的決策與行動(dòng)有如何的設(shè)想、看法與感受？

4.針對(duì)您的依靠關(guān)系圖中的每個(gè)人，評(píng)估你們的關(guān)系質(zhì)量。

假如可能的話，請(qǐng)針對(duì)關(guān)系圖中的每個(gè)人，回答下列問(wèn)題：

O我們互相信賴(lài)嗎？

。我們互相認(rèn)可對(duì)方的能力嗎？

O我們認(rèn)同對(duì)方所做的情況嗎？

O我們相信對(duì)方能夠完成所做的工作嗎？

您的回答將讓您熟悉您與誰(shuí)的關(guān)系最緊密，又與誰(shuí)的關(guān)系有待加強(qiáng)。

5.確認(rèn)在你們的關(guān)系中存在什么嚴(yán)重分歧。

根據(jù)您對(duì)步驟4中的問(wèn)題的回答，請(qǐng)確定您最需要加強(qiáng)與誰(shuí)的關(guān)系。也就

是與那些對(duì)您的成功至關(guān)重要但您還沒(méi)有與之建立較密切關(guān)系的人多進(jìn)

行接觸。

6.致力于增進(jìn)至關(guān)重要但尚需改善的關(guān)系。

結(jié)識(shí)那些您需要與之建立更緊密關(guān)系的人，大概有下列幾種方法：

o在走廊內(nèi)與之進(jìn)行隨意的交談

。抽空一起用午餐

。就某件事征求其意見(jiàn)

o通過(guò)參加專(zhuān)門(mén)針對(duì)他們組織的培訓(xùn)項(xiàng)目，深入熟悉他們的工作

請(qǐng)記住，最好在您真正需要他們之前就開(kāi)始與之建立關(guān)系。這樣，當(dāng)您需

要向他們提出請(qǐng)求時(shí)，這種關(guān)系就已經(jīng)建立了。

昌

提高情商的步驟

1.假如可能的話，同意一些輔導(dǎo)。

一個(gè)熟知情商知識(shí)的顧問(wèn)或者同事能幫助您熟悉自己情商的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

所在。選擇一個(gè)人來(lái)幫你設(shè)計(jì)新的行為方式，訂個(gè)計(jì)劃與之定期會(huì)面，來(lái)

檢查您的進(jìn)度并進(jìn)行某些必要的調(diào)整。

2.就您的情商水平