弧形導(dǎo)軌公司企業(yè)流程風(fēng)險管理

弧形導(dǎo)軌公司

企業(yè)流程風(fēng)險管理

XX有限責(zé)任公司

目錄

一、項目簡介.......................................................3

二、流程風(fēng)險的特征.................................................6

三、流程風(fēng)險的識別和評估..........................................7

四、人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容...................................10

五、人力資源風(fēng)險管理過程.........................................15

六、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對................................................21

七、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別................................................22

八、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征...........................................36

九、信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理.........................................37

十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................38

十一、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游情況.......................................41

十二、必要性分析..................................................42

十三、法人治理結(jié)構(gòu)................................................43

十四、組織機構(gòu)及人力資源配置.....................................58

勞動定員一覽表....................................................58

十五、發(fā)展規(guī)劃....................................................60

十六、項目風(fēng)險分析................................................67

十七、項目風(fēng)險對策................................................69

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX有限責(zé)任公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約90.00畝。項目擬定建設(shè)

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施

條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積60000.00itf（折合約90.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積100814.92肝。其中：主體工程65479.38肝，倉儲工程

16107.00m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10743.16肝，公共工程

2

8485.38mo

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XX有限責(zé)任公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具冬產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

在國內(nèi)高硬脆材料切割設(shè)備主機配套市場上，主要有兩種配套方

式：一是機床廠家內(nèi)部設(shè)有精密主軸、主輜、弧形導(dǎo)軌等機床功能部

件及其零配件生產(chǎn)車間或子公司，其生產(chǎn)的產(chǎn)品僅為內(nèi)部配套；二是

機床廠家向?qū)I(yè)的精密主軸、主就、弧形導(dǎo)軌等機床功能部件及其零

配件生產(chǎn)企業(yè)購買。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資37478.16萬元，其中：建設(shè)投資29679.44

萬元，占項目總投資的79.19%；建設(shè)期利息631.97萬元，占項目總投

資的1.69%；流動資金7166.75萬元，占項目總投資的19.12隊

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資29679.44萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用25592.56萬元，工程建設(shè)其他費用

3328.04萬元，預(yù)備費758.84萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入64400.00萬元，綜

合總成本費用54641.48萬元，納稅總額4970.85萬元，凈利潤

7109.89萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率H.14%,財務(wù)凈現(xiàn)值-1187.24萬元,

全部投資回收期7.31年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積ms60000.00約90.00畝

1.1總建筑面積100814.92容積率1.68

1.2基底面積肝35400.00建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強度萬元/畝317.36

2總投資萬元37478.16

2.1建設(shè)投資萬元29679.44

2.1.1工程費用萬元25592.56

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3328.04

2.1.3預(yù)備費萬元758.84

2.2建設(shè)期利息萬元631.97

2.3流動資金萬元7166.75

3資金籌措萬元37478.16

3.1自籌資金萬元24580.73

3.2銀行貸款萬元12897.43

1營業(yè)收入萬元64400.00正常運營年份

?■

5總成本費用萬元54641.48

6利潤總額萬元9479.85

1*R

7凈利潤萬元7109.89

■■

8所得稅萬元2369.96

9增值稅萬元2322.22

10稅金及附加萬元278.67

11納稅總額萬元4970.85

12工業(yè)增加值萬元17408.18

13盈虧平衢點萬元30507.86M值

14回收期年7.31含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率11.14%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-1187.24所得稅后

二、流程風(fēng)險的特征

與其他類型的風(fēng)險相比，流程風(fēng)險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復(fù)雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ),

不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流

程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流

程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)

備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復(fù)雜多變，直接

導(dǎo)致了企業(yè)流程風(fēng)險的普遍存在性和復(fù)雜性。

(2)動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏

輯關(guān)系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持

企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將

影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風(fēng)險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。

這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。

(3)風(fēng)險的可控性。流程風(fēng)險看起來十分復(fù)雜，然而其發(fā)生常常

是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點進行判別，對關(guān)

鍵控制點設(shè)計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況

生行監(jiān)測并預(yù)警，則或者可能避免風(fēng)險事件的發(fā)生，或者在風(fēng)險事件

發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可

能實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)流程的有效風(fēng)險管理。

三、流程風(fēng)險的識別和評估

可用于流程風(fēng)險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風(fēng)險

分析與評估的方法：風(fēng)險清單識別法、流程圖法、風(fēng)險矩陣評估法和

內(nèi)部威脅分析法。

（一）風(fēng)險清單識別法

風(fēng)險清單識別法是指根據(jù)事先設(shè)計好的清單（或表格，問卷），

根據(jù)了解的情況或請相關(guān)人員逐一回答或補充清單所列示的內(nèi)容。這

樣的清單應(yīng)詳細列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風(fēng)險因素。由于

強調(diào)完整性，所以清單可能會很長。風(fēng)險管理者根據(jù)風(fēng)險清單的填寫

內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風(fēng)險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程

風(fēng)險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。

（二）流程圖法

流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組

織的內(nèi)部業(yè)務(wù)在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)

各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖

有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務(wù)在

單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。

（1）流程目標。流程目標是對業(yè)務(wù)流程所要達到目的的明確闡述。

（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取

的個別行動和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動種類繁多，包括決策制定、

信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進實施行為等。大多數(shù)業(yè)

務(wù)流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。

（3）業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進行的過程中，何種信

息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。

（三）風(fēng)險矩陣評估法

風(fēng)險矩陣評估法是評估運營風(fēng)險的常見辦法。它是采用風(fēng)險矩陣

分析表，對影響風(fēng)險的因素進行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險矩

陣對流程風(fēng)險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與

定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險清晰、直觀地顯示出來，識別出

哪一種風(fēng)險的影響最為關(guān)鍵，同時風(fēng)險矩陣還可以對整體風(fēng)險給出綜

合評價。

基于風(fēng)險矩陣的流程風(fēng)險評估方法體系主要由風(fēng)險矩陣設(shè)計、風(fēng)

險等級的確定、風(fēng)險因素重要性排序、指標重要性權(quán)重的確定、總體

風(fēng)險水平評價等內(nèi)容組成。

（四）內(nèi)部威脅分析法

內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風(fēng)險對組織的影響。它可分為4

個關(guān)鍵步驟。

（1）識別流程風(fēng)險源。

（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)

計的用于處理各種流程風(fēng)險的控制活動。需要關(guān)注的是，雖然一種控

制活動可能降低多種風(fēng)險，但是流程控制活動往往傾向于關(guān)注流程中

的某一特定風(fēng)險。

（3）設(shè)計評價指標體系。企業(yè)可以設(shè)計評價指標體系作為評價流

程風(fēng)險是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當監(jiān)控哪些評價

指標，然后將這些指標與特定風(fēng)險聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險是否可

能產(chǎn)生負面影響。

（4）評估流程風(fēng)險。該工作可分為以下3步。

①評估風(fēng)險造成負面影響的可能性及影響程度。

②評價指標和風(fēng)險分析相結(jié)合。

③識別高風(fēng)險領(lǐng)域。

四、人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容

人力資源風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）人力資源管理制度風(fēng)險

人力資源管理相關(guān)制度包括：員工手班、崗位管理、人員招聘錄

用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工

培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制

度如果設(shè)計不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。

例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，為員

工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓(xùn)體制的缺失,

考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險的種子。

（二）招聘風(fēng)險

在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認知的信息不

對稱，從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險：一是錯誤地接受了

本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職

老。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。

不僅如此，招聘風(fēng)險還可能進一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)

險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風(fēng)險的產(chǎn)生埋下了禍根;

招聘身體狀況不佳的員工，為健康風(fēng)險的發(fā)生留下了后遺癥；翦聘愛

跳槽的員工，為員工流失風(fēng)險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。

（三）員工流失風(fēng)險

此部分風(fēng)險尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關(guān)

鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成

本，重新招聘和培訓(xùn)；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，

甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。

除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)

的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他

關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個與公司競爭的公司。

員工流失風(fēng)險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現(xiàn)行工作不

滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展

方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計，結(jié)果人心

渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工

只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為

其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。

這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人

力成本，還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性

流失更大。

(四)道德風(fēng)險

員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)

注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。

企業(yè)應(yīng)當設(shè)立一定的道德標準或行事準則，明確個人責(zé)任，使員工警

惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內(nèi)容應(yīng)當包括以F

幾點。

(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。

（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當保證讓通風(fēng)報信者不

被人打擊報復(fù)。

（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不

道德活動的處罰等。

（五）瀆職風(fēng)險

從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險的重要原因

之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能

有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險分為

顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合

同約束，并訴諸于法律。

從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其

里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

改變，其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經(jīng)驗，就是一種隱性

瀆職。

（六）專業(yè)能力風(fēng)險

企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在

企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企

業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險往往在知識更新速度

較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。

專業(yè)能力風(fēng)險還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識問題。

有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者

必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔

范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的

人所擔(dān)任。

(七)團隊合作風(fēng)險

組織內(nèi)團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要條件，而

企業(yè)完成經(jīng)營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟效益的前提，

因此，團隊合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工

之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風(fēng)

險。

(A)人力資源外包風(fēng)險

人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽

亡合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務(wù)，而企業(yè)支

付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險因素主

要包括以下幾點。

(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體

運作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊藏較大的法律風(fēng)險。

（2）內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險。一方面，將人力資源外包，可能

需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓(xùn)練

機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從

而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員

工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風(fēng)險和團隊合作風(fēng)險。

（3）選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險。在對外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒

著很大的決策風(fēng)險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)

的正常經(jīng)營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是

為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當，無疑

會導(dǎo)致企業(yè)的嚴重損失。

（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對

企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時，就意味著外

包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,

可能對企業(yè)造成極其不利的影響。

五、人力資源風(fēng)險管理過程

（一）風(fēng)險識別

企業(yè)人力資源風(fēng)險的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個方面進行。

企業(yè)風(fēng)險的識別過程包括感知風(fēng)險和分析風(fēng)險兩個步驟，感知風(fēng)險就

是通過調(diào)查，識別人力資源管理風(fēng)險的存在。如企業(yè)人力資源流失風(fēng)

險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運

作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。

從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他

企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構(gòu)成、

供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一

種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源

運行的時代特征。

從企業(yè)內(nèi)部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、

企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動

特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋

找出人力資源風(fēng)險因素。

（二）風(fēng)險評估

識別出企業(yè)人力資源風(fēng)險因素后，需要對這些因素進行風(fēng)險評估。

風(fēng)險評估就是對識別的風(fēng)險做進一步的分析及量度，以便采取有針對

性的風(fēng)險應(yīng)對措施，從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接

受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。

（1）根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性地進行調(diào)研。

（2）根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示

發(fā)生可能性的程度。

（3）根據(jù)風(fēng)險程度排定優(yōu)先隊列。風(fēng)險評估通常是以重要性排序,

可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。

常用的風(fēng)險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推

法、風(fēng)險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風(fēng)險的識別

與評估。

（三）風(fēng)險應(yīng)對

對常用的風(fēng)險應(yīng)對策略在人力資源風(fēng)險管理運用中需關(guān)注的問題

分述如下。

1、風(fēng)險降低

風(fēng)險降低策略的途徑一是降低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，二是降低

風(fēng)險事件的損失程度。降低風(fēng)險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾

點。

（1）進行企業(yè)文化的宣導(dǎo)，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。

（2）系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓(xùn)，減少員工工作上的障礙，并

提高員工勝任能力。

（3）強化身體鍛煉，增強身體素質(zhì)，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體

檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。

（4）加強對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，改善組織的效率，考核的結(jié)果也

為員工今后的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。

（5）科學(xué)合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，

并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經(jīng)濟刺激措施（工資和/或

利潤分享），明確管理責(zé)任和分散決策，或生活方式的利益（給關(guān)鍵

員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。

降低風(fēng)險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。

（1）為企業(yè)關(guān)鍵崗位儲備人才，使關(guān)鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或

辭職行為，企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原，從而減小損失程度。

（2）合同約束。對于員工流失風(fēng)險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流

出后，在若干時期內(nèi)不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的

業(yè)務(wù)活動等用以減少風(fēng)險損失。

2、風(fēng)險回避

人力資源風(fēng)險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過

程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風(fēng)險損

失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上，考慮對那些預(yù)計損失較大，

發(fā)生可能性也較高的風(fēng)險采取此類措施。

還需關(guān)注的是，在回避某項人力資源風(fēng)險時，常常會引入另一項

風(fēng)險。因此，人力資源風(fēng)險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去

各大院校招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且

能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當?shù)囊龑?dǎo)，能使員工與企

業(yè)發(fā)展的目標有效的結(jié)合。然而，與此同時，應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗不

足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團隊中的問題，都有可能產(chǎn)

生新的風(fēng)險。

3、風(fēng)險分擔(dān)

人力資源風(fēng)險分擔(dān)可考慮以下措施。

（1）人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租

借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由

其原雇傭方負責(zé)。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風(fēng)險

轉(zhuǎn)移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī)，以免轉(zhuǎn)移了

人力資源風(fēng)險卻又產(chǎn)生了新的法律風(fēng)險。

（2）人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。在此方面的典型案例

有華為技術(shù)有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為

公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為

公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華

為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自

身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項

人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如，對

招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，

必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務(wù)成本。于是，華為公司

將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結(jié)果按照市場上

通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人

員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管

理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可

能性。

（3）保險策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險的險種和自己企業(yè)人力資源

風(fēng)險狀況選擇哪些風(fēng)險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大

傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關(guān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移到保

險公司。

4、風(fēng)險接受

充分認識到人力資源風(fēng)險領(lǐng)域及風(fēng)險大小的企業(yè)，對于員工一般

的常見病或輕微工傷可采取風(fēng)險接受策略，而對于員工重大疾病的風(fēng)

險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風(fēng)險，對于一般員工

（素質(zhì)要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風(fēng)險采取風(fēng)險接受

策略。

六、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對

為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險

加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。

1、風(fēng)險回避

回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失

的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)

險源，進而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回

避風(fēng)險的同時，也失去了市場機會。

2、風(fēng)險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以

控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回

避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風(fēng)險分擔(dān)

戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利

機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、

租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險

的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中上與存

在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。

4、風(fēng)險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自

擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其

風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，

或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進

行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風(fēng)險。

企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：

多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選

擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來

以確保收益/成本口的邊際利益最大化。

七、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風(fēng)險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險

的整體。

（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理

者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自a的企業(yè),

從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。

（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴重。

（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風(fēng)險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu),

必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標既是設(shè)計組

織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工

作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務(wù)資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務(wù)依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)

致了生產(chǎn)力目標。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所

導(dǎo)致的環(huán)境影響負責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所

產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風(fēng)險領(lǐng)域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關(guān)

鋌業(yè)務(wù)領(lǐng)域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應(yīng)的

管理經(jīng)驗；⑤與這些目標相聯(lián)系的初始風(fēng)險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因

素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡

便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設(shè)

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險，其結(jié)果使相當數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程C企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(2)由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰

或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險。

(4)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買戌本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經(jīng)營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險

較大。

(8)當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的

產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)

工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風(fēng)險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和

技術(shù)資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風(fēng)險。

(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險的作用不能估計過高，國內(nèi)

外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險。

(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成

企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風(fēng)險。

4、企業(yè)集團的風(fēng)險識別

(1)我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔(dān)負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風(fēng)險。

(2)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部

重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團面臨風(fēng)險。

(3)受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母

子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風(fēng)險。

(4)企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。

(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因

素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認真的

風(fēng)險分析。

(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風(fēng)險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨

國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營

決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險。

6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風(fēng)險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當?shù)娘L(fēng)險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計過高，并購后預(yù)期的協(xié)

同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風(fēng)險。當企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風(fēng)險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管

理模式及組織機構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風(fēng)險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，

風(fēng)險極大。

(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風(fēng)險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)

險。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風(fēng)險，對風(fēng)險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風(fēng)險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風(fēng)險受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各

方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是

理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政

治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至?xí)頌?zāi)難性后果。

(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

備來應(yīng)對這種反擊，會造成企業(yè)較大風(fēng)險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯位風(fēng)險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險很大。

(2)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險很大。

(3)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下

法行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制，實際工作中卻經(jīng)常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應(yīng)當貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外

界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面

臨風(fēng)險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應(yīng)當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務(wù)：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu)；②對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務(wù)完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風(fēng)險的評估框架，對戰(zhàn)略風(fēng)險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險進行

評估。

八、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征

1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種可以管理的風(fēng)險

無論是哪一類技術(shù)風(fēng)險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍

的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地

位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術(shù)開發(fā)。如果開發(fā)不成功,

則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此,

企業(yè)必須加強對其的風(fēng)險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可

行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織

管理，樹立風(fēng)險意識。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生

和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動向預(yù)期目標發(fā)展。

2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種動態(tài)風(fēng)險

內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險特征。由此決定

了技術(shù)風(fēng)險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風(fēng)險管理的結(jié)果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風(fēng)險進行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險處

于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險可能造成的損失。

九、信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)借助計算機系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運作和

管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財務(wù)

軟件等協(xié)助企業(yè)進行信息管理；使用電子郵件，文件服務(wù)器等手段進

行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網(wǎng)，進行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上

調(diào)查等開拓市場；使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分圻客戶

需求，制定公司營銷策略等。

信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險包括

系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實性與完整性、系統(tǒng)能力、未經(jīng)授權(quán)的入侵

和使用以及各種意外事故中恢復(fù)業(yè)務(wù)運作能力等。

企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中，

自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運行風(fēng)險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操

作風(fēng)險。

（1）信息系統(tǒng)運行風(fēng)險。信息系統(tǒng)運行風(fēng)險指系統(tǒng)本身存在的不

確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設(shè)計中的漏洞等。

（2）信息系統(tǒng)操作風(fēng)險。即使信息技術(shù)使自動化控制達到很高程

度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當中。而人工因素的參與，

必然帶來不確定性。例如：在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù)，或處理

了不正確的數(shù)據(jù)，或?qū)?shù)據(jù)進行了不恰當?shù)男薷牡取?/p>

十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

我市在國家主體功能區(qū)布局中總體屬于重點開發(fā)區(qū)域?！笆濉?/p>

時期，重點開發(fā)九龍湖（延伸至梅嶺腳下）、望城、大昌北區(qū)域和儒

樂湖區(qū)域、瑤湖科技城、向塘片區(qū)和國家級昌九新區(qū)。實現(xiàn)洪都老工

業(yè)基地“退二進三”、省級老行政中心置換開發(fā)。統(tǒng)籌提升開發(fā)贛江

兩岸，以公共交通為引導(dǎo)提升開發(fā)老城區(qū)。劃定城市生態(tài)紅線，國家

風(fēng)景名勝區(qū)和國家森林公園以及鄱陽湖岸3公里范圍限制開發(fā)，只能

迭行城市風(fēng)景性修建整理或保證農(nóng)業(yè)生產(chǎn)必要的建設(shè)。廣大縣域（含

新建區(qū)）和農(nóng)村區(qū)域重點開發(fā)建設(shè)范圍限于縣城、中心鎮(zhèn)及美麗鄉(xiāng)村

建設(shè)，執(zhí)行最嚴格的耕地保護政策。

城鎮(zhèn)體系布局要點：按照“一主兩輔、兩城多極”進行體系性全

域布局?！耙恢鲀奢o”一一指南昌未來的城區(qū)，也是南昌大都市區(qū)的

核心區(qū)域。一個主城區(qū)：包括東湖區(qū)、西湖區(qū)、青云譜區(qū)、青山湖區(qū)、

紅谷灘新區(qū)。兩個輔城區(qū)：包括新建區(qū)、南昌縣。“兩城多極”一一

指南昌城區(qū)范圍之外具有核心帶動作用的城市組團、縣城和重點鎮(zhèn)。

兩個次級城市：進賢、安義，其中進賢為聯(lián)系南昌大都市區(qū)中昌撫合

作和鄱陽、余干、萬年融入南昌的節(jié)點城市，安義為聯(lián)系南昌大都市

區(qū)中奉新、靖安、永修融入南昌的節(jié)點城市；多個城鎮(zhèn)生長級：包括

九龍湖、向塘、灣里、臨空、桑海、瑤湖、望城組團和文港、溫圳、

李渡、西山、石崗、厚田、象山、塘南、三里、梅莊特色中心鎮(zhèn)。

優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)布局要點：工業(yè)按照錯位發(fā)展要求集中布局在各工業(yè)園

區(qū)和產(chǎn)業(yè)基地，每個工業(yè)園區(qū)形成1—2個有區(qū)域性影響力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。

都市工業(yè)可按照土地混合利用的低碳城市原則布局在城區(qū)及工業(yè)園區(qū)

之外。服務(wù)業(yè)主要布局在城區(qū)、新區(qū)和服務(wù)業(yè)集聚區(qū)，并可延伸至工

業(yè)園區(qū)支撐產(chǎn)城融合發(fā)展。在新建區(qū)、高新區(qū)建設(shè)市級現(xiàn)代服務(wù)業(yè)開

發(fā)區(qū)。農(nóng)村區(qū)域強化布局特色農(nóng)業(yè)基地、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范區(qū)以及公共服

務(wù)體系和市場性服務(wù)體系，選擇布局部分適宜的回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)園區(qū)，促進

城鄉(xiāng)一體化。

城鄉(xiāng)人口布局要點：以推進新型城鎮(zhèn)化、提高城市人口機械增長

為主方向，降低城市落戶門檻，放開縣城和鎮(zhèn)人口落戶。對人口密度

超過3萬人/平方公里的區(qū)域限制人口市外遷入。鼓勵國家風(fēng)景名勝區(qū)

和國家森林公園原住民有序遷出。

區(qū)域合作布局要點：做強南昌大都市區(qū)，建設(shè)昌撫合作示范區(qū)、

羅亭一馬口昌九合作工業(yè)園區(qū)、安義一奉新一靖安休閑度假合作區(qū)。

爭取國家批復(fù)贛江新區(qū)。將南昌經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、桑海經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)

區(qū)、臨空經(jīng)濟區(qū)整合為“大昌北”區(qū)域（撤銷桑海經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)），

對接九江，實現(xiàn)昌九一體、龍頭昂起。密切與鄱陽湖城市群、長江中

游城市群的區(qū)域合作。更為加強與長三角地區(qū)的經(jīng)濟社會聯(lián)系，積極

參與泛珠合作。

公共服務(wù)布局要點：優(yōu)質(zhì)公共服務(wù)主要布局在城市新區(qū)和城市組

團，并采取多種方式向縣城和農(nóng)村延伸。在洪都大道-解放西路（洪城

路）-濱江路-撫河路圍合的地區(qū)限制建設(shè)醫(yī)院、文化中心（館）、體

育場館等大型公共服務(wù)設(shè)施，其中陽明路-八一大道-站前西路-撫河路

圍合的地區(qū)范圍內(nèi)一律停建。除棚戶區(qū)改造項目以外，嚴格控制撫河

路以東、陽明路以南、八一大道以西、洪城路以北合圍區(qū)域范圍內(nèi)大

物流量、大人流量的連片商業(yè)開發(fā)。

重大時序布局要點：2016年，整合“大昌北”區(qū)域管理體制，實

施“攬山入城”計劃，推動九龍湖持續(xù)開發(fā)，爭取國家批復(fù)贛江新區(qū),

以海昏侯墓重大考古發(fā)現(xiàn)和萬達文化旅游城開業(yè)為契機，全面推進國

內(nèi)重要、國際知名的旅游目的地城市建設(shè)。2017年，隆重紀念人民解

放軍誕生90周年，爭取實施新一輪區(qū)劃調(diào)整，南昌市城區(qū)面積占國土

面積的比重超過60%,實現(xiàn)人均生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民收入比2010年翻

一番。2018年，提前全面建成小康社會，邁向建設(shè)更高水平的小康社

會，啟動向塘片區(qū)整體開發(fā)。2019年，慶祝南昌解放70周年，經(jīng)濟總

量力爭達到7000億元，研究啟動揚子洲國際低碳島開發(fā)。2020年，完

成“十三五”規(guī)劃確定的主要目標、重要任務(wù)和政府承諾，南昌大都

市區(qū)和昌九一體化建設(shè)基本成型，對全省發(fā)展的帶動力顯著增強，對

長江中游城市群成為中國發(fā)展第四級的支撐力顯著增強。

十一、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游情況

精密主軸、主輻、弧形導(dǎo)軌等機床功能部件是光伏硅晶體、藍寶

石、半導(dǎo)體碳化硅等高硬脆材料切割設(shè)備的重要組成部分，精密主軸、

主輻、弧形導(dǎo)軌等機床功能部件行業(yè)是高硬脆材料切割設(shè)備行業(yè)的配

套子行業(yè)。

精密主軸、主相、弧形導(dǎo)軌等機床功能部件及其零配件生產(chǎn)所需

的原材料主要包括通用材料、標準件兩大類。通用材料主要包括銅合

金、不銹鋼、模具鋼、鋁合金等金屬材料，主要用來制造各種非標零

件；標準件包括軸承、密封件、傳感器、氣動元件、緊固件等，與非

標零件共同組裝成精密主軸、主程、弧形導(dǎo)軌等機床功能部件。通用

材料的生產(chǎn)企業(yè)眾多，技術(shù)成熟，產(chǎn)品價格隨行就市，市場供應(yīng)充分；

軸承、密封件、傳感器、氣動元件、緊固件等標準件國內(nèi)外生產(chǎn)廠商

眾多，但產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。

十二、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

十三、法人治理結(jié)構(gòu)

（一）股東權(quán)利及義務(wù)

股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類

股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。

股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔(dān)保、

對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序

取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確

定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)《公

司法》、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與

決策。

1公司股東享有下列權(quán)利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

(3)對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其

所持有的股份；

(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議

決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告；

(6)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產(chǎn)的分配；

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。

2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當向公司提

供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實

股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未

公開的重大信息的情況除外。

3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股

東有權(quán)請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣

告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當向公司登記機關(guān)申請撤銷

變更登記。

4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；

5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)

押的，應(yīng)當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其

他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的,

公司應(yīng)當扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資

金、資產(chǎn)及其他資源?？毓晒蓶|發(fā)生上述情況時，公司應(yīng)立即申請司

法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現(xiàn)金清償占

用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)

的股份清償。

公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有維護公司資金、資產(chǎn)及其他

資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、

縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董

事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當承

擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責(zé)任的高級

管理人員予以解除聘職，對于負有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當提請

股東大會予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對直接責(zé)任人追究法律

責(zé)任。

7、公司的控股股東、實際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)

系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反

規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當承擔(dān)賠償責(zé)任。

公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方

式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制

地位損害公司及其他股東的利益：

（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福

利、保險、廣告等費用和其他支出；

（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；

(3)有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、

實際控制人及其控制的企業(yè)；

(4)不及時償還公司承擔(dān)控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)

的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；

(5)公司在沒有商品或者勞務(wù)對價情況下提供給控股股東、實際

控制人及其控制的企業(yè)使用資金；

8、控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增

同業(yè)競爭。

9、公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)當嚴格按照相關(guān)規(guī)定履行信

息披露義務(wù)，及時披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動和其他重大事項，

并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述

或者重大遺漏。

公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)當積極配合公司履行信息披露

義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。