企業(yè)競爭對手戰(zhàn)略

企業(yè)競爭對手戰(zhàn)略雖然競爭對手的確可能構(gòu)成威脅，但在許多產(chǎn)業(yè)中合適的競爭對手能夠加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位。競爭對手既是福又是禍。僅僅將其看作禍害，不但要冒損害企業(yè)競爭優(yōu)勢的風(fēng)險還要冒損害產(chǎn)業(yè)整體結(jié)構(gòu)的風(fēng)險。企業(yè)的競爭必須是進取性的，但不是不加區(qū)分的。September200221、競爭對手帶來的戰(zhàn)略好處⑴增加競爭優(yōu)勢①吸收需求波動②提高歧異化能力(信號標準)③服務(wù)于不具有吸引力的市場④提供成本保護傘⑤改善與政府的侃價地位⑥降低反壟斷風(fēng)險⑦增加降低成本、改進產(chǎn)品、技術(shù)變革的動力September20023⑵改善當前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)①增加產(chǎn)業(yè)需求(廣告與互補品)②提供第二或第三貨源，減少買方后向整合③加強產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想成份或促進改善產(chǎn)業(yè)吸引力的結(jié)構(gòu)變化⑶協(xié)助市場開發(fā)①分擔市場開發(fā)成本②降低買方風(fēng)險，增加買方信心③幫助技術(shù)標準化或合法化④改善產(chǎn)業(yè)形象September20024⑷扼制進入①增加報復(fù)的可能性和報復(fù)強度(充當?shù)谝坏婪谰€)②顯示成功進入很困難，并表明處于追隨者地位獲取的利潤并不可觀③封鎖合理進入途徑，對手還可以填補產(chǎn)品空缺④飽和銷售渠道September200252、“好”競爭對手的基本特征“好”競爭對手可以發(fā)揮上述有益作用，又不會帶來太嚴重的長期威脅?！昂谩备偁帉κ质菍ζ髽I(yè)的挑戰(zhàn)，使其不自滿，而且企業(yè)與這樣的對手競爭可以獲取穩(wěn)固的有利的產(chǎn)業(yè)均衡而又不必陷入曠日持久的沖突。但競爭對手都同時具有“好”的特征，又具有“壞”的特征。September20026好的特征：⑴有信用和活力好對手有足夠的資源和能力充當激勵者和扼制插足者⑵有明顯、自知的弱點對手不必處處都強，但是它必須有一些明顯的弱點使其自知，在企業(yè)感興趣的細分市場上試圖與企業(yè)較量高低是無用的⑶通曉規(guī)則了解規(guī)則，認清和讀懂市場信號⑷有現(xiàn)實的假定對產(chǎn)業(yè)和自身相對地位有現(xiàn)實的假定⑸有成本方面的知識⑹有改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略September20027⑺有自我節(jié)制的戰(zhàn)略觀念⑻有明顯且適度的退出壁壘⑼有與企業(yè)可協(xié)調(diào)的目標⑽在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利益適度⑾有可比的投資收益目標⑿認可目前的利潤率⒀有獲取現(xiàn)金的希望⒁只有短期打算⒂厭惡風(fēng)險September20028多元化經(jīng)營企業(yè)的較小部門，如果不認為它們對長期的公司戰(zhàn)略很關(guān)鍵，會是好競爭對手。它們往往被指派棘手的利潤目標且被寄期望于產(chǎn)生現(xiàn)金流；不過受到增長要求限制的部門可能會是壞對手。即使對手有相當?shù)膶嵙?，只要它的目標和?zhàn)略合適，也可以成為好對手(共存)。有時競爭對手是企業(yè)的好對手，而企業(yè)并非是對手的好對手。September20029判別好競爭對手在決定競爭對手是某一特定企業(yè)的好或壞競爭對手時，都要考慮其：目標假定戰(zhàn)略能力由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢驗標準，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它有損害于產(chǎn)業(yè)或企業(yè)地位的不利特征。September2002103、影響競爭對手的方式進攻當前某些競爭對手而不是另一些，鼓勵符合好標準的新對手進入；在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，擁有較多的競爭對手比較合適，鼓勵那些長遠來看不可能取得成功的競爭對手早日進入產(chǎn)業(yè)；影響對手進入順序；影響競爭對手的市場份額和細分市場。頒發(fā)技術(shù)許可證；有選擇地報復(fù)；有選擇地扼制進入；聯(lián)合以引入新進者。September200211與壞競爭對手爭斗而使戰(zhàn)火不殃及好競爭對手，往往是困難的。因此，與壞競爭對手爭斗損害了好競爭對手。因此：重要的是調(diào)整針對壞競爭對手的進入或防御措施使他們對好競爭對手的影響下降到最低限度；公司必須不斷地與好競爭對手對抗，以防止其修改目標和防止其變成壞對手；給出市場信號，使對手修改假定，變?yōu)楹脤κ?；準備?zhàn)斗，變壞的為好對手。September200212對領(lǐng)導(dǎo)者意味著高最優(yōu)市場份額的因素：顯著的規(guī)模經(jīng)濟；專有的陡峭的學(xué)習(xí)曲線；很少(few)細分市場；買方愿意從單一貨源購買；不存在擁有多個品牌的分銷渠道；競爭對手可以同相關(guān)業(yè)務(wù)單位共享價值活動，意味著小對手占據(jù)的市場份額是進攻領(lǐng)導(dǎo)者的有效基地；其他高進入壁壘。September200213對領(lǐng)導(dǎo)者意味著低最優(yōu)市場份額的因素：很少規(guī)模經(jīng)濟；不顯著的學(xué)習(xí)曲線；存在無吸引力的細分市場；買方需求有第二或第三貨源；渠道有談價能力且希望有多個供方；競爭者從事單一業(yè)務(wù)，且無法共享活動；追隨者是必需的，以扼制更具威脅性企業(yè)的進入；追隨者需要有意義的一塊份額以生存下去；產(chǎn)業(yè)存在反壟斷問題的歷史或易受這些問題困擾。September200214中等市場份額差距，以使穩(wěn)定大的市場份額差距，以使穩(wěn)定歧異化程度/轉(zhuǎn)換成本/市場細分程度低高好對手壞對手競爭對手大的市場份額差距，以使穩(wěn)定大的市場份額差距，以使穩(wěn)定場競爭對手結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性September2002155、選擇競爭對手時的可能陷阱無法分辨好壞競爭對手；企業(yè)常常把市場份額與自己最近的或是戰(zhàn)略與自己最相似的對手視為最大敵人，但它們可能是好的。把競爭對手趕向絕境；擁有市場份額過大；進攻好領(lǐng)導(dǎo)者；進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)。September200216對手對一個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)家