群體、團(tuán)隊(duì)溝通

第五章群體、團(tuán)隊(duì)溝通

群體溝通群體溝通的定義是指組織中兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了達(dá)到基于其各自目的的群體特定目標(biāo)而組成集合體，并在此集合體中進(jìn)行交流的過程。

群體有正式與非正式之分，正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，有著明確的工作任務(wù)和工作分工。在正式的群體中，個(gè)體應(yīng)從事的行為均由組織目標(biāo)所規(guī)定，并直接指向組織目標(biāo)。

非正式群體具有社會(huì)屬性，它是為滿足人們的社交需要而在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式，例如球迷、歌迷等。非正式群體往往在友誼和共同愛好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

團(tuán)隊(duì)溝通團(tuán)隊(duì)概念

是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能的成員為了完成預(yù)先設(shè)定的共同目標(biāo)，在特定的環(huán)境中所進(jìn)行的相互交流、相互促進(jìn)過程。古老的寓言故事

在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時(shí)什么來了？螞蟻軍團(tuán)！團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P

1．目標(biāo)(Purpose)

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。

2．人(People)

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。2個(gè)(包含2個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。

不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。3．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)

團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：

△團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?

△個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?

4．權(quán)限(Power)

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：

(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。

(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。5.計(jì)劃(Plan)

計(jì)劃的兩層面含義：

(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。

(2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。高效團(tuán)隊(duì)的四個(gè)特征（1）規(guī)模小（2）能力互補(bǔ)（3）共同意愿、目標(biāo)、工作方法（4）情愿共同承擔(dān)責(zé)任

團(tuán)隊(duì)的類型

根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊(duì)分成三種類型。一、問題解決型團(tuán)隊(duì)二、自我管理型團(tuán)隊(duì)三、多功能型團(tuán)隊(duì)

一、問題解決型團(tuán)隊(duì)

問題解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實(shí)際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動(dòng)?！臼纠?0年代最流行的一種問題解決型團(tuán)隊(duì)是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造

問題確認(rèn)推薦方案決策評(píng)估方案問題選擇問題評(píng)估質(zhì)量圈分成六個(gè)單元，或六個(gè)部分。首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題；接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的；然后進(jìn)行問題的評(píng)估——如果不解決可能會(huì)帶來什么樣的損失，這個(gè)問題的等級(jí)是重量級(jí)的還是輕量級(jí)的?

第四個(gè)部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?

第五是評(píng)估方案，看看可行不可行，它的成本花費(fèi)是多少。最后一部分是決策最終是否實(shí)施。

圖1-4

問題解決型的團(tuán)隊(duì)？5-12名員工組成每周幾個(gè)小時(shí)碰頭著重改善質(zhì)量/效率/環(huán)境改進(jìn)程序和工作方法幾乎無權(quán)采取行動(dòng)

通常質(zhì)量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個(gè)小時(shí)碰頭，著重討論如何改進(jìn)質(zhì)量，他們可以對(duì)傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認(rèn)這一部分是由管理層來最終實(shí)施的，團(tuán)隊(duì)的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個(gè)部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個(gè)部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。在這6個(gè)部分當(dāng)中權(quán)利其實(shí)是分解的，并不是所有質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的成員都有權(quán)力或能力完成這六個(gè)任務(wù)。二、自我管理型的團(tuán)隊(duì)質(zhì)量圈對(duì)提高企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團(tuán)隊(duì)成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨(dú)立自主、自我管理的團(tuán)隊(duì)——自我管理型團(tuán)隊(duì)。圖1-5

自我管理型的團(tuán)隊(duì)

真正獨(dú)立自主5-10人組成責(zé)任范圍廣泛(決定工作分配/節(jié)奏/休息挑選隊(duì)員【示例1】

美國(guó)德州一汽公司因?yàn)橥菩凶晕夜芾硇蛨F(tuán)隊(duì)而獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。美國(guó)最大的金融和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)路得教友互動(dòng)會(huì)，因?yàn)橥菩凶晕夜芾韴F(tuán)隊(duì)在4年的時(shí)間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團(tuán)隊(duì)。

【示例2】

麥當(dāng)勞成立了一個(gè)能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對(duì)怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開店的時(shí)候開，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開店的時(shí)候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能滿足顧客的需要。這種能源小隊(duì)其實(shí)也是一個(gè)自我管理型團(tuán)隊(duì)，能夠真正起到降低運(yùn)營(yíng)成本的作用。

但推行自我管理團(tuán)隊(duì)并不總是能帶來積極的效果，雖然有時(shí)員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時(shí)缺勤率、流動(dòng)率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展的趨勢(shì)和方向。三、多功能型的團(tuán)隊(duì)

多功能型團(tuán)隊(duì)是由來自同一種等級(jí)不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問題。

60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360度反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，成員來自公司各個(gè)部門。由于團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景和觀點(diǎn)不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)形式，建立有效的合作需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且要求團(tuán)隊(duì)成員具有很高的合作意識(shí)和個(gè)人素質(zhì)?！臼纠?/p>

麥當(dāng)勞有一個(gè)危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)，由來自于麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購(gòu)部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)。

比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理?

一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待?

另外一些人要考慮的是如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰(shuí)來出，怎樣確定保險(xiǎn)?所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。

雖然這種危機(jī)管理的團(tuán)隊(duì)究竟在一年當(dāng)中有多少時(shí)候能用得上還是個(gè)問題，但對(duì)于跨國(guó)公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，因?yàn)橐坏﹩栴}發(fā)生就不是一個(gè)小問題。在面臨危機(jī)的時(shí)候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機(jī)會(huì)變成生機(jī)，問題會(huì)得到解決，而且還會(huì)給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。二、團(tuán)隊(duì)溝通（一）、概念：是指在特定環(huán)境中，兩個(gè)或兩個(gè)以上的人利用言語(yǔ)的、非言語(yǔ)的手段進(jìn)行協(xié)商談判以達(dá)到一致的意見的過程。（二）、團(tuán)隊(duì)溝通的要素1、規(guī)范的制定2、成員的角色

3、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)三、不同團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段的團(tuán)隊(duì)溝通（一）初創(chuàng)階段（二）初見成效階段（三）持續(xù)發(fā)展階段（四）成熟階段組建有效團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段團(tuán)隊(duì)組建期團(tuán)隊(duì)磨合期團(tuán)隊(duì)成熟期團(tuán)隊(duì)績(jī)效期形成——-動(dòng)蕩——規(guī)范——表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的角色與任務(wù)

團(tuán)隊(duì)中角色的合理劃分和責(zé)任團(tuán)隊(duì)中的角色分配團(tuán)隊(duì)中的角色平衡團(tuán)隊(duì)和他們的任務(wù)團(tuán)隊(duì)的各個(gè)關(guān)鍵角色（之一）隊(duì)員角色特點(diǎn)隊(duì)長(zhǎng)：發(fā)現(xiàn)新成員并提高團(tuán)隊(duì)精神對(duì)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的才能和個(gè)性有著敏銳的判斷力。擅于克服弱點(diǎn)一流的聯(lián)系人擅于鼓舞士氣，激發(fā)工作熱情。評(píng)論員：能使團(tuán)隊(duì)保持長(zhǎng)久高效率工作的監(jiān)護(hù)人和分析家永不滿足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱點(diǎn)的專家。堅(jiān)持有錯(cuò)必改，且鐵面無私。提出建設(shè)性意見，指出改正錯(cuò)誤的可行性方法。執(zhí)行人：保證團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的推進(jìn)和圓滿完成思維條理清楚，是天生的時(shí)間表。預(yù)見可能發(fā)生的拖延情況，并及時(shí)做出預(yù)防。具有“可以完成”這種心理，且愿意努力完成。能夠重整旗鼓，克服失敗。團(tuán)隊(duì)的各個(gè)關(guān)鍵角色（之二）隊(duì)員角色特點(diǎn)外聯(lián)負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的所有對(duì)外聯(lián)系事務(wù)具有外交才能，善于判斷他人的需求。具有可靠、權(quán)威的氣質(zhì)。對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有一個(gè)整體了解處理機(jī)密事務(wù)時(shí)小心謹(jǐn)慎。協(xié)調(diào)人：將所有隊(duì)員的工作融合到整個(gè)計(jì)劃中清楚困難任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)。了解事情的輕重緩急。能在極短時(shí)間內(nèi)掌握事情的大概。擅長(zhǎng)保持隊(duì)員之間的聯(lián)系。能熟練處理可能發(fā)生的麻煩。團(tuán)隊(duì)的各個(gè)關(guān)鍵角色（之三）隊(duì)員角色特點(diǎn)出主意者：維持和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。熱情、有活力，對(duì)新主意有強(qiáng)烈的興趣。歡迎并尊重他人的新主意。將問題看作成功革新的機(jī)會(huì)，而非災(zāi)難。永不放棄任何有希望的意見。督察：保證團(tuán)隊(duì)工作高質(zhì)量地完成嚴(yán)格要求團(tuán)隊(duì)遵循嚴(yán)格地標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)甚至顯得迂腐。對(duì)他人地表現(xiàn)明察秋毫。發(fā)現(xiàn)問題絕不拖延，立即提出。獎(jiǎng)罰分明。小型團(tuán)隊(duì)中的角色分配

如果團(tuán)隊(duì)僅有少量隊(duì)員，可以將兩個(gè)或三個(gè)角色合而為一。執(zhí)行人兼評(píng)論員出主意者兼外聯(lián)負(fù)責(zé)人隊(duì)長(zhǎng)兼協(xié)調(diào)人和督察有效團(tuán)隊(duì)中的角色平衡有能力的隊(duì)員--也許在各行其是約束自己的行為--避免削減其他角色行為角色的互補(bǔ)--成功的角色組合影響團(tuán)隊(duì)角色行為的因素行為1.個(gè)性2.思考能力3.當(dāng)前的價(jià)值觀和動(dòng)力4.場(chǎng)合限制5.經(jīng)驗(yàn)6.角色體驗(yàn)

討論:要在西游記團(tuán)隊(duì)中裁一個(gè)人，你會(huì)裁掉哪位？

背景：為了完成西天取經(jīng)任務(wù)，組成取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項(xiàng)目經(jīng)理、孫悟空是技術(shù)核心、豬八戒和沙和尚是普通團(tuán)員。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高層是觀音。

團(tuán)隊(duì)的組成很有意思。唐僧作為項(xiàng)目經(jīng)理，有很堅(jiān)韌的品性和極高的原則性，不達(dá)目的不罷休，又很得上司支持和賞識(shí)（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗；又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助）。

沙和尚言語(yǔ)不多，任勞任怨，承擔(dān)了項(xiàng)目中挑擔(dān)這種粗笨無聊的工作。

豬八戒這個(gè)成員，看起來好吃懶做，貪財(cái)好色，又不肯干活，最多牽下馬，好象留在團(tuán)隊(duì)里沒有什么用處，其實(shí)他的存在還是有很大用處的，因?yàn)樗愿耖_朗，能夠接受任何批語(yǔ)而毫無負(fù)擔(dān)壓力，在項(xiàng)目組中承擔(dān)了潤(rùn)滑油的作用。

最關(guān)鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個(gè)取經(jīng)團(tuán)隊(duì)里的核心，但是他的性格極極端，回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會(huì)讓這種人呆在團(tuán)隊(duì)里。

那就請(qǐng)分析一下：為了節(jié)約成本，需要在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里裁掉一個(gè)隊(duì)員，你會(huì)裁哪一位？為什么？第三節(jié)群體溝通與團(tuán)隊(duì)溝通的差異

群體是指處于同一地方的一群人，而團(tuán)隊(duì)的含義則要比群體更為豐富。群體類型形形色色，程度有深淺，目的多種多樣，有的可能是為了某一倡議，有的可能是為了共同的志趣愛好，有的則可能只是為了聚在一起娛樂或聊天。

團(tuán)隊(duì)不只是一群人，團(tuán)隊(duì)是一群具有共同目標(biāo)的人。他們?yōu)榱送瓿赡稠?xiàng)特定任務(wù)，需要共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能，需要互相協(xié)作?？傊?，群體成員往往有各自的目標(biāo)，只是比較被動(dòng)地接受任務(wù)，而且對(duì)組織并不具有強(qiáng)烈的歸屬感。團(tuán)隊(duì)始于群體，但團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到更高的質(zhì)量水平。團(tuán)隊(duì)和群體的差異團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：

(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。

(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)可以各不相同，但團(tuán)隊(duì)必須有共同的目標(biāo)。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

(6)結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)A探險(xiǎn)C體驗(yàn)生活B逃避喧嘩一個(gè)自發(fā)組成的登山小組完成任務(wù)一個(gè)三人組成的群體溝通模式保持工作聯(lián)系一個(gè)三人組成的團(tuán)隊(duì)溝通模式一個(gè)任務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)

簡(jiǎn)化了的群體溝通與團(tuán)隊(duì)溝通的差異性的描述ABC相互協(xié)作上圖中的一個(gè)三人組成的群體溝通模式說明了群體溝通的特點(diǎn)，在這個(gè)模型中我們假定一個(gè)自發(fā)組成的3人登山小組，他們?yōu)榱烁髯缘哪康淖叩揭黄?，只是興趣相同。這個(gè)小組是隨意組成的，并沒有明確的任務(wù)。他們會(huì)進(jìn)行溝通以與環(huán)境相互依存，但彼此間不承擔(dān)任何責(zé)任。上圖中的一個(gè)三人組成的團(tuán)隊(duì)溝通模式說明了團(tuán)隊(duì)溝通的特點(diǎn)。在這個(gè)模型中，我們假定一個(gè)以任務(wù)導(dǎo)向的3人小組。每個(gè)成員均為一個(gè)共同的目標(biāo)保持一種相互協(xié)作的工作關(guān)系，他們每個(gè)人都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，他們不斷互相配合、互相幫助以融合產(chǎn)生巨大能量，為了達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo),每個(gè)人都應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。群體和團(tuán)隊(duì)的實(shí)例區(qū)分

(1)舉例下面四個(gè)類型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)?△龍舟隊(duì)△旅行團(tuán)△足球隊(duì)△候機(jī)旅客(2)思考

NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個(gè)明星隊(duì)，由來自各個(gè)隊(duì)伍中不同的球員組成一支籃球隊(duì)，跟冠軍隊(duì)比賽，這個(gè)明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，或其它組織?

明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，有一些爭(zhēng)議。這里的看法是：明星隊(duì)至少不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，只能說是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個(gè)整體的合力，當(dāng)然從個(gè)人技能上來說也許明星隊(duì)個(gè)人技能要高一些。所以認(rèn)為它是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，在國(guó)外也有人叫它偽團(tuán)隊(duì)。群體向團(tuán)隊(duì)的過渡從群體發(fā)展到真正的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)過程，需要一定的時(shí)間磨練。這個(gè)過程分為以下幾個(gè)階段：

績(jī)效影響群體偽團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)

第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)，也就是我們所說的假團(tuán)隊(duì)。

第二階段，由假團(tuán)隊(duì)發(fā)展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。

第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，它具備了團(tuán)隊(duì)的一些基本特征。真正的團(tuán)隊(duì)距離高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)還比較遙遠(yuǎn)?！揪毩?xí)】

列舉出身邊的由群體發(fā)展成團(tuán)隊(duì)的2到3個(gè)實(shí)例。第四節(jié)團(tuán)隊(duì)決策一、團(tuán)隊(duì)決策的類型（一）沉默型（二）權(quán)威型（三）合伙型（四）少數(shù)服從多數(shù)型（五）比較一致型（六）完全一致型

前四種盡管會(huì)快速做決策，但是或多或少會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)中持不同意見者的積極性，從而影響他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的作用，使他們漸漸疏遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)。最后兩種是建立在充分溝通基礎(chǔ)上的決策類型，盡管這兩種類型既耗時(shí)又費(fèi)力，卻是團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的實(shí)際體現(xiàn)。二、團(tuán)隊(duì)決策的模式（一）議會(huì)討論法（二）冥想法（三）頭腦風(fēng)暴法（四）德爾菲法如何形成高效的團(tuán)隊(duì)？思考：想一想，一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備哪些特點(diǎn)，為什么？第五節(jié)成功團(tuán)隊(duì)的特征一、團(tuán)隊(duì)中所有成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并能全身心投入二、團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感三、團(tuán)隊(duì)注重溝通，肝膽相照，共同努力四、團(tuán)隊(duì)成員積極參與決策，為提供有效的解決問題方案獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策五、團(tuán)隊(duì)成員坦然接受批評(píng)，歡迎不同聲音六、一旦作出決策，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)全力以赴加以實(shí)施七、團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成具有靈活性，根據(jù)任務(wù)的需要可隨時(shí)增減八、團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注客戶，注重與外界有效溝通。案例：聯(lián)合化學(xué)公司

馬林是聯(lián)合化學(xué)公司流程設(shè)計(jì)中心的主任，手下有8名工程師，均系男性。多年來，小組成員之間關(guān)系良好。隨著工作任務(wù)的增加，馬林招聘了一名剛剛獲得某名牌大學(xué)工學(xué)碩士學(xué)位的姜麗加入一個(gè)旨在提高設(shè)備運(yùn)行效率的項(xiàng)目小組。該項(xiàng)目小組原先只有三人，由鞏森任組長(zhǎng)。作為一名新成員，姜麗非常喜歡這項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)楣ぷ髦心軌蛴玫讲簧賹ｉL(zhǎng)。她工作十分認(rèn)真，對(duì)其他項(xiàng)目小組的成員也非常友好，但在業(yè)余時(shí)間，她從不和同事閑聊。由于工作主動(dòng)，姜麗總是率先完成自己分擔(dān)的那份任務(wù)，而且還經(jīng)常幫助其他同事。

五個(gè)月后，鞏森找到馬林討論項(xiàng)目小組的問題。鞏森匯報(bào)說：“姜麗驕傲自大，好像什么都懂。對(duì)人不友好，大家都不愿意和她一起工作?！瘪R林回答說：“據(jù)我所知，姜麗是個(gè)優(yōu)秀的工程師，成績(jī)很突出。大家對(duì)她的印象這么不好，這怎么可能呢？這幾天我找她談?wù)??！币恢芎?，馬林找姜麗談話，說：“姜麗，自從你來到流程設(shè)計(jì)中心，工作很勤奮，能力很出眾，我非常贊賞。但是，聽說你和同事的關(guān)系處理得不好，怎么回事？”

姜麗大吃一驚，回答說：“沒有??！”馬林提醒道：“具體一點(diǎn)，就是有些同事說你驕傲自滿，好像無所不能，而且常常對(duì)他人的工作指手畫腳?！苯惙瘩g道：“我從來沒有公開批評(píng)過其他同事。而且，每當(dāng)我完成自己的任務(wù)后，還常常幫助他們?！?/p>

馬林問：“為什么別人對(duì)你的意見那么大呢？”姜麗感到憤憤不平，說：“那幾位同事根本沒有盡全力工作，他們更熱衷于足球、音樂、酒吧。還有，他們從未把我當(dāng)作一名稱職的工程師，僅僅把我看作是一名闖入他們專業(yè)領(lǐng)域的女性?！?/p>

馬林說：“工程師的考評(píng)與激勵(lì)屬于管理工作，你的職責(zé)是做好本職工作。關(guān)于性別，公司招聘你只是由于你的能力、知識(shí)符合條件。好好干，把管理問題留給我?！?/p>

如果你是馬林,你會(huì)如何應(yīng)如何處理項(xiàng)目小組出現(xiàn)的問題？

原因分析

作為一名新組員，姜麗一開始就接手這樣一份有挑戰(zhàn)性又能發(fā)揮自己所長(zhǎng)的工作，自然會(huì)表現(xiàn)出高度的積極性。首先，由于她全心身投入工作，自然會(huì)對(duì)與其他組員建設(shè)良好的關(guān)系有所忽略，這樣，其他組員就會(huì)慢慢的疏遠(yuǎn)她。其次，她在平時(shí)業(yè)余的時(shí)間中又沒有跟其他組員交流，工作之后也沒有加入其他組員的活動(dòng)行列，這種獨(dú)立的行事方式在別的組員的眼中很容易形成一種“高傲”的印象。

再次，姜麗在完成自己的任務(wù)之余，又樂意幫助別人，并促使別人更快的完成任務(wù)，但由于之前所指出的兩點(diǎn)原因，容易使其他組員形成一種錯(cuò)覺——姜麗在炫耀自己的本事，并對(duì)別人的工作“指指點(diǎn)點(diǎn)”，分明想搶別人的飯碗。

另外,馬林招聘了姜麗，并將她安排到項(xiàng)目小組，但沒有進(jìn)行任何新組員加入的預(yù)熱，使得姜麗無法更平滑的融入小組的氛圍。再有，鞏森作為小組的組長(zhǎng)，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，而是讓事情拖了5個(gè)月之久才向馬林報(bào)告，明顯沒有盡到管理者的責(zé)任。對(duì)策

誤會(huì)是由于沒有充分的溝通和了解引起的，當(dāng)務(wù)之急，馬林應(yīng)該單獨(dú)跟小組的組員談話，了解各個(gè)組員心中的誤會(huì)程度究竟有多深，并設(shè)法糾正這些失實(shí)的印象，潤(rùn)滑姜麗與其他組員之間的摩擦。當(dāng)然，即使誤會(huì)得以化解，小組還可能殘余一些小問題，那就是姜麗那種獨(dú)立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。

解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是鞏森能夠合理的分配各個(gè)成員的工作角色與任務(wù)，并促進(jìn)組員在工作