QC工具及技巧講義

QC是英文QUALITYCONTROL的縮寫，中文“質(zhì)量控制”。是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和

職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進來使其實現(xiàn)特定質(zhì)量目標(biāo)的全部活

動。

QC小組：在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和

現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用

質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。

QC成果編制步驟：一、課題簡介；二、小組簡介；三、選題理由；四、現(xiàn)狀調(diào)查；五、

設(shè)定目標(biāo)及可行性分析；六、原因分析及確定要因；七、對策的制定與實施；八、效果檢

查；九、總結(jié)及今后打算。

一、選擇課題:

課題來源

指令性課題：上級主管部門以指令的形式向QC小組下達的課題

指導(dǎo)性課題：企業(yè)質(zhì)管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題

自選課題：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題

如何自選課題：

針對上級方針目標(biāo)在部門落實的關(guān)鍵點

針對現(xiàn)場及小組本身存在的問題

針對顧客的投訴和抱怨

選擇課題注意事項：

（1）課題宜小不宜大選解決具體問題的課題小課題的好處：

（A）活動周期短，易于出成果。

（B）大部分對策自己能完成，易于發(fā)揮小組成員創(chuàng)造性。

（C）解決自己身邊的問題，易于調(diào)動積極性。

（D）易總結(jié)，成果發(fā)表更充分。

（2）課題名稱一目了然：

課題名稱清楚明了，從課題名稱能直接看出小組要解決的問題，課題緊扣活

動內(nèi)谷。

（3）選題理由應(yīng)簡明、扼要、充分應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，可用

數(shù)據(jù)表達。

（4）選題中常出現(xiàn)的錯誤：

（1）課題名稱抽象化（達標(biāo)、升級、創(chuàng)獎、服務(wù)行業(yè)滿意率）例：強化質(zhì)量

管理，創(chuàng)建名牌工程。鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳……

（2）把所采用的對策冠以課題名稱（手段加目的）例：加裝閉鎖裝置，提

高電壓監(jiān)測能力提供特殊服務(wù)，提高顧客滿意率避免小間隔，杜絕危險接近

（3）選題理由太多（要抓住關(guān)鍵，切中要害，一條最好）

（4）選題理由的重要性由小到大類推

二、小組概況

必須寫清楚的內(nèi)容：

小組名稱（小組精神應(yīng)體現(xiàn)在名稱上）

注冊編號

本課題類型（可寫但不能寫成小組類型）

本課題活動時間，共活動多少次

平均出勤率（體現(xiàn)人人參與的團隊精神）

管理課題要寫行政職務(wù)，技術(shù)課題要寫學(xué)歷、職稱

年齡可用平均年齡(最大、最小)

顧問應(yīng)為小組成員，推進者是重要成員

三、現(xiàn)狀調(diào)查

目的：

找出問題的癥結(jié)，為確定目標(biāo)值提供依據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)做到：

1、用數(shù)據(jù)說話

a、收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。

b、收集數(shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度。

C、收集數(shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。

對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進行分析、整理、分類分類方法：

1.按時間區(qū)分年、月、日、班次等

2.按地點區(qū)分位置、工地等

3.按癥狀區(qū)分缺陷種類、特性、狀態(tài)等

4.按作業(yè)區(qū)分生產(chǎn)線、設(shè)備、操作者等要在現(xiàn)場觀察、跟蹤，掌握第一

手資料

2、對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進行分析、整理、分類分類方法：

(1)按時間區(qū)分年、月、日、班次等

(2)按地點區(qū)分位置、工地等

（3）按癥狀區(qū)分缺陷種類、特性、狀態(tài)等

（4）按作業(yè)區(qū)分生產(chǎn)線、設(shè)備、操作者等

3、要在現(xiàn)場觀察、跟蹤，掌握第一手資料

4、現(xiàn)狀調(diào)查使用的方法：

不使用現(xiàn)狀調(diào)查的情況：

（1）指令性課題

指令性課題目標(biāo)明確，要進行可行性分析，根據(jù)目標(biāo)要求，通過數(shù)據(jù)的排列

分析來確定能否實現(xiàn)目標(biāo)。分析手法類同于現(xiàn)狀調(diào)查。

（2）攻關(guān)型課題

攻關(guān)型課題，研制新產(chǎn)品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調(diào)查。

四、確定目標(biāo)

目標(biāo)值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)

目標(biāo)值應(yīng)做到：

1、與問題相對應(yīng)

2、目標(biāo)值要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。

3、要說明制訂目標(biāo)的依據(jù)。

設(shè)定目標(biāo)應(yīng)注意：

1、目標(biāo)不宜過多，一個適宜，最多不超過兩個。（兩個目標(biāo)之間應(yīng)有相聯(lián)

關(guān)系）O

2、目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。

3、不是所有的目標(biāo)都必須制定設(shè)置依據(jù)。如：恢復(fù)質(zhì)量的目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定使用方法：簡易圖表直方圖控制圖

五、分析原因

分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所

在，小組成員要開闊思路，集思廣益，從能夠設(shè)想的所有角度去想象可能產(chǎn)生

問題的全部原因。

1、分析原因應(yīng)做到：

（1）針對所存在的問題分析原因

（2）展示問題的全貌（5M1E：人一man、機一machines料一material

s、法一methods、測、環(huán)境一environment）

（3）分析原因要徹底，要針對結(jié)果，把原因一■層層展開

（4）分析到可以采取對策為止，防止棗核形循環(huán)。

（5）末端因素上找要因。

2、正確、恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用統(tǒng)計方法原因

分析常用統(tǒng)計工具：因果圖系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖

六、確定主要原因

運用這一步驟，對諸多問題進行分析，把影響問題的主要因素找出，排除次

要因素，為制定對策提供依據(jù)

1、確定主因的三個步驟

（1）將末端因素全部收集

（2）排除不可抗拒因素

（3）對末端因素進行逐條確認，找出真正的主要原因。

2、要因確認應(yīng)注意的幾個問題

（1）現(xiàn)場驗證：現(xiàn)場通過實驗，取得第一手?jǐn)?shù)據(jù)來證明?，F(xiàn)場測試、測量：

通過現(xiàn)場親自測試、測量取得數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，看其符合程度。對人的方面

的因素，無法試驗、測量的，可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查分析取得數(shù)據(jù)進行

確認。

（2）不使用0、1打分法，不靠主觀判斷確認要因。

（3）不要將部分末端因素挑出進行確認。

七、制訂對策

1、制訂對策通常采用的步驟：

（1）提出對策，做到集思廣益

（2）研究所采用的對策，確定其解決問題的程度

（3）制定對策表，按照“5W1H”原則進行

2、對策表表頭

3、制訂對策常用方法：

調(diào)查表簡易圖表系統(tǒng)圖矩陣圖PDPC法矢線圖優(yōu)

選法正交實驗法

4、對策表的應(yīng)用

對策表是計劃階段的產(chǎn)物，即：“措施計劃表”

Who—負責(zé)人Why—目標(biāo)What—對策When—完成

時間Where--完成地點

1H：How—措施

5、注意事項：

1.對策應(yīng)有效，防止一個人的對策，要由全體成員去做。

2.選用對策應(yīng)具備可實施性，小組成員應(yīng)能夠控制，高投入、高難度、違返

國家法律、法規(guī)的不宜采用。

3.不采用臨時性、應(yīng)急性對策。

4.盡量采用以小組成員自身能力可以實現(xiàn)的對策。

5.將對策內(nèi)容和措施內(nèi)容分開制訂。

6.對策目標(biāo)要可檢查，不一定非量化。防止出現(xiàn)精神措施。

7.對策表簡單，實施要寫詳細；對策表復(fù)雜，實施可簡單

8.不要為外人制訂措施。

八、對策實施

1.小組成員應(yīng)嚴(yán)格按照對策內(nèi)容進行實施。

2.遞進的措施應(yīng)一個一個的去做。

3.注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施完后和對策表的目標(biāo)進行比較。

4.實施沒有對錯之分，只有好、壞差別。

5.體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神。

6.做好活動記錄，展示小組活動的難易程度。

7.如實施進行不下去，應(yīng)及時修改對策。

8.避免通過技術(shù)改造、設(shè)備、儀器投入實現(xiàn)目標(biāo)。

9.主要解決小組自己的問題，通過活動去解決別人的問題不妥。

九、效果檢查

1、實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。

1.用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標(biāo)進行比較。

2.總體評價課題的效果，重點是目標(biāo)值的完成。達到目標(biāo)，問題已解決，進

入下一步驟。

3.達不到目標(biāo)問題沒有徹底解決應(yīng)：

（1）重新分析原因或檢查所制定的對策。

（2）在C階段再進行一次小的PDCA循環(huán)。

2、經(jīng)濟效益的計算

1.計算經(jīng)濟效益的同時應(yīng)考慮社會效益

2.效益計算應(yīng)符合實際，不類推、不夸大，計算時間一般不超過一年。

3.對小組成員的活動收獲進行檢查，如人員素質(zhì)、技術(shù)水平的提高等。

4.鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。

3、效果檢查常用圖表：

調(diào)查表簡易圖表排列圖直方圖控制圖散布圖

十、鞏固措施

1.為維持活動成果，防止問題再發(fā)生應(yīng)制訂鞏固措施。

2.把對策表中經(jīng)過實施證明有效的對策報主管理部門批準(zhǔn)，納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)并

將新的標(biāo)準(zhǔn)進行推廣。

3.不能與對策脫節(jié)，不用口號、形容詞寫鞏固措施。

4.到現(xiàn)場再確認，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)。

5.鞏固期內(nèi)要做好記錄，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況，鞏固期能看到穩(wěn)定狀

態(tài)為止。

6.鞏固措施常用圖表：調(diào)查表、簡易圖表、直方圖、控制圖

十一、總結(jié)回顧及今后打算

1.為了今后的提高，課題完成后，小組應(yīng)進行認真總結(jié)

2.找出此次活動后尚未解決的問題

3.總結(jié)活動中所產(chǎn)生的無形效果，增強團隊精神

4.提出下步打算，體現(xiàn)持續(xù)改進

5.總結(jié)回顧

6.常用圖表簡易圖表

用普通及簡練的語言，寫自己的故事，讓別人看得懂。

一般要求：

1.文字精練，越精練越好。

2.條理、程序清楚，邏輯性強。

3.能用圖表、形象表達的就不用文字。

4.抓住重點，有文章的高潮。

5.不允許“倒裝”“后套”改變其真實性。

6.讓外行人看得懂

總結(jié)寫實——提高升華感性一理性一對以后工作起指導(dǎo)作用

1、小組簡介：人員、受教育情況、登記號、活動次數(shù)。

2、選題理由：指令、指導(dǎo)、自選、為什么選題。

3、現(xiàn)狀調(diào)查及原因分析：目前現(xiàn)場情況的確認。

4、確定目標(biāo)值：定量、不超過兩個、提供依據(jù)。

5、分析產(chǎn)生問題的原因：分析到能采取措施為止。

6、確定主因并對其論證：事實和數(shù)據(jù)表示。

7、制訂對策：要因?qū)?yīng)、措施具體。

8、實施：表達清楚，以實施為主。

9、檢查效果：與目標(biāo)值比較、證實。

10、鞏固措施：納入標(biāo)準(zhǔn)的名稱及條款，防止再發(fā)生。

11、遺留問題及下步打算：總結(jié)、分析，保持活動的連續(xù)性。

QC小組成果報告是小組成員綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，成果報告的編寫要體現(xiàn)兩個基本

立足點，一是立足于本身的提高；二是立足于發(fā)表交流。QC成果報告不是純粹文

字的總結(jié)，也非論文的再現(xiàn)，它具有獨特的編寫程序，又具有靈活的編寫技巧。透過

“精、妙、逗、嚴(yán)、密、靈、實”七巧，讓您準(zhǔn)確把握成果報告編寫命脈，再塑最

佳成果報告，再現(xiàn)成功風(fēng)采。

1、課題名稱要“精巧”

“精巧”就是課題名稱能體現(xiàn)“小、實、活、新’的特點，名稱要精練、準(zhǔn)確、鮮

明和簡潔?！熬殹本褪峭ㄟ^精練的名稱體現(xiàn)短小精干的課題，易于發(fā)揮成員的積

極性和創(chuàng)造性；“準(zhǔn)確”就是課題的名稱應(yīng)一目了然看出要解決什么問題，不抽象;

“鮮明”就是課題名稱新穎，實事求是；“簡潔”就是課題名稱應(yīng)直接明確要解決什

么問題，簡潔明了。

2、開頭結(jié)尾要“妙巧”

成果報告的開頭要引人入勝，結(jié)尾要令人回味。一項QC成果發(fā)表時間一般

為15分鐘，要在有限的時間內(nèi)讓專家、聽眾聽明白，弄清楚來龍去脈，更好地

評價成果，開頭至關(guān)重要，要用精練的文字，整潔的語句，極強的邏輯性打動聽

眾，能引入課題意境，抓住急于知道內(nèi)容的心態(tài)和知道結(jié)果的強烈愿望，使之加

深對課題的認識和理解；同樣，結(jié)尾也不能忽視，通過耐人回味的結(jié)尾，能增強

QC小組的榮譽感和自信心，起到激勵和鼓舞士氣的作用，為今后的活動增強動

力。

3、中心問題要“逗巧”

“逗巧”就是成果的中心問題應(yīng)該明確并富有挑戰(zhàn)性。QC小組活動要把問題解

決到什么程度，在設(shè)定目標(biāo)時要明確，要用數(shù)據(jù)表達和課題一致。明確目標(biāo)應(yīng)從

實際出發(fā)，不要定得太多，也不要定得太高，既要富有一定的挑戰(zhàn)性，能激發(fā)全

體成員的活力，又要是經(jīng)過小組活動可以實現(xiàn)的。盡量用事實、數(shù)據(jù)說明制定這

個目標(biāo)水平的依據(jù)，使別的小組能從中得到啟發(fā)。應(yīng)避免目標(biāo)不明確或用豪言狀

語、口號式的內(nèi)容作為制定目標(biāo)依據(jù)。

4、報告結(jié)構(gòu)要“嚴(yán)巧”

QC小組開展活動，解決課題是按活動程序進行的，成果報告結(jié)構(gòu)也要嚴(yán)格

按活動程序進行總結(jié)。只有通過認真的、全面的總結(jié)、整理，才能對管理技術(shù)的

運用得到更深的認識，才能真正提高解決問題的能力。在可能的情況下，還會發(fā)

現(xiàn)自己的欠缺之處，可進一步補充、完善。這樣總結(jié)、整理的成果報告，就有很

強的邏輯性、嚴(yán)密性，體現(xiàn)出一環(huán)扣一環(huán)，處處都有交代，使別的小組也能從中

得到啟發(fā)。

5、報告步驟要“密巧”

成果報告內(nèi)容前面可簡要介紹QC小組的組成情況，必要時還要對小組活動

課題有關(guān)的企業(yè)情況，甚至生產(chǎn)過程作簡要介紹，說明課題發(fā)生情況。成果報告

內(nèi)容各步驟之間要用精巧的語言連貫自然，緊密銜接，前后呼應(yīng)，內(nèi)容與課題名

稱一致。內(nèi)容涉及科技術(shù)語要用通俗易懂的語言進行必要解釋，讓與會人聽懂,

達到成果交流的目的。

6、圖文并貌要“靈巧”

成果報告要以圖、表、數(shù)據(jù)為主，配以少量的文字說明來表達，盡量做到標(biāo)

題化、圖表化、數(shù)據(jù)化，以使成果報告清晰、醒目。做到圖文并貌，活靈活現(xiàn)。

實踐證明，用密密麻麻的文字?jǐn)⑹鰹橹鞯某晒麍蟾?，酷燥無味,其交流效果很差。

報告計量單位要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

7、報告內(nèi)容要“實巧”

執(zhí)筆人按照QC小組活動的基本程序整理完成成果報告（初稿）后，將初稿

提交QC小組，由組長召集全體成員認真討論，看看各步驟之間是否做到緊密銜

接，每步所下的結(jié)論是否有充分的依據(jù)和說服力，所用的方法是否正確；QC小

組活動中所下的功夫、努力克服的困難，進行科學(xué)判斷的實際情況是否全面總結(jié)

等等，通過討論由小組全體修改、補充、完善，最后由執(zhí)筆人集中大家意見，把

成果內(nèi)容總結(jié)、整理得生動、活潑、充實。

成果報告的編寫既要嚴(yán)格按程序進行，又要有靈活的技巧。成果報告的編寫

并非易事，既要用功認真去做，還不能嫌麻煩。它既反映執(zhí)筆者的個人水平，又

體現(xiàn)小組的綜合素質(zhì)，QC小組就是通過實踐進行總結(jié)，再實踐，再總結(jié)，逐步

提高解決問題的能力，逐步提高成果報告水平，從而達到培養(yǎng)人才，開發(fā)人力資

源的目的。

PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一

個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下

去的科學(xué)程序。

1、P(plan)計劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定。

2、D(Do)執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和計劃布局；再

根據(jù)設(shè)計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。

3、C(check)檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明

確效果，找出問題。

4、A(action)處理，對檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并

予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視c對于沒有解決的問題，應(yīng)提

交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

ffl按對策要求1

務(wù)現(xiàn)狀調(diào)有

?設(shè)定日桁

?原因分析■

?腌東主囚進行實施

?楓雌.J

?制訂鞏固培說.

防H間觸冉”上；針對目標(biāo)檢■

，梃出送留同并查實施效果1

八巧步打更

1，

四段十步：

Plan階段:

選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)原因分析確定主因制定對策

DO階段：

按對策要求進行實施

Action階段：

制定鞏固措施，防治問題再發(fā)生

突出遺留問題及下部打算

Check階段：

針對模板檢查實施效果

QC七大手法（舊）：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、層別法、散布圖、直方圖、管制圖。

主要應(yīng)用在具體的實際工作中。

QC七大手法（新）：關(guān)系圖、系統(tǒng)圖法、KJ法、箭頭圖法、矩陣圖法、PAPC法、矩陣數(shù)據(jù)

解析法。

柱形圖排列在工作表的列或行中的數(shù)據(jù)可以繪制到柱形圖中。柱形圖

用于顯示一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化或顯示各項之間的比較情況。在柱形圖中,

通常沿水平軸組織類別，而沿垂直軸組織數(shù)值。柱形圖具有下列圖表子類

型：簇狀柱形圖和三維簇狀柱形圖簇狀柱形圖比較各個類別的數(shù)值。簇狀

柱形圖以二維垂直矩形顯示數(shù)值。三維簇狀柱形圖僅以三維格式顯示垂直矩形,

而不以三維格式顯示數(shù)據(jù)。注釋要以使用可更改的三個軸（水平軸、垂直

軸和深度軸）的

三維格式顯示數(shù)據(jù)，應(yīng)該使用三維柱形圖子類型。當(dāng)您有代表下列內(nèi)

容的類別時，可以使用簇狀柱形圖類型：數(shù)值范圍（例如，直方圖中的項目

計數(shù)）0特定的等級排列（例如，具有“非常同意"、洞意"、"中立"、

"不同意"和"非常不同意”等喜歡程度）o沒有特定順序的名稱（例如，

項目名稱、地理名稱或人名）0堆積柱形圖和三維堆積柱形圖堆積柱形圖

顯示單個項目與整體之間的關(guān)系，它比較各個類別的每個數(shù)值所占總數(shù)值的大小。

堆積柱形圖以二維垂直堆積矩形顯示數(shù)值。三維堆積柱形圖以三維格式顯示垂直

堆

積矩形，而不以三維格式顯示數(shù)據(jù)。當(dāng)有多個數(shù)據(jù)系列并且希望強調(diào)總數(shù)

值時，可以使用堆積柱形圖。百分比堆積柱形圖和三維百分比堆積柱形圖這

些類型的柱形圖比較各個類別的每一數(shù)值所占總數(shù)值的百分比大小。百分比堆積

柱形圖以二維垂直百分比堆積矩形顯示數(shù)值。三維百分比堆積柱形圖以三維格式

顯示垂直百分比堆積矩形,而不以三維格式顯示數(shù)據(jù)。當(dāng)有三個或更多數(shù)據(jù)系列

并且希望強調(diào)所占總數(shù)值的大小時，尤其是總數(shù)值對每個類別都相同時，您可以

使用百分比堆積柱形圖。三維柱形圖三維柱形圖使用可修改的三個軸（水

平軸、垂直軸和深度軸），可對沿水平軸和深度軸分布的數(shù)據(jù)點（數(shù)據(jù)點：在圖

表中繪制的單個值，這些值由條形、柱形、折線、餅圖或圓環(huán)圖的扇面、圓點和

其他被稱為數(shù)據(jù)標(biāo)記的圖形表示。相同顏色的數(shù)據(jù)標(biāo)記組成一個數(shù)據(jù)系列。）進

行比較。當(dāng)要對均勻分布在各類別和各系列的數(shù)據(jù)進行比較時，可以使用三

維柱形圖。圓柱圖、圓錐圖和棱錐圖圓柱圖、圓錐圖和棱錐圖也可以使用

為矩形柱形圖提供的簇狀圖、堆積圖、百分比堆積圖和三維圖表類型，并且它們

以完全相同的方式顯示和比較數(shù)據(jù)。唯一的區(qū)別是這些圖表類型顯示圓柱、圓錐

和棱錐形狀而不是矩形。定義概述簡介思維導(dǎo)圖，又叫心智圖，是表達發(fā)射性思

維的有效的圖形思維工具。是一種革命性的思維工具。簡單卻又極其有效。思維導(dǎo)圖運用

圖文并重的技巧，把各級主題的關(guān)系用相互隸屬與相關(guān)的層級圖表現(xiàn)出來，把主題關(guān)鍵詞與

圖像、顏色等建立記憶鏈接，思維導(dǎo)圖充分運用左右腦的機能，利用記憶、閱讀、思維的規(guī)

律，協(xié)助人們在科學(xué)與藝術(shù)、邏輯與想象之間平衡發(fā)展，從而開啟人類大腦的無限潛能。思

維導(dǎo)圖因此具有人類思維的強大功能。思維導(dǎo)圖是一種將放射性思考具體化的方法。我

們知道放射性思考是人類大腦的自然思考方式，每一種進入大腦的資料，不論是感覺、記憶

或是想法——包括文字、數(shù)字、符碼、食物、香氣、線條、顏色、意象、節(jié)奏、音符等，

都可以成為一個思考中心，并由此中心向外發(fā)散出成千上萬的關(guān)節(jié)點，每一個關(guān)節(jié)點代表與

中心主題的一個連結(jié)，而每一個連結(jié)又可以成為另一個中心主題，再向外發(fā)散出成千上萬的

關(guān)節(jié)點，而這些關(guān)節(jié)的連結(jié)可以視為您的記憶，也就是您的個人數(shù)據(jù)庫。人類從一出生

即開始累積這些龐大且復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫，大腦驚人的儲存能力使我們累積了大量的資料,

經(jīng)由思維導(dǎo)圖的放射性思考方法，除了加速資料的累積量外，更多的是將數(shù)據(jù)依據(jù)彼此間的

關(guān)聯(lián)性分層分類管理，使資料的儲存、管理及應(yīng)用因更有系統(tǒng)化而增加大腦運作的效率。同

時，思維導(dǎo)圖是最能善用左右腦的功能，藉由顏色、圖像、符碼的使用，不但可以協(xié)助我們

記憶、增進我們的創(chuàng)造力，也讓思維導(dǎo)更輕松有趣，且具有個人特色及多面性。思維導(dǎo)

圖以放射性思考模式為基礎(chǔ)的收放自如方式，除了提供一個正確而快速的學(xué)習(xí)方法與工具外，

運用在創(chuàng)意的聯(lián)想與收斂、項目企劃、問題解決與分析、會議管理等方面，往往產(chǎn)生令人驚

喜的效果。它是一種展現(xiàn)個人智力潛能極至的方法，將可提升思考技巧，大幅增進記憶力、

組織力與創(chuàng)造力。它與傳統(tǒng)筆記法和學(xué)習(xí)法有量子跳躍式的差異，主要是因為它源自腦神經(jīng)

生理的學(xué)習(xí)互動模式，并且開展人人生而具有的放射性思考能力和多感官學(xué)習(xí)特性。思

維導(dǎo)圖為人類提供一個有效思維圖形工具，運用圖文并重的技巧，開啟人類大腦的無限潛能。

心智圖充分運用左右腦的機能，協(xié)助人們在科學(xué)與藝術(shù)、邏輯與想象之間平衡發(fā)展。近年來

思維導(dǎo)圖完整的邏輯架構(gòu)及全腦思考的方法更被廣泛在世界和中國應(yīng)用在學(xué)習(xí)及工作方面，

大量降低所需耗費的時間以及物質(zhì)資源，對于每個人或公司績效的大幅提升，必然產(chǎn)生令人

無法忽視的巨大功效。

SIPOC模型是一代質(zhì)量大師戴明提出來的組織系統(tǒng)模型，是一門最有用而

且最常用的，用于流程管理和改進的技術(shù)。是過程管理和改進的常用技術(shù)，作為

識別核心過程的首選方法。

SIPOC模型簡介

SIPOC其中每個字母各代表：Supplier供應(yīng)者;Input輸入;Process

流程；Output輸出；Client客戶。戴明認為任何一個組織都是一個由供

應(yīng)者、輸入、流程、輸出、還有客戶這樣相互關(guān)聯(lián)、互動的5個部分組成的系統(tǒng)。

這5個部分的英文單詞的第一字母就組成SIPOC,因而把此稱作SIPOC組織系

統(tǒng)模型。

具體內(nèi)容

1）供應(yīng)商（Supplier）—向核心流程提供關(guān)鍵信息、材料或其它資源

的組織。之所以強調(diào)"關(guān)鍵"，是因為一個公司的許多流程都可能會有為數(shù)眾多

的供應(yīng)商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關(guān)鍵東西的供應(yīng)商。2）

輸入（Input）—供應(yīng)商提供的資源等。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求

予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)，輸入的某種信息必須滿足的要

素等。3）流程（Process）—使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動,組織

追求通過這個流程使輸入增加價值。4）輸出（Output）——流程的結(jié)果即

產(chǎn)品。通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

輸出也可能是多樣的，但分析核心流程時必須強調(diào)主要輸出甚至有時只選擇一種

輸出,判斷依據(jù)就是哪種輸出可以為顧客創(chuàng)造價值。5）顧客（Customer）

——接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內(nèi)部顧客，例如

材料供應(yīng)流程的內(nèi)部顧客就是生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的內(nèi)部顧客就是營銷部門。對

于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。

優(yōu)點

D能展示出一組跨越職能部門界限的活動；2）不論一個組織的規(guī)

模有多大，SIPOC圖都可以用一個框架來勾勒其業(yè)務(wù)流程；3）有助于保持

"全景"視角。

與完成核心流程

供給和輸入要確認流程的供給和投入，首先要知道流程的起始點

何處、何時、以什么行動開始。以下是你可以提出的問題，以助確認供給和投入：

有哪些關(guān)鍵物料、信息、產(chǎn)品提供給流程？流程進行時哪些是絕對重要的？

它們在流程是否被消耗或使用誰提供這些投入？流程繪圖

SIPOC中的流程（Process）最好是以區(qū)塊圖來顯示,每塊區(qū)塊代表主要活動或

次級流程；就企業(yè)的高層級流程而言，即使是這些流程方塊，也要在多數(shù)時候維

持它們的寬廣和跨功能性質(zhì)。

有助于SIPOC繪制的問題

目的：為什么會存在這個過程，目的是什么？輸出：該過程將帶

來什么產(chǎn)品或服務(wù)？客戶:誰在使用這個過程的產(chǎn)品或者服務(wù)？過程：

每項輸入需要發(fā)生什么變化？

如何繪制SIPOC

?命名過程；?識別過程的起點與終點?列出關(guān)鍵輸出與客

戶；?列出關(guān)鍵輸入與供應(yīng)商；?找出過程的主要步驟，并命名和排序;

運用指導(dǎo)意義

SIPOC系統(tǒng)模型，作為一種思想方法對于一個組織來講其重要指導(dǎo)意

義就在于，它將過去一直被人們當(dāng)作組織以外的部分即客戶和供應(yīng)商，與組織主

體部分放在一起，作為一個整體來研究；同時SIPOC系統(tǒng)特別強調(diào)系統(tǒng)的目標(biāo)

與系統(tǒng)的密不可分。實際上沒有恒久而明確的目標(biāo)，就無從開始來設(shè)計一個組織。

案例分析

SIPOC模型在企業(yè)風(fēng)險管理中的應(yīng)用SIPOC風(fēng)險分析工具從流

程的角度出發(fā)，針對某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)或事項，結(jié)合各項目標(biāo)，理解業(yè)務(wù)性質(zhì)及所要

實現(xiàn)目標(biāo)的實質(zhì)，考慮影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)或事項、

相關(guān)目標(biāo)的分析，從實現(xiàn)目標(biāo)的目的出發(fā)識別風(fēng)險。因此，對關(guān)鍵成功因素的分

析，可作為目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)或事項及風(fēng)險源的連接要素。而對業(yè)務(wù)中的人、財、

物、流程等利于流程目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行分析，可確保對該流程所涉及的風(fēng)

險進行全面梳理。（一）SIPOC模型風(fēng)險分析原理業(yè)務(wù)流程是指利用不同

的組織資源以提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟或活動，這里的組織資源可以是信息、

原材料、人力、機器設(shè)備、庫存商品等。當(dāng)人們思考"如何在一個組織中把工作

做好”這個問題時，人們考慮的方向通常是"怎么做自己的T作"或是"怎么把

自己部門的工作做好"。如果一個組織中包含了不同的部門或團隊，人們通常無

法識別出這些不同的部門是通過什么方式為組織中不同的業(yè)務(wù)流程做出自己的

努力的。這往往使得人什卜~于組織中的工作完成情況形成一個不完整的觀點并

且導(dǎo)致效率和生產(chǎn)力低下。通過SIPOC模型，參與了某一特定工作流程的

人能夠看到一幅描繪了一項業(yè)務(wù)從開始到結(jié)束的實際完成過程的較清晰的圖象，

還能夠鑒別其他團隊或部門成員所做出的不同努力。個人和工作組要開始看一看

他們或他們的部門執(zhí)行的任務(wù)與其他個人、團隊、部門執(zhí)行的任務(wù)之間的關(guān)系是

怎樣的。他們要開始理解產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商和其他產(chǎn)品以及服務(wù)的客戶之間的

關(guān)系。他們還要開始認識到每個個人、隊或部門實際上是其他為他提供輸人資源

以使其能夠完成任務(wù)的個人、團隊或部門的客戶。接下來，這些得到資源的人、

團隊或部門又成為了組織中其他人、團隊或部門的供應(yīng)商，他們提供輸}{I資源

以使組織中的其他個人或部門能夠完成他們負責(zé)的業(yè)務(wù)。SIPOC（Supplier

供應(yīng)者一Input輸入一Process流程一Output輸出一client客戶）是識別業(yè)務(wù)流

程中關(guān)鍵風(fēng)險點的分析方法。通過這種方法，人們可將業(yè)務(wù)流程（如某減值點）分

解為若干關(guān)鍵點，并明確其目標(biāo)和涉及的人、財、物、流程等要素，以確保對該

流程所涉及的風(fēng)險進行全面梳理。（二）SIPOC模型的應(yīng)用分析應(yīng)用

SIPOC模型分析提高財務(wù)信息（資產(chǎn)、預(yù)算、價格，成本、資金、債務(wù)人、債權(quán)

人、績效、稅款、風(fēng)險等）對決策管理的支撐能力。按（Supplier供應(yīng)者-Input

輸入--Process流程一Output輸出一client客戶）的順序進行流程梳理，挖掘企

業(yè)的重要風(fēng)險,并以此來說明使用SIPOC的方法及要點。使用SIPOC模型進行

風(fēng)險分析時，需要明確的要素包括：（D目的：為什么會存在這個過程，目的是

什么?（2）供應(yīng)者:該過程的提供方有哪些?（3）輸入:該過程需要哪些人、財、物?（4）

過程：每項輸入由何人以何種方式通過何種流程處理，會發(fā)生什么變化?（5）輸出:

該過程將帶來什么樣產(chǎn)品或服務(wù)?（6）客戶：誰在使用這個過程的產(chǎn)品或者服務(wù)？

上圖即是利用SIPOC模型分析財務(wù)信息過程中的風(fēng)險。在制作整個流

程圖過程中，需要考慮以下問題：（1）目前提供財務(wù)信息用于決策管理的流程及

主要負責(zé)的部門。（2）如何根據(jù)決策管理需求來制定對各業(yè)務(wù)部門財務(wù)信息收集

的要求。（3）如何保證各項財務(wù)信息需求的統(tǒng)一度，有無統(tǒng)一的模板下發(fā)給各信

息提供單元。（4）介紹對分子公司提供的信息質(zhì)量要求，對于財務(wù)管理水平不平

均的各分子公司在財務(wù)信息需求方面如何管理。（5）介紹對財務(wù)會計信息進行分

析的主要分析方法及依賴的信息分析系統(tǒng)。（6）在財務(wù)信息應(yīng)用于決策管理方面

目前主要的困難。介紹具體情況。（7）內(nèi)部財務(wù)信息與決策管理的支撐度，與需

求的匹配度。（8）收集外部市場數(shù)據(jù)的途徑及能力，是否存在信息失真的情況。

風(fēng)險分析方法的使用對企業(yè)決策的實施與規(guī)劃起著至關(guān)重要的作用。伴隨著企業(yè)

風(fēng)險管理的發(fā)展及管理人員實踐經(jīng)驗的積累，風(fēng)險分析方法不斷出現(xiàn)。而已經(jīng)存

在的分析方法則在實踐中不斷成熟和完善。本文涉及的SIPOC模型雖然最初不

是為了分析風(fēng)險提出的，但其原理為人們分析風(fēng)險提供了新的思路，值得人們進

一步研究探索。

5W2H分析法又稱七何分析法5W2H分析法簡介5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國陸

軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技

術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。

（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT

——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里

入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5）WHO

——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負責(zé)？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？

如何實施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)

量水平如何？費用產(chǎn)出如何？發(fā)明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英

語單詞進行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設(shè)計構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明

項目，這就叫做5W2H法。提出疑問于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是極其重要的。創(chuàng)造力高

的人，都具有善于提問題的能力，眾所周知，提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。

提問題的技巧高，可以發(fā)揮人的想象力。相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。

發(fā)明者在設(shè)計新產(chǎn)品時,常常提出：為什么（Why）;做什么（What）;何人做（Who）;

何時（When）;何地（Where）;如何（How）;多少（Howmuch\這就構(gòu)成了5W2H

法的總框架。如果提問題中常有"假如……"、"如果……"、"是否……”這樣的虛構(gòu)，就是一

種設(shè)問，設(shè)問需要更高的想象力。在發(fā)明設(shè)計中，對問題不敏感，看不出毛病是與平時

不善于提問有密切關(guān)系的。對一個問題追根刨底,有可能發(fā)現(xiàn)新的知識和新的疑問。所以從

根本上說，學(xué)會發(fā)明首先要學(xué)會提問，善于提問。阻礙提問的因素，一是怕提問多，被別人

看成什么也不懂的傻瓜，二是隨著年齡和知識的增長，提問欲望漸漸淡薄。如果提問得不到

答復(fù)和鼓勵，反而遭人譏諷，結(jié)果在人的潛意識中就形成了這種看法：好提問、好挑毛病的

人是擾亂別人的討厭鬼，最好緊閉嘴唇，不看、不聞、不問，但是這恰恰阻礙了人的創(chuàng)造性

的發(fā)揮。5W2H法的應(yīng)用程序1、檢查原產(chǎn)品的合理性（1）為什么（Why）?為

什么采用這個技術(shù)參數(shù)？為什么不能有響聲？為什么停用？為什么變成紅色為什么要做成

這個形狀？為什么采用機器代替人力？為什么產(chǎn)品的制造要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)？為什么非做

不可？（2）做什么（What）?條件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？

重點是什么？與什么有關(guān)系？功能是什么？規(guī)范是什么？工作對象是什么？（3）誰

（Who）?誰來辦最方便？誰會生產(chǎn)？誰可以辦？誰是顧客？誰被忽略了？誰是決策

人？誰會受益？（4）何時（When）?何時要完成？何時安裝？何時銷售？何時

是最佳營業(yè)時間？何時工作人員容易疲勞？何時產(chǎn)量最高？何時完成最為時宜？需要幾天

才算合理？（5）何地（Where）?何地最適宜某物生長？何處生產(chǎn)最經(jīng)濟？從何

處買？還有什么地方可以作銷售點？安裝在什么地方最合適？何地有資源？（6）怎

樣（Howto）?怎樣做省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進？怎樣得到？

怎樣避免失??？怎樣求發(fā)展？怎樣增加銷路？怎樣達到效率？怎樣才能使產(chǎn)品更加美觀大

方？怎樣使產(chǎn)品用起來方便？（7）多少（Howmuch）?功能指標(biāo)達到多少？

銷售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？2、找出主要優(yōu)

缺點如果現(xiàn)行的做法或產(chǎn)品經(jīng)過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或產(chǎn)品

可取。如果七個問題中有一個答復(fù)不能令人滿意，則表示這方面有改進余地。如果哪方面的

答復(fù)有獨創(chuàng)的優(yōu)點，則可以擴大產(chǎn)品這方面的效用。3、決定設(shè)計新產(chǎn)品克服原產(chǎn)品

的缺點，擴大原產(chǎn)品獨特優(yōu)點的效用。

矩陣圖的簡要說明從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與

列的相關(guān)性或相關(guān)程度的大小的一種方法。在目的或結(jié)果都有二個以上，而要找出原因或?qū)?/p>

策時，用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之

二元素的交點：1.從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。2.從元的關(guān)系

中探求解決問題的構(gòu)想。在行與列的展開要素中，要尋求交叉點時如果能夠取得數(shù)據(jù)，

就應(yīng)依定量方式求出；如果無法取得數(shù)據(jù)時，則應(yīng)依經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成資訊，再決定之，所以決策

交叉點時，以全員討論方式為之，并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數(shù)據(jù)取得

方式等簡歷，以便使用參考。有時候交叉點的重要度各不相同，因此可用各種記號區(qū)別

之，例如：。非常重要或有非常顯著關(guān)聯(lián)。重要或有顯著關(guān)聯(lián)△有關(guān)聯(lián)

也可以用文字或數(shù)據(jù)寫在交叉點上，使重要度更明確。矩陣圖的應(yīng)用矩陣圖應(yīng)用比較

廣泛，一般應(yīng)用在以下幾種情況下：1.競爭對手分析時；2.新產(chǎn)品策劃時；

3.探索新的課題時；4.方針目標(biāo)展開時；5.明確事件關(guān)系時；6.糾正措

施排序時。矩陣圖特點1.透過矩陣圖的制作與使用，可以累積眾人的經(jīng)驗，在

短時間內(nèi)整理出問題的頭緒或決策的重點，可以發(fā)揮象數(shù)據(jù)般的效果。2.各種要素之

間的關(guān)系非常明確，能夠使我們掌握到全體要素的關(guān)系。3.矩陣圖可根據(jù)多次元方式

的觀察，將潛伏在內(nèi)的各項因素顯示出來。在系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、親和圖等手法已分析至極限

時使用。4.矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現(xiàn)得太抽象、而另一邊又太詳細

的情形發(fā)生。制作矩陣圖的步驟制作矩陣圖一般要遵循以下幾個步驟：①列出質(zhì)

量因素；②把成對因素排列成行和列，表示其對應(yīng)關(guān)系；③選擇合適的矩陣圖類

型；④在成對因素交點處表示其關(guān)系程度，一般憑經(jīng)驗進行定性判斷，可分為三種：關(guān)

系密切、關(guān)系較密切、關(guān)系一般（或可能有關(guān)系）,并用不同符號表示；⑤根據(jù)關(guān)系程度

確定必須控制的重點因素；⑥針對重點因素作對策表。矩陣圖簡介矩陣圖法

就是從多維問題的事件中，找出成對的因素，排列成矩陣圖，然后根據(jù)矩陣圖來分析問題,

確定關(guān)鍵點的方法，它是一種通過多因素綜合思考，探索問題的好方法。在復(fù)雜的質(zhì)量

問題中，往往存在許多成對的質(zhì)量因素，將這些成對因素找出來，分別排列成行和列，其交

點就是其相互關(guān)聯(lián)的程度，在此基礎(chǔ)上再找出存在的問題及問題的形態(tài),從而找到解決問題

的思路。矩陣圖的形式如下圖所示，A為某一個因素群，al、a2、a3、a4、…是屬于

A這個因素群的具體因素，將它們排列成行；B為另一個因素群，bl、b2、b3、b4、…

為屬于B這個因素群的具體因素，將它們排列成列；行和列的交點表示A和B各因素之間

的關(guān)系，按照交點上行和列因素是否相關(guān)聯(lián)及其關(guān)聯(lián)程度的大小，可以探索問題的所在和問

題的形態(tài)，也可以從中得到解決問題的啟示等。質(zhì)量管理中所使用的矩陣圖，其成對因

素往往是要著重分析的質(zhì)量問題的兩個側(cè)面，如生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了不合格時，著重需要分析

不合格的現(xiàn)象和不合格的原因之間的關(guān)系，為此，需要把所有缺陷形式和造成這些缺陷的原

因都羅列出來，逐一分析具體現(xiàn)象與具體原因之間的關(guān)系，這些具體現(xiàn)象和具體原因分別構(gòu)

成矩陣圖中的行元素和列元素。矩陣圖的最大優(yōu)點在于，尋找對應(yīng)元素的交點很方便，

而且不會遺漏，顯示對應(yīng)元素的關(guān)系也很清楚。矩陣圖法還具有以下幾個特點：①可用

于分析成對的影響因素；②因素之間的關(guān)系清晰明了，便于確定重點；③便于與

系統(tǒng)圖結(jié)合使用。

什么是流程圖

流程圖是流經(jīng)一個系統(tǒng)的信息流、觀點流或部件流的圖形代表。在企業(yè)

中，流程圖主要用來說明某一過程。這種過程既可以是生產(chǎn)線上的工藝流程，也

可以是完成一項任務(wù)必需的管理過程。例如，一張流程圖能夠成為解釋某個

零件的制造工序,甚至組織決策制定程序的方式之一。這些過程的各個階段均用

圖形塊表示，不同圖形塊之間以箭頭相連，代表它們在系統(tǒng)內(nèi)的流動方向。下一

步何去何從，要取決于上一步的結(jié)果，典型做法是用"是"或"否"的邏輯分支

加以判斷。流程圖是揭示和掌握封閉系統(tǒng)運動狀況的有效方式。作為診斷工

具，它能夠輔助決策制定，讓管理者清楚地知道，問題可能出在什么地方，從而

確定出可供選擇的行動方案。

繪制流程圖的步驟為便于識別，繪制流程圖的習(xí)慣做法是：一般

用橢圓表示"開始"與"結(jié)束"。行動方案普通工作環(huán)節(jié)用矩形表示（例

如輸入輸出）問題判斷或判定（審核/審批/評審）環(huán)節(jié)用菱形表示箭

頭代表工作流方向流程圖實例圖輸入輸出為平行四邊形打算的使用

流程圖需要考慮的問題使用流程圖需要考慮很多問題，如：過程中是

否存在某些環(huán)節(jié)，刪掉它們后能夠降低成本或減少時間？還有其他更有效的

方式構(gòu)造流程嗎？整個過程是否因為過時而需要重新設(shè)計？應(yīng)當(dāng)將

其完全廢棄嗎？定義流程圖是由一些圖框和流程線組成的，其中圖框表示

各種操作的類型，圖框中的文字和符號表示操作的內(nèi)容，流程線表示操作的先后

次序?；窘Y(jié)構(gòu)順序結(jié)構(gòu)，分支結(jié)構(gòu)（又稱選擇結(jié)構(gòu)），循環(huán)結(jié)構(gòu)。流程

圖符號及約定數(shù)據(jù)流程圖數(shù)據(jù)流程圖表示求解某一問題的數(shù)據(jù)通路.同時

規(guī)定了處理的主要階段和所用的各種數(shù)據(jù)媒體.數(shù)據(jù)流程圖包括：a.

指明數(shù)據(jù)存在的數(shù)據(jù)符號，這些數(shù)據(jù)符號也可指明該數(shù)據(jù)所使用的媒體；b.

指明對數(shù)據(jù)執(zhí)行的處理的處理符號，這些符號也可指明該處理所用到的機器功能；

c.指明幾個處理和（或）數(shù)據(jù)媒體之間的數(shù)據(jù)流的流線符號；d.便于讀.

寫數(shù)據(jù)流程圖的特殊符號.在處理符號的前后都應(yīng)是數(shù)據(jù)符號.數(shù)據(jù)流程圖

以數(shù)據(jù)符號開始和結(jié)束（除9.4規(guī)定的特殊符號外）程序流程圖程序

流程圖表示程序中的操作順序.程序流程圖包括：a.指明實際處理操作

的處理符號，它包括根據(jù)邏輯條件確定要執(zhí)行的路徑的符號；b.指明控制

流的流線符號；c.便于讀.寫程序流程圖的特殊符號.系統(tǒng)流程圖

系統(tǒng)流程圖表示系統(tǒng)的操作控制和數(shù)據(jù)流.系統(tǒng)流程圖包括：a.指明

數(shù)據(jù)存在的數(shù)據(jù)符號，這些數(shù)據(jù)符號也可指明該數(shù)據(jù)所使用的媒體；b.定

義要執(zhí)行的邏輯路徑以及指明對數(shù)據(jù)執(zhí)行的操作的處理符號；c.指明各處

理和（或）數(shù)據(jù)媒體間數(shù)據(jù)流的流線符號；d.便于讀.寫系統(tǒng)流程圖的特殊

符號.程序網(wǎng)絡(luò)圖程序網(wǎng)絡(luò)圖表示程序激活路徑和程序與相關(guān)數(shù)據(jù)的

相互作用.在系統(tǒng)流程圖中，一個程序可能在多個控制流中出現(xiàn)"旦在程序

網(wǎng)絡(luò)圖中，每個程序僅出現(xiàn)一次.程序網(wǎng)絡(luò)圖包括；a.指明數(shù)據(jù)存在

的數(shù)據(jù)符號；b.指明對數(shù)據(jù)執(zhí)行的操作的處理符號；c.表明各處理

的激活和處理與數(shù)據(jù)間流向的流線符號；&便于讀.寫程序網(wǎng)絡(luò)圖的特殊符

號.系統(tǒng)資源圖系統(tǒng)資源圖表示適合于一個問題或一組問題求解的數(shù)

據(jù)單元和處理單元的配置.系統(tǒng)資源圖包括：a.表明輸入.輸出或存儲

設(shè)備的數(shù)據(jù)符號；b.表示處理器（如中央處理機.通道等）的處理符號；

c.表示數(shù)據(jù)設(shè)備和處理器間的數(shù)據(jù)傳輸以及處理器之間的控制傳送的流線符號;

&便于讀寫系統(tǒng)資源圖的特殊符號.可以畫流程圖的軟件有哪些visual

graph專業(yè)圖形系統(tǒng)：此系統(tǒng)為圖形控件，在.NET開發(fā)平臺下可以靈活應(yīng)用，

delphi中也可以使用。簡單易用，業(yè)內(nèi)應(yīng)用較廣泛。Visio是當(dāng)今最優(yōu)秀的

繪圖軟件之一，它將強大的功能和易用性完美結(jié)合，可廣泛應(yīng)用于電子、機械、

通信、建筑、軟件設(shè)計和企業(yè)管理等眾多領(lǐng)域。powerdesigner是一款比

較不錯的畫流程圖軟件。SAM業(yè)務(wù)流程梳理工具軟件，為流程從業(yè)者梳理

流程業(yè)務(wù)提供便捷、標(biāo)準(zhǔn)化的建模工具，為開展流程梳理、固化、發(fā)布工作提供

最佳工具支持。

1008超超的最

魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名

石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題"根本原因”的方法，它也可以稱之為"因果圖"0

魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素,并

將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重

要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨

圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，又叫因果分析圖。同時，魚骨圖

也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。

頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming-----BS）:一種通過集思廣益、發(fā)揮團

體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大

原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。

魚骨圖的三種類型

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系,

對問題進行結(jié)構(gòu)化整理）

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以"為什么……"來寫）

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以"如何提高/改善……"來寫）

制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。

分析問題原因/結(jié)構(gòu)

A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)測量等）。

B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。

C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。

D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。

分析要點：

a、確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從"人機料法環(huán)"著手，管理類問

題一般從"人事時地物"層別，應(yīng)視具體情況決定；

b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判

斷（如…不良）；

c、腦力激蕩時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能

完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)

分析至可以直接下對策；

e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為

準(zhǔn)（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相

關(guān)性最強的要因歸類。）

f、選取重要原因時，不要超過7項，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因；

魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成：

1.由問題的負責(zé)人召集與問題有關(guān)的人員組成一個工作組work

group,該組成員必須對問題有一定深度的了解。

2.問題的負責(zé)人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角

形的框內(nèi)，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。

3.工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45。角的直線，并在其上標(biāo)出引

起問題的主要原因，這些成45。角的直線稱為大骨。

4.對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出

所有原因

5.對魚骨圖進行優(yōu)化整理。

6.根據(jù)魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以

數(shù)值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標(biāo)明關(guān)系，因

此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責(zé)人（即進行企業(yè)診斷

的專家）有豐富的指導(dǎo)經(jīng)驗，整個過程負責(zé)人盡可能為工作組成員創(chuàng)造友好、平

等、寬松的討論環(huán)境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做

出，即防止工作組成員將原因、現(xiàn)象、對策互相混淆，并保證魚骨圖層次清晰。

負責(zé)人不對問題發(fā)表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導(dǎo)。

氣泡圖概述排列在工作表的列中的數(shù)據(jù)（第一列中列出x值在相鄰列中列出相應(yīng)的y

值和氣泡大小的值）可以繪制在氣泡圖中。事例例如，您可以按下面的示例中所示組

織數(shù)據(jù)。氣泡圖具有下列圖表子類型：氣泡圖和三維氣泡圖氣泡圖與XY散點圖類

似，但是它們對成組的三個數(shù)值而非兩個數(shù)值進行比較。第三個數(shù)值確定氣泡數(shù)據(jù)點的大小。

您可以選擇氣泡圖或者三維氣泡圖子類型

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)

量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制

訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運

轉(zhuǎn)的。

基本簡介

圖PDCAiffi”上升學(xué)?圖

1-IS用水平2一標(biāo)的水平

PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈林Walter

A.Shewhart)于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明(Edwards

Deming)博士在1950年再度挖掘出來,并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)

品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的

全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照P