《基于阿里巴巴收購餓了么案例的企業(yè)并購風(fēng)險分析》11000字（論文）

PAGE2基于阿里巴巴收購餓了么案例的企業(yè)并購風(fēng)險分析目錄TOC\o"1-2"\h\u6945摘要 1288031導(dǎo)論 2254361.1研究背景 2281031.2研究意義 2127582文獻綜述 2223122.1并購財務(wù)風(fēng)險動因綜述 3982.2企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險防范綜述 4123053財務(wù)風(fēng)險的概述 4312623.1并購財務(wù)風(fēng)險的概述 4161543.2企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析 5152063.3互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀 717164基于阿里巴巴收購餓了么案例分析 9159784.1收購簡介 9317114.2阿里巴巴收購餓了么的過程 10167464.3并購動因分析 11133054.4阿里巴巴并購餓了么財務(wù)風(fēng)險分析研究 1371465我國企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的防范建議 15188615.1深入調(diào)研目標(biāo)企業(yè) 15251735.2采用合理的融資方法 15313525.3選擇合適的支付方式 16296745.4利用各方資源進行整合 16摘要在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，并購成是企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過并購，可以快速擴大經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率。但是，收益和風(fēng)險是成正比的，簡而言之，收益高，同樣承擔(dān)的風(fēng)險也高，企業(yè)并購會形成很高的收益，也會造成各種各樣的風(fēng)險，其中包括并購雙方在并購活動前、并購活動中、并購活動后所發(fā)生的、可能存在的財務(wù)風(fēng)險因素，這些因素一直存在于整個并購活動中，進而影響企業(yè)的成功并購。因此，在回顧現(xiàn)有文獻研究基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)并購領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主要特征，本文提出了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的相關(guān)概念和理論，介紹了阿里和餓了么的并購簡介，詳細(xì)描述了企業(yè)并購的過程，分析了企業(yè)并購的動因，分析和研究了與財務(wù)整合相關(guān)的風(fēng)險，最后建議加以防范，同時希望給后來者提供參考和指導(dǎo)，以此來達到降低并購風(fēng)險，推進企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險控制1導(dǎo)論1.1研究背景隨著中國的經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，我國并購市場機制日漸完善，并購案例也隨之上升。通過并購，可以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，使得我們的技術(shù)更先進，同時還能引進人才，這樣可達到快速占領(lǐng)市場的目標(biāo)，無疑是中國企業(yè)迅速發(fā)展的一個絕佳機會。因此，許多企業(yè)為了快速提升能力，進入新市場，均選擇了企業(yè)并購這一模式。但是，并購并不只是給企業(yè)帶來了機遇，同時也給企業(yè)帶來了風(fēng)險，縱觀各國的并購案例，雖然成功的案例有很多，但失敗的也并非屈指可數(shù)，其主要因素都在于無法解決或處理不恰當(dāng)并購中的財務(wù)風(fēng)險，從而導(dǎo)致并購后的失敗。因此，在企業(yè)并購中解決財務(wù)問題是非常關(guān)鍵的，想要促進并購的成功，必須降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使得企業(yè)能夠長期發(fā)展。1.2研究意義并購可以給企業(yè)帶來很多好處，比如獲取客戶資源、增加市場份額、拓展業(yè)務(wù)渠道等，為了實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張，隨著中國市場的發(fā)展，并購也在火熱進行中，但當(dāng)公司決定合并時，他們可以看到，除了并購的好處之外，我們還應(yīng)該清楚地認(rèn)識到并購的風(fēng)險。通過分析并購案例中可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，將相關(guān)結(jié)論歸納為防范措施，總結(jié)和吸收并購成功案例?？偨Y(jié)企業(yè)并購失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，提出了相應(yīng)的對策建議以避免出現(xiàn)類似的問題，從而提高公司對防止在并購中發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的意識，以其降低甚至避免財務(wù)風(fēng)險。本文希望通過阿里巴巴并購餓了么的實例分析，為參與并購的企業(yè)提供具體指導(dǎo)和實用建議，降低并購可能給企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險，完善財務(wù)風(fēng)險論，提升企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，因此本文有其研究的意義。2文獻綜述2.1并購財務(wù)風(fēng)險動因綜述在中國，李依林、陳思同（2015）指出，不確定性是主要的風(fēng)險，利益不確定性、價格和風(fēng)險不確定性、收益不確定性、競爭不確定性是戰(zhàn)略風(fēng)，環(huán)境不好，對于政策和風(fēng)險的不確定性。詹國飛（2020）認(rèn)為，在經(jīng)濟社會市場快速發(fā)展的過程中，互聯(lián)網(wǎng)公司需要不間斷地整合資源，互聯(lián)網(wǎng)公司的主營業(yè)務(wù)應(yīng)該是大范圍的兼并，收購與合作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、整合與合作風(fēng)險、企業(yè)整合與合作風(fēng)險、客戶整合風(fēng)險等，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的購銷戰(zhàn)略風(fēng)險是由不確定性引起的，價格風(fēng)險是由不確定性引起的，盈利能力風(fēng)險是由海外市場的不確定性引起的競爭力不確定性引起的。潘樂源（2015）認(rèn)為，在經(jīng)濟市場快速發(fā)展的過程中，連年在并購過程中，必須不間斷地整合資源，最重要的方面是互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，而對于采購整合的風(fēng)險管理：戰(zhàn)略整合風(fēng)險、企業(yè)整合風(fēng)險、客戶整合風(fēng)險等在國外，Harding、Shankar和Jackson（2013）發(fā)現(xiàn)，一般采用現(xiàn)金支付形式的并購情況與并購類似，雖然實現(xiàn)了相應(yīng)的效果和利益，但這個理念不適用于所有合并。這種方式可能會帶來融資的支付風(fēng)險，但企業(yè)會進行事前評估、檢查，在此基礎(chǔ)上保留、慎重使用[1]。Bamiazi、Jabrour和Efthyvolu（2016）通過實證分析發(fā)現(xiàn)了通過收購企業(yè)向外部融資。為了增加負(fù)債，提高企業(yè)杠桿率，引發(fā)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，進而引發(fā)企業(yè)財務(wù)質(zhì)量惡化[2]。另外，Esola（2012）通過研究發(fā)表，雖然現(xiàn)在采用的融資方式不同，會產(chǎn)生不同的影響，但共同點影響很大，一方面會影響股東，另一方面也會影響企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營、資金的流動等。根據(jù)Agrawal（2002）等的實證分析，幾乎一半的合并和收購都低于收購前的預(yù)想，還有很大的空白，收購后4年公司的業(yè)績整體惡化，股東的收益率急劇下降。另一方面，合并方在合并前沒有制定合理明確的合并。計劃的收購合并在很多方面有很大的不同。例如，在生產(chǎn)經(jīng)營、日常經(jīng)營管理、企業(yè)文化等方面，雙方在合并后未能很好地調(diào)整和解決這些不同點，也是其中之一。以上兩個原因?qū)е铝耸召徥　＝?jīng)過大量研究后，Mirvis（1992）在并購過程中發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)過于偏離自己的經(jīng)營目標(biāo)和方案，錯誤地實施并購活動。出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險沒有被重視，沒有計劃對應(yīng)的處理方法等，都是導(dǎo)致收購失敗的原因[5]。根據(jù)Vista、Gatiand和Caseli（2006）的分析，合并風(fēng)險應(yīng)該分成兩部分，但它們主要與財務(wù)風(fēng)險有關(guān)，一方面，合并和收購案受到例如像并購公司的股價變動等因素的影響，企業(yè)的股價變動會影響收購方的評價。另一方面，在收購行為后的合并環(huán)節(jié)中，進行并購的主體之間能否達成同樣的目的，對收購的結(jié)果有著重要的影響。如果雙方的財務(wù)目標(biāo)有差異的話，就體現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和決策方面。競爭影響收購的效果，并且，決定著收購的成功與否[6]。從合并后的合并風(fēng)險來看，Robert（2001）、Commmell（2014）調(diào)查了M&A的事例，在制度、市場、資金、規(guī)模等各方面，M&A雙方存在較大差異，這些差異直接導(dǎo)致合并階段企業(yè)整合的失敗。2.2企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險防范綜述要對企業(yè)收購的影響最大的是財務(wù)風(fēng)險，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險最重要。為了正確的評價，Con（2005）認(rèn)為正在推進M&A。通過收集全面的信息，認(rèn)真進行評價，可以有效防止因評價值有誤而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。駱劍華（2010）強調(diào)預(yù)防財務(wù)風(fēng)險時第三方中介機構(gòu)的作用，為減少信息不對稱風(fēng)險，企業(yè)未進行專業(yè)評估的團隊聘請專業(yè)信息中介機構(gòu)，建立目標(biāo)企業(yè)的管理體系考慮到全面詳細(xì)調(diào)查和評估財務(wù)信息，可以制作更專業(yè)的專業(yè)。選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法，構(gòu)建評價系統(tǒng)，對目標(biāo)公司進行評價。除此之外，企業(yè)還需要考慮擴大融資渠道、合理支付方法。我來減少財務(wù)風(fēng)險。Christinsen和Walddeck（2011）將集中在收購后的企業(yè)合并上，認(rèn)為公司上下的所有員工都是為了同樣的目的。為了能大幅減少并購后的合并風(fēng)險，并購后的公司建議制定激勵制度鼓勵企業(yè)員工促進合并的成功。曾章備（2015）認(rèn)為在財務(wù)估計、產(chǎn)業(yè)鏈、政治因素、顧客數(shù)據(jù)整合等幾個方面會影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的收購結(jié)果，結(jié)果是根據(jù)具體情況采取相應(yīng)措施。Suit（2016）以整合渤海租賃SeaCo為例，開展全面盡職調(diào)查，詳細(xì)的合并戰(zhàn)略計劃和適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略支付方式等對防止并購中的財務(wù)風(fēng)險具有一定的指導(dǎo)意義。高文靖（2020）認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營期內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險是由于市場發(fā)展的不確定性，為避免財務(wù)風(fēng)險，構(gòu)建需要建設(shè)的有效財務(wù)警告系統(tǒng)，進行科學(xué)評估，強化投資風(fēng)險管理，減少經(jīng)濟損失。3財務(wù)風(fēng)險的概述3.1并購財務(wù)風(fēng)險的概述3.1.1財務(wù)風(fēng)險的概念財務(wù)風(fēng)險通常有兩種，廣義和狹義。按前者來說，多種內(nèi)部和外部因素都難以評估或控制的，會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動造成無法估計的后果，給企業(yè)帶來無法估量的嚴(yán)重?fù)p失，影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。而后者所指的財務(wù)風(fēng)險只有一個關(guān)鍵的決定因素——企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)的負(fù)債率較高，資產(chǎn)無法完全償還負(fù)債，制約企業(yè)的進一步發(fā)展。3.1.2并購財務(wù)風(fēng)險的概念企業(yè)在決定對目標(biāo)企業(yè)進行資產(chǎn)評估、洽談收購具體事項及最后的簽約，支付方式的確定、收購后與原母公司業(yè)務(wù)上的結(jié)合等都屬于財務(wù)風(fēng)險中的變量因素，這些變量極易引發(fā)企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變動，這些變量會潛在的影響企業(yè)財務(wù)成果經(jīng)營，也就是我們所說的并購財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購的財務(wù)目標(biāo)就是為了增強公司業(yè)務(wù)范圍、擴大經(jīng)濟實力同時也要合理考慮公司的債務(wù)擔(dān)保風(fēng)險，使得雙方達到合作共贏。3.2企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析3.2.1估值風(fēng)險確定目標(biāo)企業(yè)價值是并購交易中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于交易雙方利益訴求不同，作為交易對手，雙方無法完全達成互信。且由于信息的不對稱，可能造成雙方對企業(yè)價值判斷差異。同時，被并購方也有可能會過多考慮自身的利益，從而為了促成并購而對外隱瞞企業(yè)真正的財務(wù)狀況，這種依靠隱藏不利信息而達成的并購可能會給并購方帶來嚴(yán)重?fù)p失。另一方面，如果并購方低估了被并購企業(yè)的企業(yè)價值，雙方無法達成交易意向，造成交易中斷或取消，收購方錯失交易機會。這兩方面都是估值風(fēng)險。企業(yè)價值評估風(fēng)險會受到不同因素的影響，其中主要包括以下幾點：在進行價值評估時選取何種方式、被并購企業(yè)提供的財務(wù)信息是否真實可靠、價值評估的結(jié)果是否會因為過程中的偏差產(chǎn)生結(jié)果的差異性、并購企業(yè)是否具有可以持續(xù)經(jīng)營并有較好的盈利能力。3.2.2融資風(fēng)險融資風(fēng)險是企業(yè)并購過程中的常見風(fēng)險，是指并購雙方在簽訂協(xié)議之后，并購方未能在規(guī)定的時間之內(nèi)籌集到并購所需要的資金，因此無法按照協(xié)議的約定付款。企業(yè)的融資方式一般分為內(nèi)部融資和外部融資兩種，企業(yè)自身積累的資金主要用于維持日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此企業(yè)一般不會動用自有資金；企業(yè)并購主要通過外部融資，外部融資的主要方式是通過股票、債券融資或者向銀行借款，而股票、債券門檻較高，一般企業(yè)都會選擇向銀行借款。但是銀行出于資金安全性的考慮，對企業(yè)的資質(zhì)審核比較嚴(yán)格，而且能借到的資金數(shù)量有限，不一定能滿足企業(yè)的需要。資金問題會影響并購的順利進行，不利于企業(yè)塑造良好的信用影響，更嚴(yán)重時可能會因為并購方無法完成并購而違反協(xié)議，承擔(dān)法律后果。3.2.3支付風(fēng)險通過采用何種支付方式會使并購后的企業(yè)風(fēng)險降到最低，按當(dāng)前的這個階段來說，我國常用的并購支付方式分為三種，一是股權(quán)支付，二現(xiàn)金支付，三為了降低單一支付方式所發(fā)生的支付風(fēng)險，采用股權(quán)、現(xiàn)金、承債式支付等多種支付方式互相混合。對于合并方而言，股權(quán)支付是一種常用的方式。股份交換不僅不需要使用大量現(xiàn)金，不會給企業(yè)帶來資金壓力，避免了企業(yè)會因為資金周轉(zhuǎn)不靈而帶來的一系列經(jīng)營風(fēng)險；而且股份交換可以合理避稅，為企業(yè)減輕稅務(wù)壓力。但是股權(quán)交換也有一定弊端，股份交換導(dǎo)致企業(yè)股份流失、股權(quán)分散，不利于企業(yè)管理。雖然股份支付有一定弊端，但與現(xiàn)金支付相比，大部分企業(yè)仍會選擇股份支付。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身積累的資金數(shù)量有限，如果動用大量現(xiàn)金支付，極有可能會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，給企業(yè)帶來風(fēng)險。阿里巴巴雖然是一個大型企業(yè)，自身能力雄厚，但自有資金也是十分有限的，無法負(fù)擔(dān)大額的現(xiàn)金支付，可能會引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)陷入經(jīng)營危機中?；旌现Ц妒侵干婕艾F(xiàn)金、股票、債券、優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)讓債券、認(rèn)股權(quán)證等方式組合付款。混合支付可以抵消這兩種類型支付的不足，在過去五年里，隨著并購活動越來越多，其也被大多交易市場所采用，取而代之的是，使用多種付款方式，例如現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)債等。當(dāng)前，使用部分現(xiàn)金和部分權(quán)益更為普遍?；旌现Ц斗绞綇浹a了現(xiàn)金支付和股票互換合并的利弊，既可以避免因現(xiàn)金使用過多而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，又可以避免因股權(quán)分散而影響企業(yè)管理。因此，要綜合采用各種付款方式，選擇適當(dāng)?shù)母犊畋壤?，以最大程度地降低公司的并購風(fēng)險，并提高企業(yè)的并購收益。3.2.4整合風(fēng)險企業(yè)進行并購的目的大多是為了提升自己的競爭實力、生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率，也能將企業(yè)的風(fēng)險實現(xiàn)分散化，實現(xiàn)并購的互利共贏。所以，企業(yè)為了更好的管理，并購后進行整合是十分重要的。企業(yè)并購整合風(fēng)險是指在并購行為發(fā)生后，并購方?jīng)]有對被并購方的企業(yè)結(jié)構(gòu)、人員購成等方面進行統(tǒng)一有效的管理與整合，使得兩個企業(yè)磨合不徹底，無法實現(xiàn)更好的合作，不能給企業(yè)帶來更多的效益。企業(yè)整合是企業(yè)并購之后的重要一環(huán)，只有整合好兩個企業(yè)，才能真正發(fā)揮企業(yè)并購的優(yōu)勢作用。查閱以往的企業(yè)并購案例，不難發(fā)現(xiàn)這一階段財務(wù)風(fēng)險主要是清償性風(fēng)險和整合性風(fēng)險，表現(xiàn)在企業(yè)資金急缺、流動性差、負(fù)債量大等財務(wù)問題，各企業(yè)的人員、組織、文化、管理、制度都存在差異，這些差異會對經(jīng)濟活動的順利開展造成影響，為企業(yè)帶來風(fēng)險?？v觀大多并購失敗案例都源于并購雙方之間的企業(yè)管理程序差距較大，被并購方一時無法適應(yīng)新公司的管理制度，在相互磨合的過程中會影響企業(yè)經(jīng)營。并購企業(yè)財務(wù)人員風(fēng)險是指在最開始合并和收購期間，雙方財務(wù)人員還需要一定的時間磨合而可能給公司帶來的風(fēng)險，甚至導(dǎo)致公司不得不宣告破產(chǎn)。所以，為了保證企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，并購方應(yīng)注重并購整合，整合雙方企業(yè)的優(yōu)勢資源，發(fā)揮企業(yè)的并購協(xié)同作用，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3.3互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀“Internet+”這個概念在2015年被李克強總理在政府工作報告中提出后，還提出了一系列積極的實用性的配套方針，將“Internet+”納入國家戰(zhàn)略的制高點。隨后，越來越多的企業(yè)實行并購重組。再后來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也慢慢的成熟起來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也被越來越多的人所認(rèn)可，使用率也不斷提高，加上政府也給予了強有力的支持，為眾多的企業(yè)提供了發(fā)展的平臺。為增強企業(yè)的競爭力，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛采取了并購重組的方式擴大商業(yè)版圖，為企業(yè)更好更長久的發(fā)展規(guī)模。近幾年來，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大并購計劃是“江南嘉捷”，以504.16億元收購“360科技”，“阿里巴巴”以20億美元收購“網(wǎng)易考拉”等100%的股權(quán)。并購逐漸成為企業(yè)實現(xiàn)快速占領(lǐng)市場，擴大自身規(guī)模最主要的手段，并形成了一種官方傾向。從數(shù)據(jù)也可以看出來（見表3-1），2019年，中國企業(yè)并購市場完成并購交易2782筆，相比2018年增長5.30%，其中，表露案例數(shù)量為2412筆，并購總金額為2467億美元，相比較去年而言，下降了20.23%，可以看出，無論從并購規(guī)模還是交易金額上來看，都呈現(xiàn)良好的上升勢頭。與2017年相比，2019年的市場并購活動就在減少，下降了2.08%，2018年并購交易數(shù)量為近5年最低。根據(jù)表3-2中的數(shù)據(jù)可知，2019年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共完成并購交易108起，環(huán)比下降40%，總額交易為109.81億美元，環(huán)比下降66.3%。2019年在全球經(jīng)濟勢頭頹靡，部分企業(yè)遭遇重創(chuàng)艱難度日，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也受到一定的波擊，所以導(dǎo)致企業(yè)并購案件的完成和并購市場的交易規(guī)模均有明顯的下降跡象且買方的投資行為也更加的謹(jǐn)慎，不再追求盲目擴大。此外，大多數(shù)有明確目標(biāo)的企業(yè)更專注于精細(xì)化發(fā)展，追求小眾市場服務(wù)和高質(zhì)量回報。根據(jù)表3-3中的數(shù)據(jù)可知，一直到2020年3月份，我國網(wǎng)民人數(shù)已達到90359萬人，同比6月增長了5090萬人，增長率為6.0%，人數(shù)突破新高度。在互聯(lián)網(wǎng)使用率方面，截止2020年3月，我國互聯(lián)網(wǎng)使用率近6年以64.5%創(chuàng)下歷史新高。互聯(lián)網(wǎng)的普及率越高，互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)越能被人們了解，其新興企業(yè)就能得到更好的發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)的資源整合和業(yè)務(wù)多元化，一些成熟的企業(yè)將進行橫向和縱向的兼并收購，以提高自身的競爭力和市場占有率，未來互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將有很大的發(fā)展空間；企業(yè)應(yīng)該利用當(dāng)前的機遇，選擇有力的方式來增加企業(yè)的價值，為企業(yè)獲得更大的利潤。4基于阿里巴巴收購餓了么案例分析4.1收購簡介(1)阿里巴巴集團簡介。集團經(jīng)營業(yè)務(wù)包括淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易中心、阿里云、螞蟻金服、菜鳥等。阿里巴巴的前身可以追溯到1995年的時候，那時候的馬云創(chuàng)立了全球首個擁有B2B概念模式的電子商務(wù)網(wǎng)站，起名為“中國黃頁”。后來由于創(chuàng)業(yè)失敗，在1997年時不得已宣布解散。1999年馬云建立了阿里巴巴（擁有B2B、B2C、C2C等模式的電子商務(wù)平臺）?！拔覀円獎?chuàng)立一家能活102年的企業(yè)，我們將會建立一個全球前十的網(wǎng)站；我們所要瞄準(zhǔn)的對象不是國內(nèi)站，而是國際站；我們所競爭的對手不在中國，而在美國硅谷?！边@是馬云的初衷。2000年；阿里巴巴通過融資取得2500萬左右美元，并于同年推出“中國供應(yīng)商”；2002年阿里巴巴開始盈利；2003年非典期間，將近400名員工把電腦抗回家進行居家辦公，隨后淘寶橫空出世，于是阿里巴巴宣布投資一個億給誕生才兩個月的網(wǎng)站淘寶；同年，發(fā)布了支付寶（第三方支付平臺）；由于淘寶實行“免費模式”，并時刻關(guān)注用戶體驗，其發(fā)展日益蓬勃；2006年Ebay退出中國市場（Ebay在淘寶誕生后其在中國市場份額不斷下滑），阿里巴巴便成為亞洲購物網(wǎng)站巨頭；2007年，阿里巴巴在香港證券交易所上市，成為全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司；2011年阿里巴巴將淘寶網(wǎng)正式拆分為三個體系，即現(xiàn)在的淘寶（C2C）、淘寶商城（B2C）和一淘，以便精準(zhǔn)施效；2012年，淘寶商城更名為天貓國際網(wǎng)站。2014年9月，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式上市，并于2020年在《財富》世界500強中排名第132位。目前是最大的電子商務(wù)公司。(2)上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）簡介。上海拉扎斯信息科技有限公司成立于2010年。作為創(chuàng)始人張旭豪帶領(lǐng)的初創(chuàng)型企業(yè)，其網(wǎng)站于2009年正式上線，專注于關(guān)注在線外賣、新型零售、即時配送和飲食供應(yīng)鏈等。餓了么，它擁有高效、完善的物流配送系統(tǒng)，數(shù)字化餐飲系統(tǒng)也很精確，特別是在外賣配送方面，推動了中國整個餐飲業(yè)的進程，改變了人們傳統(tǒng)的用餐思維方式，不僅推進了餐飲業(yè)的發(fā)展，對物流業(yè)也是一種極大的推進。餓了么，作為國內(nèi)餐飲平臺領(lǐng)頭羊，在外賣領(lǐng)域打造了完善合理的業(yè)務(wù)，還搭建了一流的的外賣物流配送體系，發(fā)展為強大的外賣系統(tǒng)，用戶可以輕松地通過手機和計算機搜索外圍服務(wù)，足不出戶就可以在線訂餐、暢享美食，方便之極，深受人們喜愛，使用率也日漸頻繁。隨著發(fā)展規(guī)模的不斷壯大和消費者的良好口碑，餓了么逐步成為中國外賣行業(yè)的領(lǐng)頭羊，。4.2阿里巴巴收購餓了么的過程長期以來，阿里對餓了么的合并和收購做好了準(zhǔn)備，在早期，阿里巴巴最初決定增持餓了么，2016年4月份，阿里與螞蟻金服的戰(zhàn)略合作投資了12.5億美元的價值注入餓了么，阿里巴巴在電子商務(wù)領(lǐng)域投入了數(shù)十億美元，增加了在公司的股份，是阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的重要一步，這亦是其新零售策略的重大突破，以擴展本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)；此次全資收購也是國內(nèi)企業(yè)史上并購規(guī)模最大一次投資，中間進行了兩次追加投資分別是2017年4月4億美元的投資和2017年6月份，投入數(shù)十億后阿里以32.94%的比例成為第一大股東。收購?fù)瓿珊?，餓了么依然保持獨立運行，餓了么董事長依舊是創(chuàng)始人張旭豪。阿里巴巴并購餓了么的過程見表4-1。4.3并購動因分析4.3.1拓展外賣領(lǐng)域，提高市場份額隨著我國互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展O2O的普及，騰訊選擇京東、美團、大眾點評、同程等來完成，阿里巴巴擁有淘寶網(wǎng)，在電商領(lǐng)域也算是實力強大，數(shù)一數(shù)二。雖然已經(jīng)恢復(fù)了在O2O領(lǐng)域的聲譽，但是美團與大眾點評的合作也給阿里巴巴帶來了很大的壓力，因此阿里巴巴必須找到新的合作伙伴，以此來穩(wěn)固自身在O2O領(lǐng)域的發(fā)展。近些年隨著互聯(lián)網(wǎng)深入人們的生活，外賣已經(jīng)成為一個熱門的話題，是一種大眾的消費習(xí)慣，無論是在家還是工作，外賣能夠快速方便的解決人們的就餐需求，省時又省力。慢慢的隨著外賣市場的擴大，外賣不再局限于餐飲業(yè)，新鮮食品、零食、甜品等呈現(xiàn)出多樣化，這些通通可以通過外賣送達。而對于阿里巴巴來說，開放外賣市場，可以迅速獲得市場份額，增加業(yè)務(wù)量，打通線上到線下的通道，剛好可以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。如下圖4-1所示，從2016年開始，外賣市場增長迅速，經(jīng)歷了快速增長期，受疫情影響，2020年受到些許影響，但相對于實體經(jīng)濟來說，簡直微不足道。截止到2020年12月，手機外賣用戶規(guī)模已經(jīng)達到了4.19億這個“可怕”的數(shù)字，相比2020年3月份，增長高達2103萬，占手機網(wǎng)民的百分之42.3。從這個角度來看，外賣的使用率可以高達50%，這對于阿里巴巴來說是個很感興趣的領(lǐng)域，此外，騰訊收購美團外賣，阿里巴巴集團作為絕對的在線領(lǐng)導(dǎo)者和在線流量的主要切入點，在電商這個領(lǐng)域，沒有一家公司可以與阿里巴巴所競爭，無論從何種方面，阿里巴巴都是最好的買家而阿里巴巴也可以實現(xiàn)自身在外賣市場提高份額的目標(biāo)，進而占領(lǐng)市場，搶作龍頭企業(yè)。4.3.2構(gòu)建“新零售”的結(jié)構(gòu)，取得互惠共贏新零售需要“將在線和離線物流結(jié)合起來，才會產(chǎn)生新零售”，阿里巴巴是B2B電子商務(wù)企業(yè)，線上經(jīng)驗豐富，但線下經(jīng)驗不足。線下領(lǐng)域?qū)τ诎⒗锇桶蛠碚f，這一塊很空白，是一個全新的領(lǐng)域，從未接觸。如果單靠自己從頭搭建整個線下體系的話，其缺乏相關(guān)經(jīng)驗，也沒有這方面的技術(shù)和人脈，這是一個不成熟的決策，作為一個成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是不會這樣選擇的。而餓了么，有完善的物流配送體系，是一個發(fā)展成熟的O2O企業(yè)，剛好滿足了阿里巴巴發(fā)展線下事業(yè)的這塊空白，促進阿里巴巴在新零售領(lǐng)域的發(fā)展。反觀餓了么，雖然他的主營業(yè)務(wù)一直都是外賣這一板塊，為了提高市場占有率，還收購了百度外賣，但仍然有美團與之競爭，他也無法獨占，甚至為了吸引客源，雙方不惜“燒錢”以紅包、滿減等優(yōu)惠活動來補貼顧客，為了留住客戶，這樣看來，成本確實很高；而從外賣的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，美團獲得了騰訊這個大地主的投資，所以餓了么也需要尋找一個可以依靠的金主來獲得進一步的發(fā)展。故阿里巴巴與餓了么可以說是各取所需，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，互惠共贏。4.3.3獲得優(yōu)質(zhì)的物流配送系統(tǒng)，實現(xiàn)資源整合餓了么成立于2009年，其訂餐方便詳細(xì)，物流配送即時溫馨，二者結(jié)合成為一家成熟的外賣服務(wù)公司，2015年，外賣配送速度最快也是45分鐘到達目的地，截止當(dāng)前為止，已經(jīng)能夠控制在30分鐘以內(nèi)，并且通過智能調(diào)度系統(tǒng)實現(xiàn)外賣配送的全過程實時追蹤，提高配送效率和智能化，通過耳機可以實現(xiàn)對外銷售機臺的實時信息更新，也就是說我們可以知道騎手的動態(tài)，這樣也能夠保障配送騎手的安全，還能達到節(jié)約時間的效果。餓了么可以為阿里巴巴提供同城配送，滿足阿里巴巴打造的30分鐘生活圈的市場需求，阿里旗下的大型商超、阿里健康、天貓小盒都是阿里“新零售”戰(zhàn)略中的重要分支，有餓了么的加盟，一方面可以滿足阿里巴巴的物流配送需求，另一方面可以充分發(fā)揮餓了么的市場優(yōu)勢，開展物流派送流程，最大限度的發(fā)揮市場優(yōu)勢，實現(xiàn)高效的參數(shù)集成，有效地整合資源。4.4阿里巴巴并購餓了么財務(wù)風(fēng)險分析研究4.4.1并購前的投資估值風(fēng)險分析因此，阿里巴巴并購餓了么是一次蓄謀已久的并購活動，這也說明，餓了么對于阿里巴巴未來發(fā)展非常重要，然而，并購對餓了么進行了估值，竟達到了95億美元，這個定價仍然太高，超越了其價值本身。于2018年3月份，科技部正式發(fā)布《2017年中國獨角獸企業(yè)發(fā)展報告》，對于中國所有獨角獸企業(yè)估值情況進行排名，見下表4-2。根據(jù)統(tǒng)計得知，餓了么排名僅排16位，估值達55億美元，溢價40億元，遠(yuǎn)超餓了么內(nèi)部價值，為阿里巴巴帶來財務(wù)負(fù)擔(dān)。顯然，阿里巴巴對餓了么估值過高，目標(biāo)企業(yè)被高估，意味著并購方（阿里巴巴）將支付更高的成本并購餓了么，說明阿里巴巴希望餓了么的資產(chǎn)回報率高，也就是對其未來的收益和資產(chǎn)抱有很高的期望。但是綜合來看，雙方都存在顯示持續(xù)虧損，餓了么所帶來的收益可能會無法達到預(yù)期收益，這對阿里巴巴后續(xù)經(jīng)營會產(chǎn)生一定的影響，導(dǎo)致資本在長期下降，造成潤損失，會給企業(yè)帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。還有就是在阿里和餓了么文化背景相似的的基礎(chǔ)上，這倆家企業(yè)還有多環(huán)節(jié)多業(yè)務(wù)的合作，同時對其阿里旗下支付寶的前端建設(shè)工作也起到了決定性的作用，正是由于前期的這些長久持續(xù)性的種種鋪墊，才使得收購的成功率大大提高。4.4.2并購中的融資支付風(fēng)險分析縱觀近十年來，在阿里的所有并購案中，大多都是用現(xiàn)金支付的。當(dāng)然，不同的支付方式會引起不同的支付風(fēng)險，而這些風(fēng)險會對企業(yè)以后的發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。并購中融資支付風(fēng)險最主要的來源為資金，所以資金能否準(zhǔn)確無誤的被籌集到，對企業(yè)來說有至關(guān)重要的作用。所以短期的籌資渠道將直接影響企業(yè)并購的順利乃至成功與否。為了緩解高度緊張的資金鏈，阿里以33億元巨資收購恒生電子，還有17億元的自有資金，融資資金比例較高，融資支付風(fēng)險較高。這也導(dǎo)致阿里巴巴償債風(fēng)險比較高，因為融資資金屬于有償性資金；從2013到2014年，阿里巴巴公司的短期償債能力、流動性比率、現(xiàn)金和資產(chǎn)負(fù)債率都比較高，造成公司發(fā)展困難，由此可見，融資和支付風(fēng)險高，會對企業(yè)并購產(chǎn)生深刻的影響。阿里巴巴收購餓了么所支付的現(xiàn)金對價是之前價格的兩倍多。這種方法也是我國企業(yè)并購中最常用的方法，它簡單，清晰且易于操作；但是，有利就有弊?，F(xiàn)金支付是可以讓阿里快速達到并購整合的目的。然而，金融平等的形式不同于債務(wù)融資和股票融資，有很多的優(yōu)點，防止過度分散的股票和避免一定程度的風(fēng)險，可太多的流動性可能會影響短期資本市場，造成企業(yè)資金鏈斷裂。除此之外，短期內(nèi)支付大量現(xiàn)金可能會產(chǎn)生過度交易的后果。4.4.3并購后的財務(wù)整合風(fēng)險分析阿里巴巴作為一家多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),隨著時間的推移，發(fā)展規(guī)模越來越壯大，在我國乃至世界的影響力越來越強；與此同時，并購后產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險也慢慢顯現(xiàn)出來。由于阿里與電子商務(wù)的融合，企業(yè)面臨的風(fēng)險與以往B2B電子商務(wù)企業(yè)不同，雖屬于同一行業(yè)，但它們的業(yè)務(wù)卻完全不同，餓了么屬于線下O2O訂餐平臺，二者的整合不僅僅是一個沒有整合風(fēng)險的單向過程，有資源整理還有文化整合。阿里通過相關(guān)新聞訊息旨在進一步整合當(dāng)?shù)厣钍袌觯诒宛I了么兩個板塊，阿里希望整合當(dāng)?shù)厣罘?wù)公司和原有的生活服務(wù)，這是一個長期的組合過程。而它們的整合存在問題，一方面是口碑和餓了么的組合，另一方面是餓了么和阿里的整合。從長遠(yuǎn)角度來看，在財務(wù)制度、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理結(jié)構(gòu)等方面，都會給阿里帶來諸多挑戰(zhàn)。5我國企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的防范建議5.1深入調(diào)研目標(biāo)企業(yè)在并購前，并購方都要對目標(biāo)企業(yè)進行深入詳細(xì)的調(diào)查，目的是盡可能的避免因信息不對稱而引起的后續(xù)問題，科學(xué)的選擇企業(yè)。由于這一環(huán)節(jié)比較重要，他將直接影響到企業(yè)的估