倉儲與配送管理第十四章配送成本與績效管理

第14章配送成本與績效管理學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握配送成本的概念和計(jì)算方法，掌握配送成本控制的基本原則和方法，理解配送績效評價的意義，掌握配送績效評價的主要要素，理解配送系統(tǒng)相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系。引例

沃爾瑪?shù)呐渌椭行奈譅柆斉渌椭行牡倪\(yùn)作流程是：供應(yīng)商將商品的價格標(biāo)簽和UPC條形碼（統(tǒng)一產(chǎn)品碼）貼好，運(yùn)到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?；配送中心根?jù)每個商店的需要，對商品就地篩選，重新打包，從“配區(qū)”運(yùn)到“送區(qū)”。思考簡要說明沃爾瑪?shù)呐渌椭行氖侨绾慰刂婆渌统杀镜?你從本案中受到哪些啟發(fā)？案例壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化供應(yīng)商管理時間壓縮材料不同制訂的時間不同原材料的庫存由供應(yīng)商管理思考寶潔公司供應(yīng)鏈優(yōu)化有何特點(diǎn)？你從本案中得到哪些啟示？第一節(jié)配送成本概述一、配送成本的概念配送的方式可分為以下幾種。（一）定時配送（二）定量配送（三）定時定量配送（四）定時定路線配送（五）即時、應(yīng)急配送（六）共同配送（七）加工配送配送成本是泛指在配送過程中所發(fā)生的全部費(fèi)用的總和，它主要由分揀成本、流通加工成本、配裝成本以及配送運(yùn)輸成本等構(gòu)成。二、配送成本的特點(diǎn)（一）配送成本具有隱蔽性（二）配送成本對于提高企業(yè)效益的潛力巨大（三）配送成本與其他物流系統(tǒng)成本存在“效益背反”關(guān)系第二節(jié)配送成本的核算一、配送成本的構(gòu)成（一）分揀成本分揀成本是指分揀工人和分揀設(shè)備在完成商品貨物的分揀這一過程中所發(fā)生的各種費(fèi)用總和，它包括：第一，分揀人工費(fèi)用。它是從事分揀工作的工作人員及相關(guān)人員的工資、獎金、補(bǔ)貼等費(fèi)用的總和。第二，分揀設(shè)備費(fèi)用。它是指分揀設(shè)備的折舊費(fèi)和修理費(fèi)用。（二）流通加工成本部分商品貨物在進(jìn)入配送中心后還需按客戶的要求進(jìn)行加工，由此而發(fā)生的成本就是流通加工成本。它包括：第一，流通加工設(shè)備費(fèi)用。它是指購置流通加工所用設(shè)備的支出。它通過流通加工費(fèi)的形式轉(zhuǎn)移到所加工的商品貨物上。第二，流通加工勞務(wù)費(fèi)用。它是指直接從事加工活動的人員及相關(guān)管理人員的工資、獎金等費(fèi)用的總和。第三，流通加工材料費(fèi)用。為了完成對商品貨物的加工，往往需要使用一定的材料，這些材料的成本就構(gòu)成了流通加工材料費(fèi)用。第四，其他費(fèi)用。如流通加工過程中的照明費(fèi)、燃料費(fèi)等，均應(yīng)構(gòu)成流通加工成本。（三）配裝成本配裝成本是指在完成配裝商品貨物的過程中所發(fā)生的各種費(fèi)用。它包括：第一，配裝人工費(fèi)用。它是指從事配裝工作的人員及相關(guān)人員的工資、獎金、補(bǔ)貼等費(fèi)用。第二，配裝材料費(fèi)用。配裝材料主要有木材、紙、自然和合成纖維、塑料等，這些配裝材料因?yàn)楣δ懿煌?，成本相差較大。第三，配裝輔助費(fèi)用。如包裝標(biāo)記，包裝標(biāo)志的印刷等方面的支出。（四）配送運(yùn)輸成本配送運(yùn)輸成本主要由兩方面構(gòu)成：第一，運(yùn)輸車輛費(fèi)用。主要是指從事配送運(yùn)輸而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括駕駛員及其他人員的工資福利費(fèi)、過路費(fèi)、燃料費(fèi)、修理費(fèi)、輪胎費(fèi)、折舊費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、車船使用費(fèi)、運(yùn)輸管理費(fèi)等。第二，營運(yùn)間接費(fèi)用。主要是營運(yùn)過程中發(fā)生但不能直接計(jì)入各成本計(jì)算對象的站、隊(duì)費(fèi)用，包括站、隊(duì)人員的工資、福利費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、折舊費(fèi)等，但管理費(fèi)用不包括在內(nèi)。二、配送成本的核算方法配送包含一系列的流程，每個流程都發(fā)生相應(yīng)的成本及費(fèi)用，因此配送成本的核算也是多環(huán)節(jié)多流程的過程。配送成本計(jì)算公式如下：配送成本=配送運(yùn)輸成本+分揀成本+配裝成本+流通加工成本（一）分揀成本的計(jì)算分揀成本也可分為分揀直接費(fèi)用和分揀間接費(fèi)用。（1）工資和職工福利費(fèi)。（2）修理費(fèi)。（3）折舊費(fèi)。（4）其他費(fèi)用。（5）分揀間接費(fèi)用。（二）流通加工成本的計(jì)算（1）直接材料費(fèi)用流通加工過程中直接材料費(fèi)用是指對流通加工物品進(jìn)行加工所直接消耗的材料、輔助材料、包裝物、燃料及其他動力費(fèi)用，（2）直接人工費(fèi)用直接人工費(fèi)用是指直接從事加工生產(chǎn)的人員的工資總額和按照工資總額計(jì)提的職工福利費(fèi)。（3）制造費(fèi)用是配送中心自身的生產(chǎn)加工車間為組織和管理生產(chǎn)加工所發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。（三）配裝成本的計(jì)算配裝成本由直接配裝費(fèi)用和間接配裝費(fèi)用組成。（1）工資和福利費(fèi)。（2）材料費(fèi)用。（3）輔助材料費(fèi)用。（4）折舊費(fèi)。（5）其他費(fèi)用。（6）配裝間接費(fèi)用。（四）配送運(yùn)輸成本的計(jì)算方法配送運(yùn)輸成本由車輛費(fèi)用和配送的間接費(fèi)用構(gòu)成（1）工資和職工福利費(fèi)（2）輪胎（3）燃料（4）修理費(fèi)（5）折舊費(fèi)（6）車船使用稅、行車事故損失及其他費(fèi)用支出（7）營運(yùn)間接費(fèi)用成本降低額和成本降低率的計(jì)算公式分別為：成本降低額=上一年度實(shí)際單位成本×本計(jì)算期實(shí)際周轉(zhuǎn)量-本機(jī)算期實(shí)際總成本成本降低率=成本降低額/（上一年度實(shí)際單位成本×本計(jì)算期實(shí)際周轉(zhuǎn)量）×100%第三節(jié)配送服務(wù)與成本的關(guān)系一、配送成本與服務(wù)的關(guān)系（一）配送服務(wù)成本概念配送服務(wù)成本的概念有廣義和狹義之分。狹義配送服務(wù)成本，是指在配送過程中，企業(yè)為了提供有關(guān)的配送服務(wù)，要占用和耗費(fèi)一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，即為配送服務(wù)成本，也稱配送服務(wù)費(fèi)用。廣義的配送服務(wù)成本，包括狹義的配送服務(wù)成本與客戶服務(wù)成本。配送服務(wù)是企業(yè)追求客戶滿意、提高客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵因素和重要保障。（二）配送服務(wù)成本的特點(diǎn)及影響因素（1）配送服務(wù)成本的特點(diǎn)①在一般的企業(yè)財(cái)務(wù)報表中，配送服務(wù)的成本核算主要包括人工費(fèi)用、設(shè)備折舊費(fèi)、車輛運(yùn)營費(fèi)、理賠費(fèi)用等，然而從現(xiàn)代配送服務(wù)成本的管理角度看，企業(yè)難以準(zhǔn)確把握真正的配送服務(wù)成本，相關(guān)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)際產(chǎn)生的配送服務(wù)成本往往是常規(guī)配送服務(wù)成本的3倍以上。②對配送服務(wù)成本的計(jì)算與控制，各企業(yè)通常是依據(jù)自身的理解來把握的，企業(yè)間無法就配送服務(wù)成本進(jìn)行比較分析，也無法得出行業(yè)平均值。③從銷售關(guān)聯(lián)的角度看，配送服務(wù)成本中由于服務(wù)不可靠所造成的懲罰成本與正常配送服務(wù)所產(chǎn)生的成本是混同在一起的，因此很多企業(yè)在分析配送服務(wù)成本時難以準(zhǔn)確把握由于不可靠所產(chǎn)生的成本以及其對配送服務(wù)成本產(chǎn)生的影響，只是模糊的認(rèn)識到不可靠會增加服務(wù)成本。（2）配送服務(wù)成本的影響因素①同行業(yè)的競爭因素②產(chǎn)品因素，表現(xiàn)為：產(chǎn)品價值。產(chǎn)品密度。產(chǎn)品廢品率。特殊搬運(yùn)。③環(huán)境因素。④管理因素。⑤配送貨流的不均衡性。（三）配送成本與服務(wù)的關(guān)系配送服務(wù)與配送成本之間一直是企業(yè)需要去平衡的重要問題，而且二者之間的效益是背反的。所謂效益背反是指配送服務(wù)的高水平必然提升客戶對企業(yè)的滿意度，使企業(yè)的業(yè)務(wù)量增加、營業(yè)收入增加，經(jīng)濟(jì)效益提高，但同時也帶來了企業(yè)配送成本的增加。企業(yè)應(yīng)根據(jù)配送成本效益遞減的原理，以及企業(yè)自身的目標(biāo)市場定位和企業(yè)的市場戰(zhàn)略，科學(xué)地、有針對性地確定配送的服務(wù)水平。二、提高配送服務(wù)質(zhì)量的途徑（一）推行一定綜合程度的專業(yè)化配送。（二）推行加工配送。（三）推行共同配送。（四）實(shí)行送取結(jié)合。（五）推行準(zhǔn)時配送。（六）推行即時配送。第四節(jié)配送成本的控制策略一、配送成本控制的基本原則（一）整體經(jīng)濟(jì)性原則整體經(jīng)濟(jì)性是指利用有限的可支配的資源獲得最大的經(jīng)濟(jì)效果。（二）全面性原則即成本控制應(yīng)采用全部、全員、全過程的控制。（三）目標(biāo)控制原則目標(biāo)控制原則是指企業(yè)管理當(dāng)局以既定的目標(biāo)作為管理人力、財(cái)力、物力和完成各項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行約束和指導(dǎo)，力求以最小的成本，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效果。（四）重點(diǎn)控制原則重點(diǎn)控制原則旨在對超出常規(guī)的關(guān)鍵性差異進(jìn)行控制，保證管理人員將精力集中于偏離標(biāo)準(zhǔn)的一些重要事項(xiàng)上。二、配送成本控制策略（一）確定配送中心的合理規(guī)模和選址布局（1）確定配送中心的合理規(guī)模配送中心是整個配送活動乃至物流活動的核心機(jī)構(gòu)，它除了進(jìn)行配送活動的業(yè)務(wù)流程之外，還具有根據(jù)市場需求制定和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的功能。配送中心的規(guī)模越大，其配送能力就越強(qiáng)，服務(wù)水平就越高，但同時投資成本也會相應(yīng)增加。配送中心要合理地在成本和收益之間做出權(quán)衡，確定最佳的規(guī)模。圖14-1配送規(guī)模和單位配送成本之間的關(guān)系圖14-2配送規(guī)模和服務(wù)水平之間的關(guān)系（2）確定配送中心的選址布局配送中心的選址布局，將會直接影響到配送中心各個業(yè)務(wù)流程的成本，而且這個影響是深遠(yuǎn)的。因此，配送中心選址布局的確定必須經(jīng)過充分的調(diào)研和科學(xué)論證，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和外部經(jīng)營環(huán)境，做出科學(xué)的判斷。確定配送中心選址布局的方法主要有解析法、線性規(guī)劃法、靜態(tài)仿真法等。（二）優(yōu)化配送路線（1）使用車輛安排程序法的前提和假設(shè)前提：①配送的是同種物品；②各客戶的坐標(biāo)和需求量均為已知量；③配送中心有充足的運(yùn)輸能力；假設(shè)：①配送能夠滿足所有收獲點(diǎn)客戶的需求；②各配送路線都不能使配送車輛超載；③不能超過收獲點(diǎn)的收貨時間；④不能超過配送車輛的運(yùn)行時間和運(yùn)行里程限制。（2）車輛安排程序法的基本思路設(shè)P為配送中心，A和B是收獲點(diǎn)，P到A、P到B和A到B的距離分別為a，b，c。圖14-3單線運(yùn)行配送路線最簡單的配送路線是雙線運(yùn)行，該路線的行駛里程是2a+2b。圖14-4雙線運(yùn)行配送路線另一種路線是單車單線配送，該路線的行駛里程是a+b+c。圖14-5單車單線配送（三）配送需求計(jì)劃法DRP是配送需求計(jì)劃（distributionrequirementplanning）的簡稱。DRP在兩類企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類是流通企業(yè)，一類是制造企業(yè)。這兩類企業(yè)的共同之處：（1）以滿足社會需求為自己的宗旨；（2）依靠一定的物流能力（儲、運(yùn)、包裝、搬運(yùn)能力等）來滿足社會的需求；（3）從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源；圖14-6DRP法原理實(shí)施DRP法需要輸入三個文件，最后通過系統(tǒng)輸出兩個計(jì)劃。輸入文件是：（1）社會需求文件；（2）庫存文件；（3）生產(chǎn)廠資源文件。輸出文件：（1）送貨計(jì)劃；（2）訂貨進(jìn)貨計(jì)劃。第五節(jié)配送績效管理一、配送績效評價的意義開展績效評價能正確判斷配送中心的實(shí)際經(jīng)營水平，提高經(jīng)營能力和管理水平，從而增加企業(yè)的整體效益。配送中心的績效評價分析是運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對配送中心在一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。（一）配送中心內(nèi)部各項(xiàng)物流活動的分析（二）配送中心績效評價指標(biāo)的作用1．用于對整個中心的運(yùn)行效果做出評價2．用于對配送中心內(nèi)各個部門做出評價3．用于對配送中心內(nèi)部門與部門之間的合作關(guān)系做出評價4．用于對配送中心人員的激勵二、配送中心績效評價體系的設(shè)計(jì)要求（一）配送中心績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)1．現(xiàn)行的績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)（1）現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映配送中心的動態(tài)運(yùn)營情況。（2）現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價配送中心職能部門工作的完成情況，不能對配送中心的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個中心的運(yùn)營情況。（3）現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對配送中心的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。2．配送中心績效評價應(yīng)遵循的原則（1）應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。（2）應(yīng)采用能反映配送中心業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。（3）評價指標(biāo)要能反映整個中心的運(yùn)營情況。（4）應(yīng)盡可能采用實(shí)時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映配送中心實(shí)時運(yùn)營的信息上去，因?yàn)檫@要比僅做事后分析要有價值得多。（5）在衡量配送中心績效時，要采用能反映配送中心與客戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象進(jìn)一步擴(kuò)大。（6）把最終用戶對配送中心的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度指標(biāo)作為配送中心績效評價的一個最終標(biāo)準(zhǔn)。三、配送中心績效評價的要素（一）工作成果指標(biāo)1．作業(yè)規(guī)劃管理能力衡量目前管理層所作的決策規(guī)劃是否合適。2．產(chǎn)銷率指標(biāo)產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品（服務(wù)）與已生產(chǎn)的產(chǎn)品（服務(wù)）數(shù)量的比值。3．產(chǎn)需率指標(biāo)產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，配送中心所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量與顧客（或用戶）對該產(chǎn)品或服務(wù)的需求量的比值。（二）工作消耗指標(biāo)1．周轉(zhuǎn)費(fèi)：包括進(jìn)貨費(fèi)、倉儲費(fèi)、管理費(fèi)和利息支出等，即工作消耗總額。2．費(fèi)用率：一定時期物流費(fèi)用總額與貨物銷售總額的比值，即工作消耗水平。3．費(fèi)用水平降低率：是考核配送中心各部門費(fèi)用節(jié)約的一項(xiàng)指標(biāo)。4．成本率：用成本率來衡量各項(xiàng)作業(yè)的成本費(fèi)用是否合理。5．配送中心總運(yùn)營成本指標(biāo)：配送中心的總運(yùn)營成本包括通訊成本、庫存費(fèi)用及外部運(yùn)輸總費(fèi)用。6．成本利潤率：成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。（三）工作效率指標(biāo)1．設(shè)施空間利用率衡量配送中心的車輛、庫房等空間設(shè)施是否已充分利用。2．人員利用率衡量每一個人員是否盡到自己最大的能力。（1）人員編制：要求人員的分配達(dá)到最合理化的程度，避免忙閑不均，這里包括上班作息時間的安排。通常要研究工作需要性、工作量、勞逸合理性、人員流動性、加班合理性等方面的問題。（2）員工待遇。（3）人員效率：人員效率管理的目的，是為了提高人員的工作效率，使每一個作業(yè)人員作業(yè)期間內(nèi)能發(fā)揮最大的生產(chǎn)效率。也就是說，掌握操作人員的作業(yè)速度，使配送中心的整體作業(yè)水平相對提高。3．設(shè)備利用率設(shè)備利用率是衡量資產(chǎn)設(shè)備能否發(fā)揮最大產(chǎn)能的指標(biāo)。4．商品、訂單效率用來衡量商品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。配送中心應(yīng)抓好幾項(xiàng)工作：（1）通過對配送中心的出貨情況分析，提示采購人員調(diào)整采購物品的結(jié)構(gòu)；（2）要根據(jù)客戶的需求，快速拆零訂單；（3）嚴(yán)格控制配送中心的庫存，留有適當(dāng)?shù)拇尕浺詼p少缺貨率，同時保證避免過多的存貨造成配送中心的資金積壓、商品質(zhì)量出問題等損失。5．時間效益率用來衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時間。（四）工作質(zhì)量指標(biāo)1．質(zhì)量水平用來衡量配送中心的服務(wù)質(zhì)量是否達(dá)到客戶滿意的水準(zhǔn)。2．配送中心的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)該指標(biāo)反映了配送中心的提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。3．準(zhǔn)時交貨率是指配送中心的在一定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。4．產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總數(shù)量的百分比，它反映了配送中心的提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。（五）配送中心的經(jīng)營管理綜合指標(biāo)1．配送中心坪效衡量配送中心單位面積（每平方米）的營業(yè)收入（產(chǎn)值）。配送中心坪效=營業(yè)額（產(chǎn)值）/建筑物總建筑面積2．人員作業(yè)能力衡量配送中心人員的單產(chǎn)水平。人員作業(yè)量=出貨量/配送中心的總?cè)藬?shù)人員作業(yè)能力=營業(yè)額/配送中心的總?cè)藬?shù)改善對策：（1）有效地利用節(jié)省人員的物流機(jī)械設(shè)備；（2）減少配送中心的從業(yè)人員，首先考慮削減間接人員，尤其是當(dāng)直間工比率不高時。3．直間工比率衡量配送中心作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理。直間工比率=一線作業(yè)人員/（配送中心的總?cè)藬?shù)－一線作業(yè)人數(shù)）4．固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量配送中心的固定資產(chǎn)的運(yùn)行績效，評估所投資的資產(chǎn)是否充分發(fā)揮效用。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)值/固定資產(chǎn)總額5．產(chǎn)出與投入平衡率判斷是否維持低庫存量，與零庫存的差距多大。產(chǎn)出與投入平衡率=出貨量/進(jìn)貨量改善對策：產(chǎn)出與投入平衡率是指進(jìn)出貨件數(shù)比率。而如果想以低庫存作為最終目標(biāo)，且不會發(fā)生缺貨現(xiàn)象，則產(chǎn)出與投