功率器件公司企業(yè)運營風險管理

功率器件公司

企業(yè)運營風險管理

XXX有限責任公司

目錄

一、產業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢面臨的機遇與挑戰(zhàn)................................5

三、必要性分析.....................................................7

四、戰(zhàn)略風險的識別.................................................7

五、戰(zhàn)略風險的應對................................................21

六、人力資源風險管理過程.........................................23

七、人力資源風險管理的主要內容...................................28

八、運營風險管理理論與實務的發(fā)展.................................33

九、運營風險的表現(xiàn)及其特征.......................................35

十、項目基本情況..................................................36

十一、發(fā)展規(guī)劃分析................................................39

十二、SWOT分析..................................................42

法人治理..........................................................49

（一）股東權利及義務..............................................49

1、公司股東為依法持有公司股份的人。..............................49

股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東,

享有同等權利，承擔同種義務。.....................................49

一、產業(yè)環(huán)境分析

堅持轉方式調結構，堅定走開放型、創(chuàng)新型和高端化、信息化、

綠色化、集群化的發(fā)展新路子，按照“一產做特、二產做大、三產做

強”的總體要求，大力發(fā)展“188”重點產業(yè)，建立健全推進產業(yè)發(fā)展

“五個一，，工作協(xié)調機制，以現(xiàn)代服務業(yè)為主導，推動產業(yè)結溝由中

低端向中高端邁進，打造昆明經濟升級版，培育具有昆明特色的現(xiàn)代

產業(yè)體系。到2020年，三次產業(yè)結構調整為4：40：56o

（一）大力發(fā)展高原特色現(xiàn)代農業(yè)

以保障主要農產品有效供給和質量安全為首要任務，以滇池流域

生態(tài)農業(yè)服務區(qū)、東西部優(yōu)勢高效農業(yè)區(qū)、北部生態(tài)特色農業(yè)區(qū)和昆

曲綠色經濟示范帶為重點，以發(fā)展多種形式農業(yè)適度規(guī)模經營為核心,

創(chuàng)新高原特色現(xiàn)代農業(yè)發(fā)展模式，積極打造帶動全省、聯(lián)結全國、面

向南亞東南亞的優(yōu)質農產品重要集散中心、農產品信息及電子商務中

心、農產品精深加工中心、農業(yè)博覽會展中心和農業(yè)科技研發(fā)推廣中

心，在全省率先實現(xiàn)農業(yè)現(xiàn)代化。到2020年，農林牧漁業(yè)增加值達到

250億元以上，年均增長5%左右。

（二）做大做強工業(yè)

深入推進工業(yè)強市，實施“4+4工業(yè)產業(yè)發(fā)展計劃”，優(yōu)化提升傳

統(tǒng)產業(yè)，培育發(fā)展新興產業(yè)，推動產業(yè)聚集發(fā)展，著力提高自主創(chuàng)新

能力，加快工業(yè)化和信息化深度融合，壯大工業(yè)產業(yè)規(guī)模，提升產業(yè)

發(fā)展水平，強化工業(yè)支撐作用?！笆濉逼陂g，全市工業(yè)增加值年

均增長9%以上。

（三）加快發(fā)展服務業(yè)

以現(xiàn)代服務業(yè)為主導，優(yōu)先發(fā)展金融、研發(fā)設計、信息服務、現(xiàn)

代物流、服務外包、教育培訓、商務會展等生產性服務業(yè)，大力發(fā)展

總部經濟、樓宇經濟，推動生產性服務業(yè)向價值鏈高端延伸，提高專

業(yè)化、社會化和國際化水平。積極發(fā)展商貿流通、房地產、健康服務

等生活性服務業(yè)，促進生活性服務業(yè)向精細和高品質轉變。堅持城市

功能提升、市場需求引領和新技術應用帶動，積極培育新業(yè)態(tài)、新模

式、新產品，打造“昆明服務”品牌，把昆明建設成為帶動全省、輻

射周邊的區(qū)域性綜合服務中心，“十三五”期間，服務業(yè)增加值年均

增長10%左右。

（四）全面實施“互聯(lián)網+”行動計劃

充分發(fā)揮互聯(lián)網在促進產業(yè)轉型升級中的平臺作用，圍繞互聯(lián)網+

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、協(xié)同制造、現(xiàn)代農業(yè)、電子商務、便捷交通、文化旅游、

高效物流、益民服務、綠色生態(tài)、健康服務、人工智能11個主要領域,

制定實施昆明市“互聯(lián)網+”行動計劃，促進互聯(lián)網創(chuàng)新成果與經濟社

會各領域深度融合，努力構建網絡化、智能化、服務化、協(xié)同化的

“互聯(lián)網+”產業(yè)生態(tài)體系。

二、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢面臨的機遇與挑戰(zhàn)

1、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢面臨的機遇

（1）國家政策大力扶持

半導體行業(yè)的發(fā)展程度是國家科技實力的重要體現(xiàn)，是信息化社

會的支柱產業(yè)之一，更對國家安全有著舉足輕重的戰(zhàn)略意義。發(fā)展我

國半導體相關產業(yè)，是我國成為世界制造強國的必由之路。近年來，

國家及各部委相繼推出了《當前優(yōu)先發(fā)展的高技術產業(yè)化重點領域指

南》（2011年）、《中國制造2025》（2015年）、《國家信息化發(fā)展

戰(zhàn)略綱要》（2016年）、《基礎電子元器件產業(yè)發(fā)展行動計劃

（2021—2023年）》（2021年）等一系列政策，從戰(zhàn)略、資金、專利

保護、稅收優(yōu)惠等多方面持續(xù)鼓勵、支持和推動半導體行業(yè)發(fā)展。

（2）國產替代重大機遇

目前，國內半導體分立器件技術較發(fā)達國家先進企業(yè)的技術水平

還有一定差距。從國內市場來看，分立器件仍需大量進口，2019年我

國半導體分立器件進口額為261.6億美元，進口規(guī)模折合人民幣達到

千億級，進口替代空間較大。從國際市場來看，全球分立器件市場主

要為境外企業(yè)占據(jù)，國內企業(yè)具有較大的追趕空間。在功率器件領域,

國內頭部廠商在生產技術和產品品質方面得到顯著提高，正逐步進口

替代，并開始參與國際市場競爭。未來，伴隨著政策支持和行業(yè)不斷

投入，國內廠商有望加快追趕步伐，提升國內及國際市場份額。

(3)行業(yè)規(guī)模具有持續(xù)增長基礎

半導體功率器件屬于電子行業(yè)產業(yè)鏈中的通用基礎產品，幾乎可

用于所有電力電子領域。近年來，我國經濟總水平穩(wěn)步上升，全社會

電子化程度越來越高，半導體功率器件整體需求穩(wěn)定。下游產業(yè)中的

5G通信、汽車電子、光伏發(fā)電、家用電器智能化、工業(yè)控制智能化等

行業(yè)發(fā)展良好，可帶動功率器件行業(yè)規(guī)模進一步增長。

2、面臨的挑戰(zhàn)

(1)我國半導體企業(yè)的國際競爭力有待提升

國際領先企業(yè)經歷了較長時期的發(fā)展積累，技術實力強、品牌知

名度高，占據(jù)了全球主要市場份額。我國半導體分立器件企業(yè)在技術

工藝方面已取得了長足進步，也具備了一定的競爭力，但與之相比仍

存在一定差距，國際競爭力有待進一步提升。

(2)專業(yè)人才儲備相對不足

半導體行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，對人才的知識背景、研發(fā)能力

及經驗積累均具有較高要求。國內半導體行業(yè)起步較晚，具有完備知

識儲備、具備豐富技術和經營經驗、能勝任相應工作崗位的人才較為

稀缺，一定程度上抑制了行業(yè)內企業(yè)的進一步發(fā)展。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、戰(zhàn)略風險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險

的整體。

（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

(1)企業(yè)不清楚自己經營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理

者往往是以產品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經營帶來巨大風險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

已經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構,

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)略目標既是設計組

織架構和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元和各個部門經理工

作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導

致了生產力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所

導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所

產生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鍵業(yè)務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經驗；⑤與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設，再根據(jù)這些依據(jù)和假設制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰(zhàn)略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡

便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結果使相當數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產倒閉的命運。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程c企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別

(1)成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。

（2）由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產，形成企業(yè)風險。

（4）實施產品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買戌本領先戰(zhàn)略的產品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

（6）實施產品差異化戰(zhàn)略，其產品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經營形成威脅。

（7）集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經營風險

較大。

（8）當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產品時，集中戰(zhàn)略的

產品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

（9）當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的協(xié)調

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風險。

(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經營風險的作用不能估計過高，國內

外大量學者研究結果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別

(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。

(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。

(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成

企業(yè)經營的被動，使企業(yè)面臨風險。

4、企業(yè)集團的風險識別

(1)我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。

(2)集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內部

重組任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風險。

(4)企業(yè)集團法人治理結構尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)跨國經營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。

(2)跨國經營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據(jù)企業(yè)內部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經營能力薄弱，跨

國經營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經營風險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營

決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都給跨國經營造成風險。

6、企業(yè)并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當?shù)娘L險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)

同效應并沒有發(fā)生，結果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結構不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內部管

理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)咯的風險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經營的困難，

風險極大。

(2)企業(yè)經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風

險。

(2)企業(yè)領導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內部各

方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協(xié)”的結果，而并不完全是

理性分析的結果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內部人事關系及政

治權力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

(6)由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。

(7)如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

冬來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結構、資源、能力和文叱無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。

(2)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。

(3)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下

進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制，實際工作中卻經常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權變的原則，企業(yè)處于千變萬化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外

界已經發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面

臨風險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機構往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行

評估。

五、戰(zhàn)略風險的應對

為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風險

加以利用，依據(jù)風險的性質和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風險應對策略。

1、風險回避

回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失

的可能性。回避戰(zhàn)略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰(zhàn)略風

險源，進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回

避風險的同時，也失去了市場機會。

2、風險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以

控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風險回

避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風險分擔

戰(zhàn)略風險轉移是指企業(yè)以付出一定的經濟成本（如保險賽、盈利

機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、

租賃經營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風險給企業(yè)帶來災難性損失。轉移戰(zhàn)略風險

的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中上與存

在的戰(zhàn)略風險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉移到其他地方。

4、風險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時，可以采取風險自

擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其

風險，而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風險發(fā)生前采取措施，以改變風險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用,

或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產經營的進

行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風險。

企業(yè)因承受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應對技術，主要有4種，即：

多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選

擇戰(zhàn)略風險應對技術時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應對技術組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

六、人力資源風險管理過程

（一）風險識別

企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內部兩個方面進行。

企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就

是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風

險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運

作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。

從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他

企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、

供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一

種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源

運行的時代特征。

從企業(yè)內部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、

企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動

特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋

找出人力資源風險因素。

（二）風險評估

識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。

風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對

性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接

受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。

（1）根據(jù)風險識別的條目有針對性地進行調研。

（2）根據(jù)調研結果和經驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示

發(fā)生可能性的程度。

（3）根據(jù)風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序,

可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。

常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推

法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別

與評估。

（三）風險應對

對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題

分述如下。

1、風險降低

風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低

風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾

點。

(1)進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。

(2)系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并

提高員工勝任能力。

(3)強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體

檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。

(4)加強對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也

為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。

(5)科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，

并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施(工費和/或

利潤分享)，明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益(給關鍵

員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等)等。

降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。

(1)為企業(yè)關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或

辭職行為，企業(yè)可以在短期內很快復原，從而減小損失程度。

(2)合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流

出后，在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的

業(yè)務活動等用以減少風險損失。

2、風險回避

人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過

程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損

失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，

發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施。

還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項

風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去

各大院校招聘大學應屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且

能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當?shù)囊龑?，能使員工與企

業(yè)發(fā)展的目標有效的結合。然而，與此同時，應屆畢業(yè)生工作經驗不

足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團隊中的問題，都有可能產

生新的風險。

3、風險分擔

人力資源風險分擔可考慮以下措施。

(1)人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租

借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由

其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險

轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規(guī)，以免轉移了

人力資源風險卻又產生了新的法律風險。

(2)人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例

有華為技術有限公司(簡稱：華為公司)的人力資源外包策略。華為

公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為

公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華

為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自

身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項

人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質。又如，對

招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，

必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本。于是，華為公司

將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上

通行的工資水平(不到華為公司工資水平的一半)，招聘到所需的人

員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管

理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可

能性。

（3）保險策略。企業(yè)還可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源

風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大

傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保

險公司。

4、風險接受

充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般

的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風

險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工

（素質要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風險采取風險接受

策略。

七、人力資源風險管理的主要內容

人力資源風險主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）人力資源管理制度風險

人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄

用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工

培訓、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制

度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。

例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規(guī)范，為員

工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失,

考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。

（二）招聘風險

在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關于求職者能力認知的信息不

對稱，從而導致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了

本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職

老。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。

不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風

險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根;

招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛

跳槽的員工，為員工流失風險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。

（三）員工流失風險

此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關

鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成

本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，

甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。

除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)

的業(yè)務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他

關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。

員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現(xiàn)行工作不

滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展

方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產生錯誤的估計，結果人心

渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工

只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為

其他組織服務的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。

這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人

力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性

流失更大。

(四)道德風險

員工會否因道德問題使得企業(yè)產生不必要的損失，是企業(yè)必須關

注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。

企業(yè)應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警

惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下

幾點。

(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。

(2)報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不

被人打擊報復。

（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不

道德活動的處罰等。

（五）瀆職風險

從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因

之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能

有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為

顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合

同約束，并訴諸于法律。

從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其

里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

改變，其結果導致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經驗，就是一種隱性

瀆職。

（六）專業(yè)能力風險

企業(yè)可能缺乏教育培訓或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在

企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企

業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風險往往在知識更新速度

較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。

專業(yè)能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。

有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者

必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔

范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的

人所擔任。

(七)團隊合作風險

組織內團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經營目標的必要條件，而

企業(yè)完成經營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產生經濟效益的前提，

因此，團隊合作狀態(tài)關系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工

之間不能建立協(xié)調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風

險。

(八)人力資源外包風險

人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務承包商簽

仁合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務，而企業(yè)支

付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主

要包括以下幾點。

(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體

運作。如果缺乏相關的制度規(guī)范，則可能蘊藏較大的法律風險。

(2)內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能

需要對現(xiàn)有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練

機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從

而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員

工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。

(3)選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業(yè)冒

著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)

的正常經營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務商的選擇通常是

為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當，無疑

會導致企業(yè)的嚴重損失。

(4)企業(yè)商業(yè)信息安全的風險。人力資源管理的一些業(yè)務內容對

企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當企業(yè)把這些業(yè)務外包時，就意味著外

包服務商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,

可能對企業(yè)造成極其不利的影響。

八、運營風險管理理論與實務的發(fā)展

(一)國外

國際上，運營風險的理論與實務的發(fā)展，是隨著金融類機構，尤

其是保險業(yè)對風險管理關注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉移企業(yè)運營過

程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管

理。因而，隨著保險業(yè)對風險管理關注程度的加深，運營風險管理的

思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內部控制制度的

發(fā)展極大推動了運營風險管理的發(fā)展。20世紀80年代初，因受債務危

機的影響，金融業(yè)開始普遍重視對信用風險的防范和管理，其結果是

產生了著名的《巴塞爾協(xié)議》(1988)o該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經

營規(guī)范，標志著運營風險管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提

出金融類機構運營風險的定義。

20世紀90年代后，在非金融領域中相繼出現(xiàn)嚴重的風險事件(主

要由運營風險和戰(zhàn)略風險造成)，不僅降低了企業(yè)的績效，而且給企

業(yè)造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。

實體企業(yè)的利益相關者們發(fā)現(xiàn)這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能

得到有效管理，風險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關組織機溝的管

理流程的方向發(fā)展。運營風險管理成為企業(yè)界和學術界研究的熱點。

其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案(SOX法案)，要求所

有在美國上市的公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告

的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報

告(2004)則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。

(二)國內

在國內學術界，張紀康《企業(yè)經營風險管理》(1999),張繼焦

《控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險》(2003),張云起

《營銷風險管理》(2004),高立法等的《企業(yè)經營管理實務》

(2009)等著作均是專門針對企業(yè)運營風險進行的研究。

近年來，我國先后出臺的一些法規(guī)政策，如《企業(yè)國有資產監(jiān)督

管理暫行條例》、《內部會計控制規(guī)范》、《商業(yè)銀行內部控制指

引》、《證券公司內部控制指引》、《商業(yè)銀行市場風險管理指引

（征求意見稿）》等，極大地推動了風險管理的發(fā)展，為運營風險管

理的發(fā)展打下了堅實的基礎。在國有資產監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的《中

央企業(yè)全面風險管理指引》中更是明確提出了構建運營風險管理的實

務要求。

九、運營風險的表現(xiàn)及其特征

運營風險是任何企業(yè)經營管理活動中面臨風險的一個固有部分。

在許多企業(yè)中，風險損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。

除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運營風險事件。這些事

件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其

他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很

嚴重，可能使整個企業(yè)遭受經營危機。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和網絡化的背景中，其效應可能進一步傳播至企業(yè)外部，而不是

僅僅局限于單一的機構。

除了對企業(yè)最終損益結果的影響外，運營風險可能因為其行為喪

失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業(yè)聲譽的巨大損害。這種損

失很可能影響到與客戶的關系以及現(xiàn)在和未來的利益相關者的關系。

此外，企業(yè)聲譽的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務產生負面影響，

融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場

可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。

與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至

少包括：

①提升企業(yè)實現(xiàn)其各種經營目標的能力；

②使管理層有機會去關注增加收入的業(yè)務，而不必被迫地去應對

一次又一次的危機；③減少日常業(yè)務活動中的損失等。

在日益激烈的市場競爭當中，企業(yè)在運營管理中會遇到各種各樣

的風險，規(guī)避運營風險是一項系統(tǒng)工程。鑒于運營風險的上述特征，

企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以

管理，各業(yè)務單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運營風險。

十、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX有限責任公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XXXo

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX,占地面積約14.00畝。

（四）項目實施法度

本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資7124.32萬元，其中：建設投資5619.09萬

元，占項目總投資的78.87%；建設期利息148.93萬元，占項目總投資

的2.09%；流動資金1356.30萬元，占項目總投資的19.0496。

（六）資金籌措

項目總投資7124.32萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司

計劃自籌資金（資本金）4084.94萬元。

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3039.38萬

o

（七）經濟評價

1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：13900.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：11389.04萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：1833.68萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：18.50%o

5、全部投資回收期（Pt）：6.25年（含建設期24個月）o

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：5919.49萬元（產值）。

（八）主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m19333.00約14.00畝

1.1總建筑面積m216227.56容積率1.74

1.2基底面積m25506.47建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強度萬元/畝393.51

2總投資萬元7124.32

2.1建設投資萬元5619.09

2.1.1工程費用萬元4906.46

2.1.2工程建設其他費用萬元608.38

2.1.3預備費萬元104.25

2.2建設期利息萬元148.93

2.3流動資金萬元1356.30

3資金籌措萬元7124.32

3.1自籌資金萬元4084.94

3.2銀行貸款萬元3039.38

4營業(yè)收入萬元13900.00正常運營年份

■”

5總成本費用萬元11389.04

■”

6利澗總額萬元2444.91

?“

7凈利潤萬元1833.68

8所得稅萬元611.23

01*

9增值稅萬元550.36

■”

10稅金及附加萬元66.05

91*

11納稅總額萬元1227.64

12工業(yè)增加值萬元4148.46

13盈虧平衡點萬元5919.49產值

14回收期年6.25含建設期24個月

15財務內部收益率18.50%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元1499.16所得稅后

十一、發(fā)展規(guī)劃分析

（一）公司發(fā)展規(guī)劃

1、戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃

公司致力于為多產業(yè)的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與

整體解決方案，為成為百億級產業(yè)領軍企業(yè)而努力奮斗。

2、措施及實施效果

公司立足于本行業(yè)，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益

提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品,

為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻，同時通過與產

業(yè)鏈優(yōu)質客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務增長和持續(xù)的收益。

公司通過產品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建

立創(chuàng)新引領、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。

3、未來規(guī)劃采取的措施

公司始終秉持提供性價比最優(yōu)的產品和技術服務的理念，充分發(fā)

揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創(chuàng)新能力，為成為百億級

產業(yè)領軍企業(yè)而努力奮斗。

在近期的三至五年，公司聚焦于產業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，

在消費升級帶來的產業(yè)結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產

業(yè)的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至

十年，以蓬勃發(fā)展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發(fā)展機

遇，利用獨立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購和收購等多種方法，掌握國際領

先的技術，使得公司真正成為國際領先的創(chuàng)新型企業(yè)。

（二）保障措施

1、加強培訓宣傳

鼓勵高等院校開展相關研究，加強國際交流學習與溝通合作，提

高專業(yè)技術和管理人員的專業(yè)素質。注重宣傳引導，建立區(qū)域宣傳示

范基地，采取主題宣傳周、電視、報紙、網絡、手機客戶端等多種方

式，開展產業(yè)相關知識的普及宣傳，營造良好的產業(yè)發(fā)展氛圍。

2、完善調度評估

建立完善規(guī)劃動態(tài)監(jiān)測與評估機制。結合評估考核，定期監(jiān)測和

評估規(guī)劃執(zhí)行情況，找出規(guī)劃實施過程中存在的問題，推動規(guī)劃重點

任務落實，為下一步工作重點提供決策依據(jù)。

3、加強組織領導

強化行業(yè)協(xié)調機制，加強政策銜接，強化部門聯(lián)動，組織實施相

關行動，督促落實重點任務，協(xié)調完善推進措施。

4、完善扶持政策

進一步完善民營經濟發(fā)展有關政策。針對民營企業(yè)在載體建設、

創(chuàng)建品牌、引進人才、掛牌上市、設立研發(fā)機構、進口自用設備、融

資等方面需求，完善扶持政策。加大政策宣傳、執(zhí)行和落實力度，健

全民營經濟政策落實第三方評估機制和監(jiān)督檢查機制，組織力量開展

明察暗訪，及時發(fā)現(xiàn)、堅決糾正政策執(zhí)行和落實環(huán)節(jié)中的突出問題，

全力推動各項政策舉措落實到位。

5、規(guī)范市場秩序

營造良性市場秩序。綜合運用政策引導、執(zhí)法監(jiān)管等措施，落實

知識產權保護制度，打擊侵權假冒、以次充好等不良行為，為企業(yè)營

造良好的生產經營和研發(fā)環(huán)境。

加強誠信體系建設。強化產業(yè)產品質量管理，完善產業(yè)企業(yè)質量

信用動態(tài)評價和公布制度，建立區(qū)域行業(yè)企業(yè)及產品信用數(shù)據(jù)庫和信

用檔案。對質量違法等不良行為的企業(yè)和個人納入“黑名單”，營造

“守信激勵，失信懲戒”的社會輿論氛圍。

規(guī)范行業(yè)自律。組建產業(yè)聯(lián)盟，規(guī)范行業(yè)協(xié)會等社團組織行業(yè)自

律，引導行業(yè)誠信經營、履行社會責任。

6、強化規(guī)劃指導

圍繞規(guī)劃提出的目標和任務，加強規(guī)劃與產業(yè)政策、標準規(guī)范的

銜接，加強部門間信息溝通和工作協(xié)調，依據(jù)規(guī)劃和產業(yè)政策等組織

實施相關建設項目，推進重點工程落實。建立規(guī)劃實施的動態(tài)評估機

制，對規(guī)劃的完成情況及落實過程中出現(xiàn)的新問題、新情況加強動態(tài)

監(jiān)督，必要時按程序對規(guī)劃內容進行調整。

十二、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、工藝技術優(yōu)勢

公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，

不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。

公司根據(jù)客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數(shù)，以

滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和

工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進

的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜

合服務。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產、綠色環(huán)保的生產理念，依托科技創(chuàng)新，注重

從產品結構和工藝技術的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過

程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產，

提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經過持續(xù)加大環(huán)保投入，公

司已在節(jié)能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“智慧工廠”，通過建立生產信息化管理

系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產執(zhí)行層和設備運作

層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產平臺，智能系統(tǒng)的建設有利

于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類切能性

需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶

的服務能力。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水

集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產業(yè)集群效應

和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具

有獨特的競爭優(yōu)勢。

5、經營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期

專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)

有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通

過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊,

形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、

營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求

和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供

了有力保障。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力相對不足

近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規(guī)模不斷擴大，各類產品

市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升,

公司對先進生產設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和

業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變

以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式,

以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。

2、規(guī)模效益不明顯

歷經多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)

了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益

仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產能規(guī)

模，促進公司向規(guī)模經濟化方向進一步發(fā)展。

（三）機會分析（0）

1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

（四）威脅分析（T）

1、市場競爭風險

本行業(yè)下游客戶對產品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)

新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土

競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現(xiàn)一定程度的同

質化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較

強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，

公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還

有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產品結

構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。

2、新產品開發(fā)風險

多年來，公司始終堅持以新產品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產品開

發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品

投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時

準確把握技術、產品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產品不能獲得

市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產品的市

場份額、經濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。

3、核心人員及核心技術流失的風險

公司已建立起較為完善的研發(fā)體系