管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）課件 第7章 組織變革與創(chuàng)新；第8章 人力資源管理

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方振邦主編第7章組織變革與創(chuàng)新重點內(nèi)容組織發(fā)展的幾種主要干預(yù)技術(shù)創(chuàng)新管理的主要內(nèi)容組織變革的動力、類型、阻力及克服辦法組織變革的主要模式7.1組織變革概述7.1.1組織變革的動力組織變革（organizationalchange），是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化，及時調(diào)整和改善自身的結(jié)構(gòu)與功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存的應(yīng)變能力。組織變革的基本動力可以分為外部動力和內(nèi)部動力兩大方面：1、外部動力（1）經(jīng)濟的力量（2）技術(shù)的進步（3）社會和政治變革（4）就業(yè)人口的改變2、內(nèi)部動力（1）組織目標的改變（2）管理條件的變化（3）組織發(fā)展階段的變化（4）組織成員社會心理及價值觀的改變（5）組織內(nèi)部的矛盾與沖突7.1.2組織變革的類型1.技術(shù)變革技術(shù)變革主要是指組織生產(chǎn)過程的變革，包括有關(guān)知識和技能基礎(chǔ)，它們使組織具有獨特的競爭力。2.產(chǎn)品與服務(wù)變革產(chǎn)品與服務(wù)變革是指一個組織輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變化。3.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革是指組織管理領(lǐng)域的變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬體系、勞資關(guān)系、管理與控制系統(tǒng)、會計與預(yù)算系統(tǒng)等方面。4.人員與文化變革人員與文化變革是指員工價值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。7.1組織變革概述7.1.3組織變革的阻力及其克服1.組織變革的阻力（1）個體阻力：習(xí)慣、對未知的恐懼、經(jīng)濟原因、選擇性知覺、個性、與個人價值觀的沖突（2）組織阻力：組織惰性、有限的變革關(guān)注、資源限制、固定投資、群體因素、對權(quán)力關(guān)系的威脅2、克服阻力的方法（1）教育和溝通（2）參與和融合（3）引導(dǎo)和支持（4）談判和協(xié)商（5）控制與合作（6）正面施壓7.1組織變革概述7.2組織變革的實施7.2.1組織變革的推動者有效的變革，需要有人的參與和支持，這些人稱為變革推動者（changeagents）。在變革過程中有三種角色是非常重要的，他們分別是變革戰(zhàn)略家、變革執(zhí)行者和變革接受者。變革接受者通常是組織中的基層人員。他們代表著必須采取變革和適應(yīng)變革的最大群體，會最終采取或拒絕采取變革計劃。7.2.2組織變革的方式7.2組織變革的實施組織變革的方式，可以從多種角度進行劃分：1、量變式和質(zhì)變式2、正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式3、主動思變式和被動應(yīng)變式4、突變式和分段發(fā)展式5、強制式、民主式和參與式6、自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式7.2.3組織變革的模式7.2組織變革的實施組織變革的系統(tǒng)模式克金組織變革系統(tǒng)模型輸入輸入人員社會因素輸入組織安排方法戰(zhàn)略萊維特組織變革系統(tǒng)模型結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)7.2.3組織變革的模式7.2組織變革的實施組織變革的階段模式勒溫的三階段變革模型解凍變革再解凍科特的領(lǐng)導(dǎo)變革八步驟產(chǎn)生緊迫感建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟構(gòu)建愿景規(guī)劃溝通這種愿景規(guī)劃授權(quán)他人實施這種愿景規(guī)劃計劃并奪取短期勝利鞏固已有成果使新的工作辦法制度化7.3組織發(fā)展7.3.1組織發(fā)展概述20世紀60年代以來，管理心理學(xué)家和企業(yè)家都特別關(guān)注“有計劃的變革”（plannedchange），即從零散的變革活動，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的有計劃變革，重視變革的理論指導(dǎo)和方法途徑。由此，發(fā)展出一個新的管理心理學(xué)領(lǐng)域，即組織發(fā)展（organizationaldevelopment,OD）。7.3.2組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)（ODinterveningtechnique）是指各種有組織的工作活動，以推動組織中有關(guān)成員或團體從事一項或一整套工作任務(wù)，其目的直接或間接地指向組織的改善比較常見的干預(yù)技術(shù)有：敏感性訓(xùn)練（sensitivitytraining）調(diào)研反饋（surveyfeedback）過程咨詢（processconsultation）群體間關(guān)系的開發(fā)（intergroupdevelopment）團隊建設(shè)（teambuilding）方格訓(xùn)練（gridtraining）7.3組織發(fā)展7.4組織創(chuàng)新7.4.1組織創(chuàng)新概述“創(chuàng)新”（innovation）一詞最早是由美籍奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼特（J.A.Schumpeter）在1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中提出。組織創(chuàng)新（organizationalinnovation）被認為是采納一些對于組織所在行業(yè)、市場或一般環(huán)境來講是全新的構(gòu)思或行為。創(chuàng)新的類別：（1）局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。（2）消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新。（3）初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新。（4）自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新。7.4.2創(chuàng)新管理7.4組織創(chuàng)新激發(fā)組織創(chuàng)新的因素結(jié)構(gòu)因素、文化因素、人力資源因素創(chuàng)新的原則（德魯克提出核心的創(chuàng)新原則中有幾個“做”，幾個“不能做的事”，三個條件）創(chuàng)新管理流程：1、信息收集和整理階段。2、創(chuàng)新戰(zhàn)略分析與制定階段。3、提供資源階段。4、實施階段。5、學(xué)習(xí)再創(chuàng)新階段。關(guān)鍵術(shù)語組織變革（organizationalchange）行動研究（actionresearch）組織發(fā)展（organizationaldevelopment）調(diào)查反饋（surveyfeedback）敏感性訓(xùn)練（sensitivitytraining）創(chuàng)新管理（innovationmanagement）團隊建設(shè)（teambuilding）過程咨詢（processconsultation）方格訓(xùn)練（gridtraining）群間關(guān)系開發(fā)（intergroupdevelopment）組織創(chuàng)新（organizationalinnovation）組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)（ODinterveningtechnique）復(fù)習(xí)思考題1.什么是組織變革？組織變革的動力主要來自哪幾個方面？2.組織變革的類型有哪些？分別是什么？3.組織變革的阻力有哪些？如何克服？4.根據(jù)不同的劃分標準，組織變革有哪些方式？5.請對本章出現(xiàn)的幾種變革模式進行簡單的評價。6.什么是組織發(fā)展？組織發(fā)展有哪些特點？7.什么是組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)？請舉例說明。8.什么是創(chuàng)新？根據(jù)不同的劃分方式，可分為哪些基本類型？9.激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素有哪些？分別對其進行介紹。10.德魯克提出的創(chuàng)新的原則包括哪些內(nèi)容？請簡單對其加以評論。11.創(chuàng)新管理的過程包括哪幾個階段？分別是什么？12.創(chuàng)新是否能夠被管理？請說明理由。13.請思考組織變革、組織發(fā)展與組織創(chuàng)新之間的關(guān)系。管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第8章人力資源管理重點內(nèi)容人力資源管理各個職能的主要內(nèi)容人力資源管理各個職能的實施要點8.1人力資源管理概述所謂人力資源管理，就是組織通過各種政策、制度和管理實踐，對人力資源進行合理配置、有效開發(fā)和科學(xué)管理，充分挖掘人力資源的潛力，合理配置人力資源，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，從而實現(xiàn)組織目標的管理活動。8.1.2人力資源管理的演變第一階段：人事管理階段?，F(xiàn)代意義上的人事管理是隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀末到20世紀初的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能.第二階段：人力資源管理階段，其成熟于20世紀70年代中期。第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理，其提出是在20世紀80年代左右。它定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源的作用和角色，它和人事管理/人力資源管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系。8.1人力資源管理概述8.1.3戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理是一個系統(tǒng)的概念，它強調(diào)通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策及管理實踐達到能獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調(diào)通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的主要變量包括企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略以及組織文化等。8.1人力資源管理概述8.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)涵組織為適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，制定出人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)組織目標和人力資源目標的過程。它強調(diào)人力資源對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源的內(nèi)容和作用。類型（1）康奈爾大學(xué)的研究：1）吸引戰(zhàn)略、2）投資戰(zhàn)略、3）參與戰(zhàn)略（2）舒勒的研究：1）累積型（accumulation）戰(zhàn)略、2）效用型（utilization）戰(zhàn)略、3）協(xié)助型（facilitation）戰(zhàn)略8.2.1人力資源戰(zhàn)略含義：

所謂人力資源規(guī)劃（humanresourceplan），就是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）人力資源總體規(guī)劃：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：人力資源補充計劃、人力資源配置計劃、人力資源接續(xù)計劃、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃人力資源規(guī)劃的程序（1）人力資源供求預(yù)測與比較（2）人力資源規(guī)劃方案的制定8.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃8.2.1人力資源規(guī)劃含義：指為了達到組織目標，合理有效地處理人與工作的關(guān)系而采取的，對與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的特別處理。工作設(shè)計主要方法：（1）工作專門化：通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序。（2）工作輪換：為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。（3）工作擴大化：使員工承擔更多的工作任務(wù)，是工作任務(wù)的水平擴展。（4）工作豐富化：對工作內(nèi)容和責任層次的改變，是指對工作內(nèi)容的縱向擴展和對工作責任的垂直深化（5）工作特征模型：工作越是具備技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性這三個條件，員工的動機、績效和滿意感就越強，而曠工和辭職的可能性就越小。8.3工作設(shè)計與工作分析8.3.1工作設(shè)計含義：工作分析（jobanalysis），也叫職位分析，指研究一個企業(yè)內(nèi)每一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責任，對每一個職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載，并指明擔任這一職位工作的人員必須具備的知識和能力。工作分析的步驟：準備階段→調(diào)查階段→分析階段→完成階段職位說明書：包括工作描述和工作規(guī)范兩方面的內(nèi)容，一個內(nèi)容比較完整的職位說明書要包括以下項目：（1）職位標識、（2）職位概要、（3）履行職責、（4）業(yè)績標準、（5）工作關(guān)系、（6）使用設(shè)備、（7）工作環(huán)境和工作條件、（8）任職資格、（9）其他信息8.3工作設(shè)計與工作分析8.3.2工作分析8.4招募與甄選招募兩種招募途徑：1.企業(yè)內(nèi)部招募（1）主管推薦（2）布告招標（3）利用技術(shù)檔案的信息2.企業(yè)外部招募（1）推薦招募

（2）廣告招募（3）職業(yè)介紹機構(gòu)（4）獵頭公司（5）校園招募（6）網(wǎng)絡(luò)招募甄選1.工作申請表與簡歷篩選2.筆試3.測評4.工作樣本技術(shù)5.評價中心技術(shù)6.面試8.5培訓(xùn)與開發(fā)8.5.1培訓(xùn)與開發(fā)的含義人力資源開發(fā)是企業(yè)通過培訓(xùn)和開發(fā)項目改進員工能力水平和組織業(yè)績的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。其中，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任公司中其他職位的工作需要，并且通過提高他們的能力來使他們能夠承擔起一種目前可能尚不存在的工作。8.5.2培訓(xùn)與開發(fā)的步驟培訓(xùn)需求分析設(shè)置培訓(xùn)目標擬訂培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)活動進行總結(jié)評估組織分析工作分析個人分析反饋人力資源培訓(xùn)與開發(fā)模型8.5培訓(xùn)與開發(fā)8.5.2培訓(xùn)與開發(fā)的形式和方法8.5培訓(xùn)與開發(fā)在職培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn)輔導(dǎo)培訓(xùn)實習(xí)培訓(xùn)工作輪換課堂講授案例研究情境模擬工作輪換角色扮演脫產(chǎn)培訓(xùn)8.6薪酬管理8.6.1薪酬的概念薪酬是報酬體系的一部分，是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入，相當于財務(wù)報酬部分。薪酬職位薪酬基本薪酬績效薪酬能力薪酬個人績效薪酬群體績效薪酬技能薪酬知識薪酬勝任力薪酬福利8.6薪酬管理8.6.2薪酬管理薪酬管理（compensationmanagement）是指企業(yè)在綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。薪酬管理的內(nèi)容（1）薪酬體系（2）薪酬水平（3）薪酬等級結(jié)構(gòu)（4）薪酬構(gòu)成（5）薪酬管理政策8.7績效管理8.7.1績效概念及內(nèi)涵績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來并且能夠被評價的工作行為以及工作結(jié)果?？冃У奶攸c（1）多因性。影響員工績效因素的公式：P=f（A,O,M,E）（2）多維性?？冃У亩嗑S性指的是需要從多個維度或方面去分析和評價績效。（3）動態(tài)性。員工的績效并不是一成不變的，隨著員工的工作能力、激勵狀態(tài)以及環(huán)境因素等發(fā)生改變，員工的績效也會有所變化。8.7績效管理8.7.2績效管理概念及內(nèi)涵績效管理（performancemanagement）是指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Ч芾淼哪康模?）戰(zhàn)略目的。在績效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個人績效提高組織的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。（2）管理目的?？冃Ч芾碇锌冃гu價的結(jié)果是企業(yè)進行薪酬管理（調(diào)薪）決策、晉升決策、保留／解雇決策、臨時解雇決策、承認個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？冃Ч芾淼倪^程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對他們進行有針對性的培訓(xùn)，從而使他們能夠更加有效地完成工作。8.7績效管理8.7.2績效管理績效管理的環(huán)節(jié)（1）績效計劃。績效計劃是績效管理過程的起點。（2）績效監(jiān)控。管理者要對員工進行指導(dǎo)和監(jiān)督，及時解決所發(fā)現(xiàn)的問題并對績效計劃進行調(diào)整。（3）績效評價?？冃гu價是指在績效周期結(jié)束時，依據(jù)事先制定的績效計劃，使用既定的合理的評價方法與衡量技術(shù)，對員工的工作績效進行評價的過程。（4）績效反饋?？冃Х答伿侵缚冃е芷诮Y(jié)束時，管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指導(dǎo)員工在下一周期如何改進績效的過程。績效管理的關(guān)鍵決策（1）評價什么。指如何確定員工個人的績效評價指標、指標權(quán)重及其目標值。（2）評價主體。在確定評價主體時，應(yīng)重點考慮評價的內(nèi)容，評價主體應(yīng)該與評價內(nèi)容相匹配。（3）評價方法。評價方法是指評價員工個人工作績效所使用的具體方法。（4）評價周期。評價周期的設(shè)置應(yīng)盡量合理，不宜過長，也不能過短。（5）結(jié)果應(yīng)用。8.7績效管理8.7.3績效評價的方法1、比較法（1）排序法：將員工按工作績效從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結(jié)論的方法。（2）配對比較法：把每一位員工與其他員工分別進行比較（3）強制分布法：首先確定每一績效水平在整個的績效水平組成中所占的比例，然后對所有被評價者針對某一指標進行評價，確定其所處的績效水平等級。2、量表法將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標上，使每項評價指標都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標上的表現(xiàn)情況，對照標度的標準對評價對象做出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。3、描述法（1）書面描述法：指考評者以書面形式描述員工的工作情況、優(yōu)點、缺點、過去的績效與潛能，并提出改進建議的一種績效評估方法。（2）關(guān)鍵事件法：指管理人員通過把雇員在工作中表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄到書面報告上，然后對雇員在工作中的優(yōu)、缺點進行評價并提出改進意見的一種績效評價方法。8.7.4平衡計分卡特點（1）平衡計分卡是一種績效評價系統(tǒng)，克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性，強化了對目標制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理。（2）平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它使組織各層級對戰(zhàn)略達成共識并將其轉(zhuǎn)化為四個層面的目標、指標和目標值。（3）平衡計分卡是一種溝通工具。平衡計分卡被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，通過宣講和傳播使管理者和員工真正了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略。（4）平衡計分卡強調(diào)“平衡”的重要性。（5）平衡計分卡強調(diào)因果關(guān)系的重要性，它是根據(jù)組織戰(zhàn)略和愿景，由一