領導學課件 第五章 領導溝通；第六章 領導用人

領導學主編孫健領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列第5章領導溝通

領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列目錄CONTENT領導溝通的構成要素、原則及方式領導溝通的過程、障礙與策略5.1領導溝通的含義、功能與類型5.25.3領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列025.1領導溝通的含義、功能與類型5.1.1領導溝通的含義及特點5.1.25.1.3領導溝通的功能領導溝通的類型領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列5.1.1領導決策的含義及特征

1.領導溝通的含義及特點領導溝通作為溝通的一種特殊形式，是指在領導活動中，組織與組織之間、個人與組織之間以及個人與個人之間通過信息傳遞獲得相互了解，以達到團結一致、密切合作的過程。簡單說，領導溝通就是領導者推行領導工作所需要的信息傳遞和信息了解的過程，包括領導者發(fā)出的存在于一個組織的價值觀念與文化基礎之上的信息，這些信息對于組織成員具有重大的影響，影響著組織的愿景、使命和變革。領導溝通的主要意圖就是要在領導者和組織成員之間建立相互信任的關系，更好地實現組織目標。

2.領導溝通的特點（1）從領導溝通的性質來看，領導溝通是管理的內容之一。（2）從領導溝通的形式來看，領導溝通是一種制度體系。（3）從領導溝通的內容來說，領導溝通是規(guī)范性的活動和過程。（4）就其必要性來說，領導溝通是有效領導的本質要求。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.1.2領導溝通的功能

領導溝通對于組織的管理和運作具有十分重要的意義，在組織系統中占有重要地位，發(fā)揮著重要作用。具體來說，領導溝通的功能主要體現在以下幾個方面：1.組織存在與發(fā)展的前提和基礎2.領導決策科學化的充分保證3.增強組織內聚力的有效手段4.組織保持良好人際關系的催化劑5.保持組織內外關系協調的必要環(huán)節(jié)6.提高組織效率和績效的途徑新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.1.3領導溝通的類型

領導溝通是領導活動必不可少的過程，由于領導溝通的目的、性質、對象的差異，領導者往往會因時、因地、因人而異采用不同類型的領導溝通，但不管哪一種類型的溝通形式，其目的都是追求和確保最佳組織目標的實現。領導溝通依據不同的標準，可以劃分為不同的類型。1.單向溝通和雙向溝通根據信息溝通的方向，領導溝通可分為單向溝通與雙向溝通。2.下行溝通和上行溝通根據信息溝通雙方的地位，可以將領導溝通分為下行溝通和上行溝通。3.正式溝通與非正式溝通根據溝通渠道的不同，可以將領導溝通分為正式溝通和非正式溝通。4.言語溝通和非言語溝通根據溝通工具的不同，可將領導溝通分為言語溝通與非言語溝通。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學025.2領導溝通的構成要素、原則及方式5.2.1領導溝通的構成要素5.2.25.2.3領導溝通的原則領導溝通方式領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列5.2.1領導溝通的構成要素

領導溝通作為溝通的重要形式之一，主要由以下九個要素構成：1.信息源（領導者）2.接收者（下屬）3.編碼和譯碼4.目標5.信息6.溝通渠道或媒介7.反饋8.噪聲9.背景或環(huán)境新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.2.2領導溝通的原則

領導溝通的原則是存在于溝通過程中的一些本質性、規(guī)律性的要求，是每一個領導者在溝通中必須遵守的。具體地說，有效的領導溝通應遵循以下原則：1.準確性原則它包含兩個方面的內容：其一是領導者首先要能夠將所要表達的信息準確地表示出來；其二是信息接收者能準確地理解信息中所包含的內容。2.明確性原則明確性原則不僅要求領導者語言表達的準確，而且進一步要求領導者在溝通過程中積極主動、直接明確地表達他們對所要解決問題的態(tài)度和想法，不能含糊其辭、模棱兩可。3.完整性原則完整性原則是指領導者在信息傳遞和交流的過程中，要保證信息的完整性，不能是只言片語，也不能斷章取義。4.一致性原則一致性原則是指領導者在發(fā)送信息時，不能出現相互矛盾、模棱兩可的現象。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.2.2領導溝通的原則

5.及時性原則及時性原則是指在領導者溝通過程中，應準確地把握信息流動和傳遞的時效性。6.靈活性原則靈活性原則是針對領導者如何選擇溝通方式和方法而提出來的，是領導溝通藝術性的具體體現。7.互動性原則領導溝通本身就是溝通雙方進行信息傳遞、情感交流的一個互動過程。8.策略性原則領導溝通最重要的原則是策略性原則或權變性原則，領導者應使用最為適當的方式和語言去開展溝通。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.2.3領導溝通方式

領導溝通方式是多種多樣的，一樣的領導，一樣的溝通內容，由于選用了不同的溝通方式，最后溝通效果會大不一樣。因此，領導者要依據不同的溝通對象、內容和目的，采用有效的、靈活的溝通方式。在領導溝通中最常用的溝通方式有發(fā)布指示、會議、演講、會見、談判和危機溝通等。1.發(fā)布指示發(fā)布指示是一種最常見的領導溝通方式，它是指領導者要求組織成員在一定的環(huán)境下作為或不作為，隱含著從領導者到組織成員之間的直線指揮關系。一般來說，領導者在選擇發(fā)布指示的方法時，應當根據其對周圍環(huán)境的預見能力以及組織成員的響應程度，主要從以下三個方面考慮：（1）一般的或具體的。（2）書面的或口頭的。（3）正式的或非正式的。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.2.3領導溝通方式

2.會議會議是一種圍繞特定目標開展的、組織有序的、以口頭交流為主要方式的群體性活動，也是領導者為發(fā)揮特定功能進行多項溝通的一種方式。一般來講，一個富有成效的會議應包含目標、與會者、組織、領導、信息、會議時間、會議地點七個要素。3.演講演講又稱演說或講演，是領導者常常會遇到的一種特殊的溝通形式，是指領導者為了達到溝通目的，在特定的時間、環(huán)境中借助語言和非語言手段，面對特定的對象，有目的地闡發(fā)思想、宣傳政策、布置工作、解釋決策、啟迪認識、鼓舞和激勵聽眾的一種口頭語言表達活動，同時也是一種發(fā)表意見、抒發(fā)情感，從而感召組織成員的現實性的、技巧性的領導溝通方式。好的演講應具備以下三個特征：1）簡潔性。2）鼓動性。3）藝術性。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.2.3領導溝通方式

4.會見會見是指領導者為了達到預定的目的而有組織、有計劃地開展的交換信息的活動。會見作為一種領導溝通方式，有以下特點：（1）目的性。（2）計劃性。（3）互動性。（4）技巧性。5.談判判斷一次談判是否成功，主要取決于三個方面的內容：（1）目標的實現程度。（2）談判的效率。（3）互惠合作關系的維護程度。一場成功的談判應該是：談判不僅使本方的需要得到滿足，也使對方的利益得到承認，雙方的互惠合作關系得到進一步鞏固和發(fā)展。從另一個角度來講，談判的實際收益遠遠大于談判的成本，因而談判是高效率的。

新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.2.3領導溝通方式

6.危機溝通（1）危機溝通的要件。一般來說，危機溝通具有以下要件：1）危機溝通的時效性。2）危機溝通的渠道和組織。3）危機溝通的對象和范圍。（2）危機溝通的原則。對于一個組織領導者來說，在進行危機溝通時，要堅持以下原則：1）真誠原則。2）利益相關者定向原則。3）快速反應原則。4）核心立場原則。5）信息對稱原則。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學025.3領導溝通的過程、障礙與策略5.3.1領導溝通的過程5.3.25.3.3領導溝通的障礙領導溝通的策略領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列5.3.1領導溝通的過程

一般來講，整個領導溝通過程主要由6個要素構成，包括信息源、信息、通道、信息接收者、障礙或噪聲、反饋等。這6個因素之間相互聯系，相互作用，共同構成了領導溝通過程。1.信息源。信息源是指具有信息并試圖進行領導溝通的人，即信息的發(fā)送者。2.信息。信息是指領導溝通中經過編碼傳送出去的有用信息。3.通道。通道是指領導溝通中由信息發(fā)送者選擇的、用以傳遞信息的媒介物。4.信息接收者。信息接收者是指接收信息的主體，即信息到達的終端。5.障礙或噪聲。噪聲既是恰當理解和準確解釋領導溝通信息的障礙，也是妨礙領導者有效溝通的重要因素，它存在于領導溝通過程的各個環(huán)節(jié)，并有可能造成信息失真。6.反饋。反饋是指領導溝通中的信息接收者把信息返回給信息發(fā)送者，這是一種雙向的領導溝通過程。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.3.2領導溝通的障礙

在領導溝通過程中，存在著各種各樣的干擾因素，會導致領導溝通無法順利進行。這些干擾因素可能來自信息發(fā)送者、信息傳遞過程中、信息接收者以及組織內部等方面，具體可概括為以下幾種：1.知覺障礙所謂知覺，即人對現實的認識。2.語言文字障礙（1）語言障礙。主要包括：1）口齒不清。2）詞不達意。3）鄉(xiāng)音過重。4）傳播謠言。（2）文字障礙。主要有：1）以有限的文字表達無限的意思，2）不業(yè)的領導者，對同一名詞的解釋不同。3）個性與人格不同的領導者，對文字的了解與解釋也不同。4）文言文的障礙，使得一般組織成員不易理解。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.3.2領導溝通的障礙

3.地位障礙主要表現在如下幾個方面：（1）領導者不了解溝通的重要性，對此不作有計劃的推行；（2）領導者多存有“自以為是”的觀念，認為自己一切都比其他組織成員強，所以不讓組織成員發(fā)表意見和看法；（3）領導者有“民可使由之，不可使知之”的觀念，認為組織成員只要聽從命令就可以，不必多問；（4）組織成員的自卑感作祟，認為領導者并不重視其地位與意見，所以不必多向領導者報告，以免引起領導者厭煩；（5）領導者對組織成員的宣傳停留在官樣文章，經常只是宣傳一番，不承認錯誤，也不講困難所在；（6）組織成員對領導的報告，多流于吹牛拍馬，專講好話，歪曲事實，虛報數字，隱瞞真相；（7）領導者的需要與組織成員的需要不一致，觀念不同，利害不一，成為領導溝通的障礙。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.3.2領導溝通的障礙

4.組織障礙組織障礙主要是指組織機構過于龐大、中間層級太多，在領導者傳達信息或獲取信息反饋的過程中導致信息過濾太多，產生信息的“累積性損失”，即信息失真，5.文化障礙文化障礙主要是指不同文化背景的領導者之間或領導者與組織成員之間的溝通障礙。它包括兩個方面的含義：一是在中外文化條件下進行領導溝通，由于溝通者與接收者的不同文化背景而產生的溝通無效，也可稱之為跨文化溝通障礙。二是不同區(qū)域或不同價值觀念下的領導溝通中產生的障礙。6.溝通渠道障礙溝通渠道障礙是指由領導溝通中信息傳達渠道的不當所引起的溝通障礙。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.3.3領導溝通的策略

一個成功的領導者應該具備溝通中的“科學”和“藝術”。1.善于傾聽傾聽是指通過感官（視覺、聽覺、觸覺等）媒介，接受、吸收并理解對方的思想、信息和情感的過程。善于傾聽不僅是領導者的必備素質之一，而且也是領導者水平高的一個標志。要做到積極主動傾聽須做到以下幾點：其一是要專注，要集中精力；其二是要換位思考，其三是盡量保持信息傳遞的完整性，并做到及時反饋。2.學會幽默幽默作為一種激勵藝術，不僅在日常的交往中而且在領導溝通中都有著非常重要的作用。注意技巧。一是不要隨意幽默。二是幽默要高雅才好。三是不幽默時無須硬要幽默。3.了解興趣，引起共鳴了解組織成員的興趣愛好，并表示出一種共鳴，這不僅是對組織成員的尊重，而且也是對組織成員的有效激勵。4.適當控制信息傳遞的數量要注意兩種傾向：一是信息過分保密的傾向。二是隨意擴散信息的傾向。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學5.3.3領導溝通的策略

5.保持持續(xù)溝通領導溝通在多數情況下并非一次能夠完成，應該是持續(xù)不斷的。6.善用反饋反饋是領導溝通中的一個必要環(huán)節(jié)，有正反饋與負反饋之分。需要注意以下幾點：反饋要有針對性而不是泛泛而談；及時反饋；負反饋應是描述性的，盡量不帶有個人價值判斷；負反饋應針對可控制的行為。7.加強溝通技能的訓練“良好溝通十戒”：一戒溝通前概念不清；二戒溝通目的不明；三戒忽視溝通環(huán)境；四戒溝通內容不完整；五戒溝通手段不適當；六戒溝通信息繁雜無用；七戒溝通后不跟蹤、不督促；八戒溝通后不注意后果；九戒言行不一致；十戒我行我素。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學

本章首先詳細解釋了領導溝通的定義，然后從確保組織得以存續(xù)、提升決策科學性、增強組織內聚力、保持良好人際關系、保持內外關系協調和提高組織效率與績效等六個方面強調了領導溝通的功能。再按照不同的標準，將溝通劃分為四種類型。在此基礎上，介紹了溝通的原則和方式。

在介紹領導溝通的基本原則后，指出不同的溝通方式會帶來不同的溝通結果。

在本章的最后一部分，介紹了溝通的過程、可能存在的障礙以及相應的溝通策略。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列本章小結

領導溝通領導溝通的功能單向溝通雙向溝通非正式溝通信息失真談判危機溝通溝通過程反饋溝通障礙噪聲溝通策略領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列關鍵術語領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列復習思考題1.什么是領導溝通，領導溝通的類型有哪些？2.領導溝通中應堅持哪些原則?3.領導溝通具體方式有哪些？4.領導溝通過程包括哪些環(huán)節(jié)？5.領導溝通障礙的影響因素有哪些？6.如何進行有效的領導溝通？領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列本章閱讀書目［1］戴爾·卡耐基.溝通的藝術.劉雙，譯.天津：天津社會科學院出版社，2010.［2］羅納德·B.阿德勒，拉塞爾·F.普羅科特.溝通的藝術：看入人里，看出人外：插圖修訂第14版.黃素菲，李恩，譯.北京：世界圖書出版公司北京公司，2015.THANKS新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學領導學主編孫健領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列第6章領導溝通

用人是領導者針對崗位的要求和人才的特點，通過行政規(guī)范和程序，以崗定人并委人以特定的使命，以實現人盡其才、才盡其用的領導行為。領導用人成效是領導主體所做的人事決策的正確性、妥當性、有效性和影響力的綜合結果，主要包括正成效、零成效和負成效三種；領導用人一定要追求和達成正成效，避免零成效和負成效，確保把用人工作做好。領導用人成效的基礎包括內在基礎和外在基礎兩個方面：內在基礎是用人成效的主要原因、癥結或根源，外在基礎的實質是現實基礎，其中用人標準起著核心作用。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列目錄CONTENT領導用人的標準與原則領導用人的方法與藝術6.1領導用人成效的類型、改善以及領導用人基礎6.26.3領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列026.1領導用人成效的類型、改善以及領導用人基礎6.1.1領導用人成效的類型6.1.26.1.3領導用人成效的改善領導用人的基礎領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列6.1.1領導用人成效的類型

領導用人成效是領導主體所做的人事決策正確性、妥當性、有效性和影響力的綜合結果，亦即領導主體進行人力資源開發(fā)和管理的實際績效與結果。在領導用人活動中，不同的用人做法將會產生不同的用人成效。這些成效主要有三種。1.正成效正成效就是用人正確到位并由此帶來積極、良好的影響，最主要是對事業(yè)成功、社會進步都發(fā)揮出重大作用并產生豐碩成果。正成效有高成效和低成效之分。2.零成效用人的零成效也即用人無效，是指這樣一種情形：領導者用人昏昏然，似用非用或不用，人才或者浪費或者被看成多余。3.負成效用人的負成效是指領導用人不正確或者嚴重錯誤，導致嚴重的不良用人后果，給事業(yè)造成嚴重的沖擊和破壞，給群體和單位造成極大的傷害，影響極壞，惡果極重，損失和代價極其巨大且不可挽回，不僅沒有帶來進步和發(fā)展，而且還造成了倒退和災難。以上三種不同的用人成效與領導績效、領導水平、執(zhí)政能力、政績高低、領導的得失成敗及領導者自身命運都密切相關。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.1.2領導用人成效的改善

領導用人成效的改善和提高，對改善和加強領導，提高領導績效和領導水平，建設高素質領導隊伍和工作團隊具有極其重要的意義。改善和提高領導用人成效的策略主要有以下方面：1.總策略抓住素質基礎，提高領導用人成效。具體而言是指，抓住雙重素質基礎，從培養(yǎng)到考評到監(jiān)督再到控制約束，從大力、全面地提高領導素質到轉變領導方式、改善領導質量、提高領導水平，全面和大幅度地提高領導用人成效。2.具體策略（1）善于抓住并充分獲得領導用人的事實根據。這些根據包括：1）需要根據，主要指開展工作的現實需要；2）素質根據，主要指被領導者的實際素質；3）績效根據，主要指被領導者的實際績效；4）制度根據，主要指組織人事制度。（2）善于最充分地把握和運用領導用人的理論根據。這些理論根據主要包括：1）素質理論，這是最主要的理論根據；2）績效理論，這是關鍵性的理論根據；3）人才理論，這是基礎性的理論根據；4）人力資源開發(fā)與管理理論，這是實質性的理論根據。（3）實行和堅持一整套相互配合協調和相互支持保證的用人原則。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.1.2領導用人成效的改善

（4）逐步改善領導用人環(huán)境，逐步凈化影響領導用人的社會風氣與腐朽文化。（5）發(fā)展、完善和應用素質測評的專業(yè)理論、技術和工具。（6）全面優(yōu)化組織人事工作者的素質。同時，更為重要的是，還要盡量全面而大力地提高被領導者的素質。（7）全面提高領導者素質，這是提高領導用人成效的先決條件（8）堅持正確的用人標準，不斷改進和完善用人標準。具體包括：1）從科學和操作方便上著眼，把用人標準改進得更加完善、更加內在協調一致且具體可依；2）引入正確的人才觀與政績觀，把這些思想轉變成具體、明確、便于操作的用人標準內容或條文；3）引入新的社會科學成果和現代科技手段，形成以素質基礎為主體、非常完善和便于操作的用人標準體系和用人標準實施體系，引入素質考評、績效考評的理論和技術，使之轉化為具有客觀性、公正性和權威性的評價機制與方式，為領導用人提供科學有效的工具手段。

新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.1.2領導用人成效的改善

（9）建立和推行有效的領導用人監(jiān)控機制。具體包括以下措施：1）監(jiān)控用人標準在實際用人過程中的執(zhí)行情況，防止其松動、走樣、變味、被踐踏或被廢棄。對已存在或發(fā)生的問題，必須非常及時、迅速地采取紀律措施和組織措施來嚴加糾正。2）監(jiān)控用人原則在實際的用人過程當中是否遭到違背、踐踏或廢棄，是否有走樣、變味或腐敗的問題，是否有人在欺騙組織、欺騙群眾，是否有人在搞“一手遮天”、“打擦邊球”、假公開競爭、假公示透明，是否有人在繼續(xù)搞拉幫結伙、謀私圖利、權錢交易、賣官鬻爵、黑暗腐敗，是否有人保持偏見而繼續(xù)嫉妒人才、歧視人才、壓制人才、打擊人才和迫害人才。對已存在或發(fā)生的問題，必須非常及時地采取果斷的組織措施、紀律措施乃至法律措施來嚴加糾正。3）監(jiān)控領導用人本身的程序是否科學、民主和合理，發(fā)現問題要及時、果斷地進行處理，包括紀律處理、組織處理和技術處理或改進。由此確保切實引入和應用最新的相關社會科學成果、相關自然科學成果和相關技術成果，切實改進用人的方式、方法，提高用人的水平和質量。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.1.3領導用人的基礎

領導用人的基礎包括兩個方面：內在基礎和外在基礎。1.內在基礎內在基礎，即內在條件或個人條件，其實質是素質基礎。素質基礎是領導用人成效的決定因素。領導素質是領導用人優(yōu)劣成敗的根本原因，決定著領導用人的水平、績效和結果。2.外在基礎外在基礎，即外在條件或環(huán)境條件，包括文化背景和領導環(huán)境、用人機制、用人政策和制度、用人標準和原則、人際關系、運作方法和具體手段等。主要包括以下幾個方面：（1）完善選才用人制度。（2）選拔錄用制度。（3）考核檢查制度。（4）獎懲升降制度。（5）教育培訓制度。（6）實訓掛職制度。（7）崗位責任制度。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.1.3領導用人的基礎

3.優(yōu)化人才成長環(huán)境（1）根據需要確定組織目標。要善于根據時代要求，具體規(guī)劃組織目標，激勵人才奮發(fā)努力，自覺將個人發(fā)展與組織發(fā)展結合起來。（2）人才選用要引入競爭機制。具體操作中，要注意嚴把以下幾個關口。第一，資格審查。第二，考試答辯。第三，民主測評。第四，組織考察。（3）完善激勵機制，形成尊重人才的氛圍。常用的激勵方式有思想政治激勵、任務激勵、情緒激勵、物質激勵等。各種激勵方式要綜合起來加以運用，才能達到較好的激勵效果。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學026.2領導用人的標準與原則6.2.1領導用人的標準6.2.2領導用人的原則領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列6.2.2領導用人的原則

領導用人要堅持以下八條原則：1.競爭擇優(yōu)原則在人才選用中所說的競爭擇優(yōu)，就是指在公開平等的條件下，讓求職者依靠自身的素質進行競爭，用人單位擇優(yōu)選用人才。2.重才用人原則具體來說有以下三層含義：（1）人盡其才。（2）量才適用。（3）責權相應。3.尊重信任原則人受到社會和他人的尊重時，就會產生一種向心力和合作感，領導者在對人才量才授職之后，應充分信任他們。4.揚長避短原則對人的長短要辯證地分析，尺有所短，寸有所長，人的長與短總是相對而言的。5.整體功能原則在組織內部，如果領導者能夠根據不同素質特點合理搭配各種人員，可以使整個組織產生凝聚力，這種凝聚力通過領導者的積極引導，可以極大地提高工作效率。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.2.2領導用人的原則

6.層次授權原則高明的領導者卻善于通過授權和調動下屬的積極性來做好千頭萬緒的工作。這就是說，授權是必要的。7.激勵愛護原則領導者應做到以下幾點：一是主動地、真心實意地關心和愛護被領導者；二是公正、客觀地評價他們工作中的功過是非；三是要禮貌待人、一視同仁，不能親疏有別；四是不能嫉賢妒能；五是以身作則，推功攬過。這幾點做好了，被領導者心情必然愉快，在工作中就會積極奮發(fā)。8.稱職適時原則稱職原則是“德才兼?zhèn)洹睒藴屎汀傲坎湃温殹痹瓌t的引申和具體化，只有勝任現有職務并確實獲得成績者，方可予以提升。適時原則要求，對于具有較高才能的下屬，應當予以及時的發(fā)現和確認，并把他們及時放到更合適的位置上，甚至提拔到更為重要的崗位上，使之得以盡早脫穎而出，最充分地發(fā)揮出他們的作用，進而使他們的才能不被淹沒、浪費或扼殺。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學026.3領導用人的方法與藝術6.3.1領導用人方法6.3.26.3.3領導用人藝術領導溝通的策略領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列6.3.1領導用人方法

1.鼓勵自薦鼓勵自薦法就是鼓勵人才自己把自己推薦出來。2.員工評議員工評議法就是在考察和選拔領導者時，充分征求組織員工的意見和看法，以求達到對一個人思想、品質、能力等方面的全面認識和了解。3.聘任聘任法是用人單位通過簽訂契約或合同的形式來選拔、招聘人才的方法。4.公開招考公開招考法就是通過考試的方法來選拔人才。5.試用觀察試用觀察法是通過試用一段時間來觀察選拔人才的方法，是實踐檢驗真理標準在選拔人才問題上的具體運用。6.委任委任法主要是依靠組織、人事部門通過對人才的日?？己?，在充分掌握情況的基礎上由上級決定是否錄用。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.3.2領導用人藝術

1.虛己重士（1）謙虛為懷。中國古代領導用人之道的精髓，首先在“虛己”，即“以無用為用，以不能為能”，是領導藝術和用人法則中的最高境界。它指領導者不一定會某項具體的工作，但靠部下卻能完成這項任務。（2）重視人才。一個有效的領導者，在塑造自己的人格力量時，應注意以下幾方面：一要尊重下屬人格。領導者在通過人格御人之法御人時，首先必須尊重下屬的人格和自尊。二要善于精神激勵。精神激勵是塑造領導者人格力量的一種有效方法。三要公道正直。領導者以身作則，在利益面前能擺正位置，不為私利蒙蔽眼睛，對樹立人格權威至關重要。四要精明果斷，富于創(chuàng)新。如果一個領導者或管理者具有精明果敢的能力和勇于創(chuàng)新的魄力，不僅下屬會覺得這個組織充滿活力，盡心竭力發(fā)揮自己的才智，而且還會吸引更多的有識之士為之效力。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學6.3.2領導用人藝術

2.知人善任（1）敏于知人。知人是一個領導者的首要職責，所謂“知人”強調必須從以下幾方面去觀察、分析人：1）看一個人對國家、社會、集體和他人的態(tài)度及行為方式，如是否熱愛集體，為人是否誠實、正直，對人是否有同情心和富有感情，對人對事是否有正義感，是否有犧牲精神，等等，這是論士品才的根本點。2）看一個人對勞動、工作、學習的態(tài)度及行為方式，如是否有事業(yè)心與責任感，是否有敬業(yè)、愛業(yè)精神，是否勤勞和兢兢業(yè)業(yè)，是否有刻苦鉆研的精神和嚴謹的學風。3）