《基于工業(yè)工程方法的H汽車零部件公司生產(chǎn)瓶頸優(yōu)化研究》11000字

基于工業(yè)工程方法的H汽車零部件公司生產(chǎn)瓶頸優(yōu)化研究摘要本文以H汽車Y部件生產(chǎn)線為研究對(duì)象，在對(duì)車間環(huán)境和工序進(jìn)行充分了解的情況下，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行觀察研究以及分析改善，采用了工業(yè)工程的時(shí)間研究方法和六合分析法等對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)分析，最后改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線平衡率的提升。本文首先闡述了生產(chǎn)線平衡和生產(chǎn)線的概念，結(jié)合H公司Y部件生產(chǎn)線實(shí)際情況和要求，隨后再利用平衡率計(jì)算方法和時(shí)間研究等方式，對(duì)于工人和產(chǎn)線進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，測(cè)試以及分析，最終由數(shù)據(jù)得出了Y部件生產(chǎn)線中的阻礙生產(chǎn)率提升和導(dǎo)致生產(chǎn)不平衡的瓶頸工序，對(duì)于這些工序根據(jù)我們用數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)新確定的生產(chǎn)節(jié)拍，對(duì)于找到的瓶頸工序主要利用數(shù)據(jù)分析和工業(yè)工程的5W1H進(jìn)行提問(wèn)和ECRS法等方法優(yōu)化改進(jìn)，進(jìn)行生產(chǎn)流程、作業(yè)內(nèi)容以及人員配置的改善，對(duì)于工序中最困難的安裝氣門瓶頸運(yùn)用了方法研究的方法進(jìn)行分析，通過(guò)研究人機(jī)作業(yè)圖和進(jìn)行動(dòng)作分析，改善了這道瓶頸工序的作業(yè)順序和動(dòng)作內(nèi)容，最終解決了生產(chǎn)線不平衡的問(wèn)題。通過(guò)改善使得各工序作業(yè)的節(jié)拍時(shí)間均小于新節(jié)拍時(shí)間，額定工人減少一人，生產(chǎn)率提升3.2%，并且減少人員資金一年54000元。關(guān)鍵詞：生產(chǎn)線;平衡;優(yōu)化;ECRS原則;5W1H法；方法研究。目錄引言 引言隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體系的進(jìn)步，汽車制造企業(yè)的技術(shù)也在不斷發(fā)展上升，而越來(lái)越多新型企業(yè)和高質(zhì)量的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，也就代表著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越嚴(yán)重，公司想要在這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，不僅需要加快著更新?lián)Q代的速度，也要滿足產(chǎn)品的需求量。因?yàn)殡S著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)能力和綜合實(shí)力的發(fā)展提升，國(guó)內(nèi)人民的生活水平的提升意味著消費(fèi)水平和能力需求也隨之增加，而汽車作為人們?nèi)粘３鲂斜貍涞慕煌üぞ?，甚至可以說(shuō)是最重要的交通工具之一，市場(chǎng)需求量也必然隨之增加而不會(huì)有飽和現(xiàn)象，所以近些年來(lái)汽車需求無(wú)論是在國(guó)內(nèi)外都是大幅度提升，而對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，這些公司之間競(jìng)爭(zhēng)手段已經(jīng)只著眼于產(chǎn)品價(jià)格這些經(jīng)濟(jì)問(wèn)題方面，更多的在于產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)量樣式以及功能等方面，甚至連交貨周期和客戶銷售水平等綜合實(shí)力的比較。但隨著社會(huì)需求的提升，如今傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式大多數(shù)都已經(jīng)無(wú)法滿足于現(xiàn)階段公司的生產(chǎn)要求，很多老式生產(chǎn)線產(chǎn)能不盡人意，所以如何提高產(chǎn)線的生產(chǎn)力和生產(chǎn)率就稱為至關(guān)重要的問(wèn)題。隨著制造型企業(yè)的興起，生產(chǎn)線平衡也越來(lái)越受到相關(guān)企業(yè)的重視，流水生產(chǎn)線雖然大大提升了生產(chǎn)效率，有著降低成本的好處，但是也暴露出了它所包含的問(wèn)題，該領(lǐng)域的專家學(xué)者們都開(kāi)始了對(duì)這方面的研究。生產(chǎn)線平衡是無(wú)疑是制造型企業(yè)最值得注意和需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它指的是在一定條件下進(jìn)行生產(chǎn)工序和作業(yè)時(shí)間的合理安排，將它們協(xié)調(diào)一致，讓整個(gè)產(chǎn)線和流程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能平衡運(yùn)作，不斷生產(chǎn)。生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)到各個(gè)方面，也作為衡量生產(chǎn)線水平的重要指標(biāo)。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)線平衡理論的研究和利用，吸取了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，利用工業(yè)工程的相關(guān)知識(shí)，以如今H汽車公司Y部件生產(chǎn)線為研究對(duì)象，運(yùn)用時(shí)間研究和生產(chǎn)線平衡率、方法研究等多個(gè)方法，對(duì)于這條老式生產(chǎn)線進(jìn)行數(shù)據(jù)分析研究，建立符合Y部件生產(chǎn)線特點(diǎn)的生產(chǎn)線平衡模式，制定出新的生產(chǎn)流程和作業(yè)內(nèi)容，調(diào)配人員，減少誤差，最終達(dá)到控制生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)率的目的，提升了產(chǎn)能。我們這個(gè)課題。相關(guān)理論基礎(chǔ)生產(chǎn)線平衡的概念生產(chǎn)線平衡（LineBalance），簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的全部工序進(jìn)行平均化和均衡化，也就是對(duì)工序之間的作業(yè)動(dòng)作和工作量進(jìn)行，它提高了整個(gè)生產(chǎn)線的效率，生產(chǎn)線平衡的最佳狀態(tài)就是實(shí)現(xiàn)“單件流生產(chǎn)”，因?yàn)樗軌蚴沟酶鱾€(gè)生產(chǎn)工序達(dá)到均衡協(xié)調(diào)，所以又被稱為改善瓶頸。生產(chǎn)線平衡對(duì)于制造型企業(yè)的流水線生產(chǎn)可以說(shuō)至關(guān)重要，大多數(shù)公司都把這個(gè)作為生產(chǎn)核心問(wèn)題。生產(chǎn)線平衡的好處在于能夠消除浪費(fèi)和提升生產(chǎn)效率，減少生產(chǎn)線在制品和提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理。減少等待和預(yù)組時(shí)間，增加單位時(shí)間生產(chǎn)數(shù)量和產(chǎn)線效率、靈活性。還能夠降低生產(chǎn)工時(shí)和減少生產(chǎn)成本。與平衡問(wèn)題的相關(guān)術(shù)語(yǔ)工作站（WorkStation）。工作站指的是工人在生產(chǎn)線上完成特定裝配操作及任務(wù)內(nèi)容的位置，每個(gè)工作站上配備的工人數(shù)量由他們的工作內(nèi)容而定。一般在車間生產(chǎn)線中我們將工作站用工位表示，在本文中也用工位代表。通常工作站可以用符號(hào)N表示。作業(yè)元素（ElementalTask）。作業(yè)元素主要是指作業(yè)內(nèi)容中最小的作業(yè)單位。作業(yè)時(shí)間（TaskTime）。組裝操作元件所需的參考基準(zhǔn)時(shí)間和完成第i個(gè)操作元件所需的時(shí)間可以表示為?？傋鳂I(yè)時(shí)間T作業(yè)元素的時(shí)間的總和，可表示為1-SEQ1-\*ARABIC1。（4）總作業(yè)時(shí)間：總作業(yè)時(shí)間簡(jiǎn)單而言就是產(chǎn)品完成所需要的全部作業(yè)時(shí)間，也就是產(chǎn)品完成一整個(gè)工序的時(shí)間總和。（5）節(jié)拍：節(jié)拍是生產(chǎn)線的重要內(nèi)容之一，也是本文所依照使用的重要數(shù)據(jù)，節(jié)拍是生產(chǎn)線一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完成后到下一個(gè)相同產(chǎn)品生產(chǎn)完成時(shí)，所需要的時(shí)間，也就是它們之間相隔的時(shí)間長(zhǎng)度。如果需要分批處理產(chǎn)品，則節(jié)拍是兩批產(chǎn)品之間的間隔值。生產(chǎn)線節(jié)拍的計(jì)算公式如下：CT=1-SEQ1-\*ARABIC2。在該公式中，CT表示生產(chǎn)線節(jié)拍，F(xiàn)表示所計(jì)劃的總時(shí)間，N表示在這個(gè)計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品數(shù)量。（6）瓶頸工位：所謂瓶頸也就是影響和制約生產(chǎn)線平衡和生產(chǎn)速率的因素，一般情況下我們默認(rèn)瓶頸為時(shí)間最長(zhǎng)的工作站。生產(chǎn)線平衡，便是要注意瓶頸部分，對(duì)此進(jìn)行研究，不斷改善解決瓶頸問(wèn)題。（7）空閑時(shí)間:不屬于工作時(shí)間的時(shí)間，也能理解為不做有效作業(yè)的時(shí)間?？臻e時(shí)間是生產(chǎn)中不可避免的，而我們的工作之中，生產(chǎn)線平衡要求便是盡量減少空閑時(shí)間。（8）生產(chǎn)線平衡率是衡量生產(chǎn)線平衡的重要指標(biāo)，平衡率越高說(shuō)明產(chǎn)線各個(gè)工序之間等待和浪費(fèi)越少，它也作為考核生產(chǎn)部門和IE部門的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，能夠通過(guò)具體數(shù)值（這里使用百分號(hào)）表示，本文將數(shù)值帶入下列公式進(jìn)行計(jì)算。生產(chǎn)線平衡率：平衡率(p)=工序時(shí)間之和÷工序總數(shù)?節(jié)拍1-SEQ1-\*ARABIC3生產(chǎn)線平衡損失率：損失率（f）=1-p1-SEQ1-\*ARABIC4表1-SEQ表1-\*ARABIC1生產(chǎn)線平衡損失率評(píng)價(jià)表平衡損失率評(píng)價(jià)結(jié)果η≤10%優(yōu)秀10%≤η≤25%一般η≥25%較差（9）先后順序約束：生產(chǎn)線工序之間擁有自己的先后順序，后面的工序要想進(jìn)行，必須在前面已經(jīng)完成的基礎(chǔ)上，否則可能會(huì)引起更多問(wèn)題。所以產(chǎn)線上產(chǎn)品的作業(yè)順序是服從這個(gè)約束影響的。ECRS原則ECRS分析法，是工業(yè)工程中常用到的一項(xiàng)方法，也是用于生產(chǎn)線平衡的一個(gè)經(jīng)典方法。ECRS，E即Eliminate(取消)、C即Combine（合并）、R即調(diào)整順序（Rearrange）、以及S簡(jiǎn)化（Simplify），利用這五個(gè)步驟對(duì)工序進(jìn)行分析。具體意義就是詢問(wèn)分析該作業(yè)工序是否必要，取消是否有何影響？這些不同工作能夠合并，合并起來(lái)有何影響？如果不能合并，那能否對(duì)原有工作工序內(nèi)容甚至動(dòng)作進(jìn)行重新制定？或者將復(fù)雜工序的簡(jiǎn)單化？5w1H法5W1H法是一種又被稱之為六何分析法的思考方法，也可以稱之為一種創(chuàng)造技法，不僅僅是工廠流水線之中，在諸多方面被廣泛運(yùn)用，它主要指的是why、what、where、when、who、how六個(gè)方面，也就是從事件的起因、事件的內(nèi)容、事件進(jìn)行的地點(diǎn)時(shí)間和人物以及所用到的方法這六個(gè)方面提出問(wèn)題，從而思考問(wèn)題答案。這是一種工業(yè)工程老且使用的方法，主要問(wèn)題如：該車間要生產(chǎn)何物？該生產(chǎn)地點(diǎn)時(shí)間是在哪？是什么人進(jìn)行生產(chǎn)等類似問(wèn)題。方法研究方法研究是一項(xiàng)工業(yè)工程的一項(xiàng)研究方法也是重要的基礎(chǔ)技術(shù)，是對(duì)現(xiàn)有的操作和工作進(jìn)行嚴(yán)格的記錄分析，找出更為有效的新方法，不論是在公司工廠還是其它單位，都是一個(gè)可以運(yùn)用的好方法。方法研究包括很多方面的方法，在本文中我們主要運(yùn)用其中的程序分析和作業(yè)分析、動(dòng)作分析三個(gè)方法進(jìn)行分析。在本文種我們主要借用人機(jī)作業(yè)圖和動(dòng)素分析表幾個(gè)工具，進(jìn)行研究。H公司現(xiàn)狀分析H公司背景介紹H公司簡(jiǎn)介H汽車公司是一家中國(guó)老牌汽車公司，1993年在廣東省深圳市建立，總部至今仍舊處于深圳。H公司汽車是一家著名國(guó)有獨(dú)資公司，是一個(gè)專門研發(fā)制造汽車以及其各類型部件并且設(shè)計(jì)、推廣、銷售以及海外投資為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。H公司汽車目前已將直接或者間接控股多家上市公司，實(shí)力雄厚，員工人數(shù)也多達(dá)數(shù)萬(wàn)人，地區(qū)和客戶反響也一直不錯(cuò)。 H汽車公司是一家大型企業(yè)，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的布局方面，H汽車集團(tuán)專注于整車和各種汽車部件，但是近年來(lái)由于公司規(guī)模的擴(kuò)大，也在向著另外的領(lǐng)域發(fā)展，鋼材以及其他非汽車行業(yè)（例如新能源）的研發(fā)，設(shè)計(jì)，制造，銷售和售后服務(wù)。經(jīng)過(guò)多年苦心發(fā)展和公司上下級(jí)員工的不斷努力，H公司汽車已經(jīng)成為了越來(lái)越著名的品牌，并且如今公司的眼光已經(jīng)不僅僅局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，專注于提升質(zhì)量和產(chǎn)量，將品牌口號(hào)打響，走出中國(guó)，搶占國(guó)際市場(chǎng)。本文所研究的公司是H公司名下的一家分公司，位于廣西南寧市，南寧市身為廣西省會(huì)城市，隨著廣西經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，近些年也有著天翻地覆的改變，市場(chǎng)需求也隨之提升，本文所研究的Y部件生產(chǎn)線由于創(chuàng)建開(kāi)線事件較早，如今已經(jīng)有些無(wú)法滿足快速膨脹的市場(chǎng)需求，所以急需我們的改善。H公司Y部件生產(chǎn)現(xiàn)狀分析Y部件的生產(chǎn)線雖然是專門為老一代車型設(shè)計(jì)使用的生產(chǎn)線，如今受眾范圍不大，但由于公司近些年大力發(fā)展和引進(jìn)，該生產(chǎn)線雖然已經(jīng)經(jīng)歷了多年的生產(chǎn)和幾次優(yōu)化，但很明顯這條生產(chǎn)線已經(jīng)跟不上公司的生產(chǎn)要求和客戶的需求量，哪怕公司和車間都在不斷調(diào)整，但也只是單純的對(duì)工作時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，工人們不斷加班，雖然有著加班費(fèi)但也無(wú)法避免員工產(chǎn)生不良消極情緒，生產(chǎn)效率越加惡化，這對(duì)于這樣一條生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)無(wú)異于飲鳩止渴。根據(jù)公司的記錄可以知道，這條生產(chǎn)線自從投資開(kāi)線開(kāi)始，生產(chǎn)量一直在穩(wěn)步上升，經(jīng)過(guò)了幾次優(yōu)化，效果都是不錯(cuò)，如今的生產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了12 JPH（一小時(shí)生產(chǎn)12個(gè)部件），但是從2019年開(kāi)始，這個(gè)生產(chǎn)量已經(jīng)停滯不前，不僅僅是公司政策的原因，也是這條老式生產(chǎn)線已經(jīng)接近飽和和極限，生產(chǎn)率已經(jīng)很難提升。該部件車間生產(chǎn)線分別為Y部件、內(nèi)飾生產(chǎn)線、Y部件檢查和維修各一條，以及兩條部件功能測(cè)試線。在我們所研究的Y部件生產(chǎn)線，目前車間一般情況下總計(jì)分為五個(gè)班組，分裝崗位、調(diào)節(jié)崗位、組裝崗位三種崗位。由于是老式半自動(dòng)化生產(chǎn)線，生產(chǎn)線和工位數(shù)都不多，但是各個(gè)工位的操作工序和任務(wù)卻非常繁重，這也是這個(gè)生產(chǎn)線面臨的一大問(wèn)題，其中一個(gè)簡(jiǎn)單的崗位最少都需要兩個(gè)工作人員，甚至難度更高的工位工人數(shù)量需要高達(dá)九人。面對(duì)這樣一條老式且已經(jīng)優(yōu)化過(guò)數(shù)次的生產(chǎn)線，又受到人員和空間資源、經(jīng)濟(jì)條件等各方面制約，如何進(jìn)行優(yōu)化并且提高生產(chǎn)節(jié)拍，是我們研究的主要問(wèn)題。Y部件的生產(chǎn)線中有五個(gè)班共計(jì)69人進(jìn)行生產(chǎn)，在這里我們?yōu)榱撕?jiǎn)單區(qū)分，將五個(gè)班組工號(hào)定位（1-19），并且除了分裝崗位19外，額外增加一個(gè)前端分裝崗位，其工號(hào)為20s。Y部件生產(chǎn)線平衡率Y部件生產(chǎn)線的平衡我們采用生產(chǎn)線平衡率進(jìn)行計(jì)算，由于各個(gè)工位人數(shù)不同，所以在這里我們使用配置人數(shù)代替工位總數(shù)。采用時(shí)間研究方法，隨機(jī)觀測(cè)工人，運(yùn)用了秒表法連續(xù)測(cè)量各個(gè)工位的每個(gè)作業(yè)工序時(shí)間，測(cè)量完畢之后，將測(cè)量得出的每個(gè)工位時(shí)間相加得到結(jié)果，如下表所示：表格2-SEQ表格2-\*ARABIC1工位測(cè)量時(shí)間工位ABCDEF20s248.5239.919236.8214.9226.3233.31210195.3231.3227.2220.52198.4203.6205.2196.43220.8225.4227.4230.94214.6227.9200.92305218.1220.6220.0232.5225.06161.8156.72007209.5200.4199.78210208205.8216.49201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8233.612197.713197.714195.815205.5207.816204.6202.3209.3205.7210.0208.817204.6202.3209.3205.7210.0208.818204.6202.3209.3205.7210.0208.8根據(jù)工位測(cè)量時(shí)間表中的數(shù)據(jù)能夠得出生產(chǎn)平衡率=（248.5+239.9+ 236.8+214.9+226.3+233.3+210+195.3+231.3+227.2+220.5+198.4+203.6+ 205.2+196.4+220.8+225.4+ 227.4+230.9+214.6+227.9+ 200.9+230+218.1+ 220.6+220+ 232.5+225+ 161.8+156.7+200+209.5+200.4+199.7+210+ 208+205.8+216.4+201.6+206.6+208.8+199.4+195.4+202.5+205.8+233.6+ 197.7+197.7+195.8 +205.5+207.8+204.6+202.3 +209.3+205.7+210+ 208.8+204.6+202.3+209.3+205.7+210+208.8+204.6+202.3+209.3+205.7+210+ 208.8）/（69*255）=（14530.3）/（69*255）*100%=82.6%（69為目前的生產(chǎn)線工人數(shù)，255為產(chǎn)能為每小時(shí)12臺(tái)時(shí)的生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間，計(jì)算方法為一天工作時(shí)間27000秒除去計(jì)劃產(chǎn)量算出生產(chǎn)速度后，在計(jì)算出每小時(shí)產(chǎn)量。）Y部件生產(chǎn)線產(chǎn)能分析我們將公司的上班時(shí)間（去除午休和午飯時(shí)間后）代入公式進(jìn)行計(jì)算，因此可以得到工作時(shí)間為：7.5*3600=27000秒，另外生產(chǎn)線的工時(shí)計(jì)劃產(chǎn)量為90臺(tái)，所以能夠從計(jì)算出節(jié)拍時(shí)間=27000/90=300秒/臺(tái)。借此我們能用這個(gè)數(shù)據(jù)計(jì)算出目前該生產(chǎn)線產(chǎn)能為3600（秒）/300（秒/臺(tái)）=12JPH(每小時(shí)平均產(chǎn)量)。由于走線時(shí)間不能正常生產(chǎn)，所以我們?cè)诒疚闹械挠?jì)算將該時(shí)間排除出節(jié)拍時(shí)間，不進(jìn)行計(jì)算。我們經(jīng)過(guò)抽查工人，并且利用秒表記錄并計(jì)算其平均值大致得出，該時(shí)間大致為45秒。所以生產(chǎn)節(jié)拍=300-45=255秒。這255秒就是優(yōu)化之前的生產(chǎn)節(jié)拍。H公司Y部件生產(chǎn)線問(wèn)題和原因分析生產(chǎn)線的平衡一直是企業(yè)追求的目標(biāo)。因?yàn)橹挥猩a(chǎn)線是平衡的，材料、設(shè)備、人員、空間都可以合理應(yīng)用，員工可以用舒適的勞動(dòng)密集度來(lái)提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)線的平衡包括生產(chǎn)線的各種過(guò)程之間的協(xié)調(diào)，在時(shí)間內(nèi)解決各過(guò)程的不匹配。生產(chǎn)線平衡一直是各個(gè)工廠與企業(yè)備受關(guān)注的問(wèn)題，由于生產(chǎn)線平衡問(wèn)題就是解決生產(chǎn)過(guò)程中遇到的瓶頸問(wèn)題和改正缺陷，所以線路平衡問(wèn)題一直是工廠的首要問(wèn)題。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力在增大，不僅技術(shù)出眾，更重要的是為了尋找生產(chǎn)線的反差,許多企業(yè)開(kāi)始引人注目，因此適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ㄊ鞘棺约浩髽I(yè)盈利的重要因素，準(zhǔn)確的勞動(dòng)時(shí)間，解決生產(chǎn)的瓶頸，生產(chǎn)線的平衡高度比其他企業(yè)高，則可以使本公司無(wú)敵。我們對(duì)Y部件生產(chǎn)線進(jìn)行分析，可以得出以下問(wèn)題：Y部件工藝流程的制定存在一定問(wèn)題根據(jù)先后順序約束我們很容易知道，任何產(chǎn)品的裝配步驟都是有著一定的先后順序，也就是所謂的優(yōu)先約束，而我們?cè)谥贫üに嚵鞒虝r(shí)也要遵守這個(gè)約束原則。由于這條生產(chǎn)線生產(chǎn)任務(wù)繁重卻不均衡，一些工位的工人有著十道甚至以上的復(fù)雜工序處理，而如此繁瑣的任務(wù)，卻有一些工位生產(chǎn)任務(wù)卻是少兒簡(jiǎn)單，經(jīng)常產(chǎn)生無(wú)所事事的現(xiàn)象，甚至?xí)驗(yàn)檫^(guò)度空閑而去玩手機(jī)等電子設(shè)備，不僅影響自身，也會(huì)降低周圍員工積極性。這是生產(chǎn)線工藝編排的流程順序不合理，產(chǎn)生的等待浪費(fèi)就會(huì)極為嚴(yán)重了，這也是導(dǎo)致一些工序的工人任務(wù)已經(jīng)完成，而卻有些工序的任務(wù)因?yàn)檩^難或者其它原因，導(dǎo)致不能在生產(chǎn)節(jié)拍內(nèi)完成工作，這樣的后果不僅是生產(chǎn)率無(wú)法提高，生產(chǎn)節(jié)拍也極不平衡，是一種浪費(fèi)現(xiàn)象。人員的配置問(wèn)題生產(chǎn)線是由人員操縱的，所以可以說(shuō)工人是生產(chǎn)線的操作者，也是效率最相關(guān)的因素之一，而員工的實(shí)際操作也決定著生產(chǎn)速度，我們通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些困難瓶頸工位，因?yàn)椴僮鲀?nèi)容和流程繁瑣，以目前的人手已經(jīng)極為吃力，但是一些簡(jiǎn)單工位上的人數(shù)居然和困難工位上的人數(shù)幾乎相同，甚至有所超越，這是人員配置的不合理，并且這些人能源安排往往不會(huì)根據(jù)作業(yè)人員的個(gè)人情況取安排，無(wú)法給他們安排適合的作業(yè)，這樣也會(huì)一定程度上影響生產(chǎn)節(jié)拍。生產(chǎn)線有作業(yè)浪費(fèi)的現(xiàn)象存在在我們觀察中，Y部件的生產(chǎn)過(guò)程中，存在著作業(yè)浪費(fèi)的現(xiàn)象，而如果浪費(fèi)現(xiàn)象不能夠做出及時(shí)的處理和調(diào)整，就會(huì)造成資源的浪費(fèi)以及影響生產(chǎn)效率。我們需要通過(guò)分析觀察，進(jìn)而去發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，如：工作量少時(shí)無(wú)所事事，物料缺失時(shí)以及設(shè)備閑置的浪費(fèi)，過(guò)度加工和不必要搬運(yùn)等。車間物料布置規(guī)劃不合理因?yàn)榄h(huán)境和空間的限制，車間的物料碼放雜亂且不規(guī)律，甚至已經(jīng)讓車間環(huán)境受到一定影響，一些工位物料擺放雜亂已經(jīng)沒(méi)有了新物料的擺放之處。產(chǎn)線兩邊都是物流通道，物流通道是給予運(yùn)輸車通行運(yùn)輸?shù)耐ǖ?，車上運(yùn)輸?shù)难b配零件種類多而雜。生產(chǎn)線所采用的物流方式也分為五種，它們需要用到的車輛和運(yùn)輸方式也不一樣。物料放置和運(yùn)輸位置由工人工位決定，物料所處于的地方都會(huì)直接或者間接的影響工人裝配的速度，進(jìn)而影響整個(gè)生產(chǎn)流程的速度。氣門的安裝工序是阻礙優(yōu)化的重點(diǎn)根據(jù)我們對(duì)于生產(chǎn)流程中的工序時(shí)長(zhǎng)測(cè)定，還有向一些瓶頸工位的員工進(jìn)行咨詢，最終得到的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，氣門部分的安裝工序是所有工序的重點(diǎn)，不僅操作繁瑣困難，并且極為耗時(shí)，氣門安裝費(fèi)時(shí)費(fèi)力也是造成生產(chǎn)不平衡的一個(gè)重要因素，往往其它工位和工序已經(jīng)要完成操作，而原本在之前的氣門安裝卻未能成功進(jìn)行，最終造成生產(chǎn)停滯等問(wèn)題，甚至?xí)绊懻麄€(gè)生產(chǎn)線流程的正常運(yùn)作。對(duì)此問(wèn)題我們采用方法研究進(jìn)行分析優(yōu)化。H公司Y部件生產(chǎn)線改進(jìn)優(yōu)化尋找新的生產(chǎn)節(jié)拍雖然隨著公司的大力發(fā)展和工人熟練度提升，以及之前的延長(zhǎng)生產(chǎn)線或者優(yōu)化設(shè)備、增加人員配置、引進(jìn)工藝的等一系列操作，產(chǎn)線的產(chǎn)量提升已經(jīng)很大，相比之前，如今已經(jīng)到達(dá)了每小時(shí)12臺(tái)的跨越式提升，但是隨著近些年公司經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步上升，客戶對(duì)于我們公司產(chǎn)品的認(rèn)知度也在不斷提升，市場(chǎng)需求也越來(lái)越大，生產(chǎn)線產(chǎn)量雖然經(jīng)過(guò)之前幾次優(yōu)化已經(jīng)趨近飽和，但依舊無(wú)法滿足需求。如今受限生產(chǎn)線自身的條件原因，想要再有大的改造提升空間已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，如今我們決定局部產(chǎn)能優(yōu)化，提產(chǎn)兩個(gè)JPH的產(chǎn)能，即將產(chǎn)量提升到每小時(shí)14臺(tái)，即14JPH。我們用新的每小時(shí)計(jì)劃產(chǎn)量14臺(tái)進(jìn)行計(jì)算新的生產(chǎn)節(jié)拍，可以得到CT=3600秒/14臺(tái)=257s秒表格3-SEQ表格3-\*ARABIC1工位測(cè)量時(shí)間所以我們計(jì)算出的新的有效工作時(shí)間就是257s-45s=212s。我們將工時(shí)超過(guò)新有效工作時(shí)間212秒的用紅色標(biāo)記標(biāo)出，通過(guò)圖表不難看出我們?nèi)缃衿款i主要分布在20s、19、1、3、4、5、8、11這些工位之中，這些瓶頸工位也代表了我們即將研究的目標(biāo)。運(yùn)用5W1H法和ECRS法進(jìn)行優(yōu)化。運(yùn)用5W1H法進(jìn)行提問(wèn)我們運(yùn)用5W1H法對(duì)瓶頸工位分別對(duì)20S、19、3、4、5、8、11總共七個(gè)瓶頸工序，還有能力指標(biāo)各方面都顯示優(yōu)秀的16、17、18工序進(jìn)行提問(wèn)。具體情況如同下圖所示范：表3-2對(duì)所列舉的幾個(gè)工位進(jìn)行5W1H提問(wèn)所列舉工位現(xiàn)狀為什么能否優(yōu)化優(yōu)化方法對(duì)象所列舉的工位操作內(nèi)容所使用的工藝要求可以變化研究工位的作業(yè)內(nèi)容目的按照生產(chǎn)節(jié)拍要求完成任務(wù)操作生產(chǎn)計(jì)劃的要求無(wú)根據(jù)重新制定的節(jié)拍要求地點(diǎn)所在工位工位足以滿足作業(yè)需求能將工位部分工序調(diào)走到另外滿足要求的工位時(shí)間運(yùn)輸車輛到達(dá)本工位之前分裝工位提前進(jìn)行否無(wú)人員本工位的工人（如20s的工人A、B）優(yōu)化前的12JPH工藝設(shè)定能工人的增加和減少（如16、17、18工位各減少兩人移動(dòng)到瓶頸工位）方式按優(yōu)化前工藝流程作業(yè)工藝要求能工序流程的變動(dòng)（如將8工人D的碳罐安裝調(diào)整到6D）運(yùn)用ECRS分析法(1)消除在生產(chǎn)線中，我們將扭矩分為1、2、3三個(gè)級(jí)別，級(jí)別最高的1級(jí)只用于特定安全設(shè)備，2級(jí)次之，3級(jí)只是用于普通連接的緊固，目前除了EC工具外，其它都需要進(jìn)行二手緊固以便減少誤差和錯(cuò)誤，但是對(duì)于只是普通連接的3級(jí)扭矩來(lái)說(shuō)，進(jìn)行多次復(fù)緊無(wú)疑是浪費(fèi)資源，如今的生產(chǎn)種沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，還在對(duì)其進(jìn)行多次加工，而3級(jí)扭矩按照現(xiàn)在的工藝要求其實(shí)是已經(jīng)不需要二次處理，所以這屬于作業(yè)浪費(fèi)，在這里我們將它刪除，所有3級(jí)扭矩不進(jìn)行二手緊固。另外EC工具擰緊后，工人需要將打印的合格單據(jù)記錄到質(zhì)量卡片上，因?yàn)閷?duì)于合格單的處理沒(méi)有意義，所以我們?nèi)∠@一步驟，只打印不合格品的不合格單，并且對(duì)它們這些不合格品進(jìn)行處理記錄。如下表所示：表格3-3消除表工位改善點(diǎn)方法1C/D需要復(fù)緊3級(jí)的后隔熱板扭矩取消該步驟1CEC單的記錄取消該步驟，待最后過(guò)質(zhì)量門統(tǒng)一處理2A3級(jí)扭矩緊固取消2DEC復(fù)制粘貼取消3C/D拿取后杠的距離太遠(yuǎn)用完后，由工人C更換3BEC單復(fù)制粘貼取消3D工具盒分裝時(shí)間過(guò)長(zhǎng)減少分裝工具盒數(shù)量7C3級(jí)扭矩復(fù)緊取消9C/D3級(jí)扭矩復(fù)緊取消11B儲(chǔ)電器充電取消15AEC單復(fù)制粘貼取消16F下線合格品匯總延誤取消以下是優(yōu)化后的例子，此處只列舉工人1C進(jìn)行展示，如下工藝流程表：表3-4工人1C工藝流程表工人1C時(shí)間（秒）（1）檢查核實(shí)編號(hào)7.6（2）安裝減震器28.5(3)安裝左定位銷5.7（4）指揮制動(dòng)盤12.3（5）連接左右減震器28.6（6）連接排氣管吊帶14.7（7）EC緊固后橋螺栓17.9（8）EC緊固減震器24.6（9）安裝隔熱板（該工序調(diào)整到1F）24（10）釋放左定位銷5.4（11）自檢并檢查工人1D工作情況32.2（12）放置加強(qiáng)板18.5（13）EC合格單打印粘貼（取消）5.3(14)確認(rèn)蓋章6可見(jiàn)我們通過(guò)消除EC合格單步驟減少了總工序5.3秒的時(shí)間，再加上之前的工序調(diào)整，工人1C的作業(yè)時(shí)間從231.3秒改善為202秒，減少了29.3秒的時(shí)間。（2）重排：具體見(jiàn)5W1H法提問(wèn)中。我們對(duì)于人員配置進(jìn)行了重排將原本額定的69變?yōu)榱?8人，我們將瓶頸工位的人員進(jìn)行重排，安排到合理位置，通過(guò)分析消除瓶頸，我們對(duì)20s，19，1工位分別增加一人，6和15增加一人，由于16，17，18各個(gè)位置指標(biāo)穩(wěn)定良好，將其各減少兩人，調(diào)整至瓶頸工位。通過(guò)調(diào)整人員配置，能夠極為有效的利用指標(biāo)優(yōu)良工位的生產(chǎn)力，并且極大的緩和瓶頸工位的壓力，也讓這些瓶頸工位的一些工序能夠分擔(dān)出去，進(jìn)而提升整個(gè)生產(chǎn)速率。（3）合并：無(wú)。（4）簡(jiǎn)化：無(wú)。運(yùn)用方法研究?jī)?yōu)化改善氣門安裝工序我們之前已經(jīng)提到，氣門安裝是生產(chǎn)流程中的重要瓶頸點(diǎn)，在我們通過(guò)數(shù)據(jù)分析出的幾個(gè)瓶頸之中，這項(xiàng)工序都是阻礙產(chǎn)能提升的原因，也造成了工人工時(shí)的增加。在這里我們利用方法研究對(duì)于這個(gè)工序進(jìn)行優(yōu)化分析并且改善。程序分析我們通過(guò)先畫(huà)出氣門安裝流程的工藝流程圖，對(duì)于整個(gè)加工順序流程進(jìn)行繪制觀察，能夠幫組我們更快的找出問(wèn)題的關(guān)鍵。程序分析便是從工序的第一個(gè)工作直到結(jié)束的工作進(jìn)行分析，找出其中的不合理和有問(wèn)題之處，加以處理改進(jìn)，符號(hào)意義為圓形代表加工，箭頭為搬運(yùn)，正方形為數(shù)量檢查，四邊形為質(zhì)量檢查，倒三角形為儲(chǔ)存，半圓形為停放。具體如下圖所示：圖3-SEQ圖3-\*ARABIC1氣門安裝工藝流程圖作業(yè)分析作業(yè)分析是也稱為操作分析，簡(jiǎn)單而言就是對(duì)于工序操作進(jìn)行分析優(yōu)化，我們利用對(duì)安裝排氣氣門的工序進(jìn)行分析，畫(huà)出該操作的人機(jī)作業(yè)圖，最后利用ECRS原則進(jìn)行優(yōu)化，得出更好的操作順序和排列效果，具體如下圖所示：圖3-SEQ圖3-\*ARABIC2改善前人機(jī)作業(yè)圖圖3-SEQ圖3-\*ARABIC3改善后人機(jī)作業(yè)圖通過(guò)改良前后的圖的人機(jī)操作圖，我們不難看出我們利用ECRS原則重新調(diào)整了操作順序，充分利用了人與機(jī)器的空閑時(shí)間，將工人的空閑時(shí)間替換成“放好下一個(gè)8個(gè)進(jìn)氣氣門”這道工序，不僅使得操作更為順暢連貫，而且也將工序時(shí)間86秒降低了26秒，現(xiàn)在整個(gè)流程只需要60秒的時(shí)間。動(dòng)作分析動(dòng)作分析指的是對(duì)工人作業(yè)時(shí)的動(dòng)作，以特定符號(hào)進(jìn)行記錄其動(dòng)作進(jìn)行分析的方法，主要是手足眼頭等部位的動(dòng)作記錄，并且列出動(dòng)素分析表進(jìn)行分析，以下是氣門放置改善前后的分析表。圖3-SEQ圖3-\*ARABIC4改善前氣門拿取動(dòng)素分析圖圖3-SEQ圖3-\*ARABIC5改善后氣門拿取動(dòng)素分析圖從改善前的氣門拿取人機(jī)作業(yè)圖，我們不難分析出，原來(lái)的操作過(guò)程都是單手操作，這樣的后果就是會(huì)導(dǎo)致一只手空閑浪費(fèi)，經(jīng)過(guò)我們改善之后，消除了等待，將整個(gè)工序改為雙手操作，這樣做不僅能夠讓雙手同時(shí)操作，并且一次能夠放置兩個(gè)氣門，速度有了顯著提升，原來(lái)需要8秒才能完成的操作，如今只需要4秒。綜上所述，整個(gè)方法研究?jī)?yōu)化完成后，一共使得氣門安裝工序時(shí)長(zhǎng)降低了30秒，如今整個(gè)工序只需要56秒的時(shí)間。優(yōu)化后的生產(chǎn)流程我們將生產(chǎn)線的流程大概簡(jiǎn)化，做出大概的生產(chǎn)流程圖，如下圖:圖3-SEQ圖3-\*ARABIC6改善前生產(chǎn)流程圖我們按照之前的5w1h和ECRS分析后，按照優(yōu)化和先后約束進(jìn)行了大概的調(diào)整，由于生產(chǎn)線作業(yè)內(nèi)容較多，我們對(duì)工序和生產(chǎn)流程簡(jiǎn)化和調(diào)整，如下圖所示：圖3-SEQ圖3-\*ARABIC7改善后生產(chǎn)流程圖由圖片可知，我們將緊固大燈骨架等步驟標(biāo)記出來(lái)，并且將它們進(jìn)行了調(diào)整到之后的工作之中。其它優(yōu)化方案（1）在生產(chǎn)車間實(shí)施5S管理，這是能夠有效提升車間和公司企業(yè)形象、生產(chǎn)效率的方法。（2）基于現(xiàn)場(chǎng)管理改善。車間中普遍有著線體上密密麻麻的在制品存放的堆積現(xiàn)象，我們可以通過(guò)控制節(jié)拍，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)和工序間的平衡，控制傳送帶的速度和工序生產(chǎn)速度，按照規(guī)定生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，能夠有效提升生產(chǎn)速率并實(shí)現(xiàn)單件流生產(chǎn)。（3）基于定量管理的改善。我們發(fā)現(xiàn)員工存在物料拿取浪費(fèi)和隨意的現(xiàn)象，我們可以根據(jù)器件位置和需要從而控制物料數(shù)量和位置，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)所給予物料充足時(shí)，工人浪費(fèi)現(xiàn)象會(huì)較為嚴(yán)重，當(dāng)物料數(shù)量正好足夠時(shí)，工人會(huì)產(chǎn)生出珍惜心理，讓員工既方便拿取也能定量拿取。改進(jìn)效果分析我們對(duì)于改進(jìn)之后的效果和之前進(jìn)行對(duì)比分析，以此判斷出優(yōu)化調(diào)整之后的效果，經(jīng)過(guò)我們的數(shù)據(jù)觀察，可以返現(xiàn)本次調(diào)整是非常有效的。我們將對(duì)改善之后的生產(chǎn)線各項(xiàng)數(shù)值和之前進(jìn)行對(duì)比分析。改進(jìn)后的工時(shí)測(cè)定我們對(duì)于改進(jìn)后的工位工人再次進(jìn)行測(cè)定，將之前超出212秒的時(shí)間改善之后的數(shù)值用綠色標(biāo)記出來(lái)，不難看出，所有工人工時(shí)都已經(jīng)小于14JPH的節(jié)拍時(shí)間212秒，具體內(nèi)容如下表所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC1工時(shí)測(cè)量表工位ABCDEF20s184.4186189.119206.2195193188180.11210195.3202200198185.42198.4203.6205.2196.43202.5196.4207.41904199.8201.3200.91975206.7209.9207175.8196.46161.8156.72001947209.5200.4199.78210208205.8204.59201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8205.612197.713197.714195.815205.5207.8205.516204.6202.3210.0208.817204.6202.3210.0208.818204.6202.3210.0208.8改進(jìn)后的生產(chǎn)平衡率和效益表4-SEQ表4-\*ARABIC2改進(jìn)前工時(shí)測(cè)定工位ABCDEF20s248.5239.919236.8214.9226.3233.31210195.3231.3227.2220.52198.4203.6205.2196.43220.8225.4227.4230.94214.6227.9200.92305218.1220.6220232.52256161.8156.72007209.5200.4199.78210208205.8216.49201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8233.612197.713197.714195.815205.5207.816204.6202.3209.3205.7210208.817204.6202.3209.3205.7210208.8表4-SEQ表4-\*ARABIC3改進(jìn)后工時(shí)測(cè)定工位ABCDEF20s184.4186189.119206.2195193188180.11210195.3202200198185.42198.4203.6205.2196.43202.5196.4227.41904199.8201.3200.91975206.7209.9207175.8196.46161.8156.72001947209.5200.4199.78210208205.8204.59201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8205.612197.713197.714195.815205.5207.8207.8016204.6202.3210208.817204.6202.3210208.818204.6202.3210208.8圖4-SEQ圖4-\*ARABIC1改善前山積圖圖4-SEQ圖4-\*ARABIC2改善后山積圖我們從圖4-1、圖4-2和表4-2和4-3中看出，我們的節(jié)拍調(diào)整和方案改善是有作用的，原本超出212秒的時(shí)間已經(jīng)全部降低，因此生產(chǎn)線整體的效率也提高了很多。我們通過(guò)公式能夠計(jì)算出改善后的生產(chǎn)平衡率：=（184.4+186+189.1+206.2+195+193+188+180.1+210+195.3+202+200+198+185.4+198.4+203.6+205.2+196.4+202.5+196.4+207.4+190+199.8+201.3+200.9+197+206.7+209.9+207+175.8+196.4+161.8156.7+200+194+209.5+200.4+199.7+210+208+205.8+204.5+201.6+206.6+208.8+199.4+195.4+202.5+205.8+205.6+197.7+197.7+195.8+205.5+207.8+204.6+200.3+210+208.8+208.8+204.6+202.3+210+208.8+204.6+202.3+210+208.8+207.8）/（68*212）=13592.7/14416=94.3%之前我們已經(jīng)計(jì)算出了改善前的平衡率是91.1%，所以我們可以由此代入公式之中，不難知道改善率為94.3%-82.6%=11.7%。且JPH從原先的12提升到了14，也意味著每小時(shí)產(chǎn)出12臺(tái)提升到了14臺(tái)，即每小時(shí)增加了兩臺(tái)的產(chǎn)能。而平衡損失率=1-94.3%=5.7%，對(duì)照表1-1我們可以知道生產(chǎn)線平衡水平評(píng)價(jià)已經(jīng)是優(yōu)秀水平。表4-SEQ表4-\*ARABIC4并且由于我們的人員重排，使得該生產(chǎn)線額定人員配置減少一人，我們可以大概計(jì)算這能直接給公司帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，很容易能夠得出，如果我們以一個(gè)工人的底薪為4500進(jìn)行計(jì)算，一年按照12個(gè)月進(jìn)行計(jì)算，此處不計(jì)算其它額外獎(jiǎng)金不計(jì)算其它獎(jiǎng)金，一年至少能夠省下12*4500=54000元。結(jié)論通過(guò)上述研究，本文采用了生產(chǎn)線平衡的理論和方法，對(duì)于H汽車公司Y部件生產(chǎn)線進(jìn)行研究分析，結(jié)合生產(chǎn)線的實(shí)際情況，運(yùn)用了5W1H等方法進(jìn)行改善，使得生產(chǎn)線的生產(chǎn)平衡率等各方面都有著有效的提高，使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也隨著增強(qiáng)。最終得出以下結(jié)論：對(duì)于Y部件生產(chǎn)線的生產(chǎn)流程和作業(yè)內(nèi)容等，運(yùn)用了5W1H和ECRS分析法，通過(guò)優(yōu)化改進(jìn)瓶頸工序的流程、作業(yè)內(nèi)容、人員配置等方面，有效合理得解決和改善了產(chǎn)線不平衡的問(wèn)題，最后通過(guò)改善前后的生產(chǎn)線平衡率等效果評(píng)價(jià)，用數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析驗(yàn)證，證明了此次改善優(yōu)化方案的有效性。利用方法研究對(duì)于阻礙生產(chǎn)的瓶頸工序安裝氣門進(jìn)行分析優(yōu)化，通過(guò)程序分析等方法，利用人機(jī)作業(yè)圖和動(dòng)素分析表改善操作內(nèi)容和動(dòng)作，最終使得整個(gè)工序時(shí)長(zhǎng)減少了整整30秒，使得幾個(gè)對(duì)此工序進(jìn)行加工的工位生產(chǎn)節(jié)拍都有所降低。3.改進(jìn)后原本瓶頸工序的操作時(shí)間均滿足了要求，原本高于生產(chǎn)節(jié)拍212秒的都降低到了范圍之內(nèi)。Y部件生產(chǎn)線平衡率提升了3.2%，生產(chǎn)線從每小時(shí)12臺(tái)水平提升至每小時(shí)生產(chǎn)14臺(tái)，每小時(shí)生產(chǎn)數(shù)量增加兩臺(tái)，并且在原先基礎(chǔ)上減少了操作員工一人，每年至少能夠節(jié)省54000元資金，我們對(duì)于產(chǎn)線新的改進(jìn)，對(duì)于后續(xù)的發(fā)展和改進(jìn)