福建某金輝房地產(chǎn)公司調(diào)研診斷報(bào)告1

深圳華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司SHENZHENCBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCO.，LTD.福州金輝房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司管理診斷調(diào)研報(bào)告編制批準(zhǔn)譚文平、莊耀京審核冉斌2005年11月15日2005年11月22日2005年11月16日確認(rèn)梁兆賢2005年11月22日?qǐng)?bào)告編制說(shuō)明前言福州金輝房地產(chǎn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“金輝”）成立于1996年，是金輝集團(tuán)公司的全資附屬公司。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，金輝集團(tuán)目前經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展至地產(chǎn)、酒店及物業(yè)管理。經(jīng)過(guò)近幾年的高速發(fā)展，金輝地產(chǎn)已成為福州房地產(chǎn)行業(yè)的排頭兵企業(yè)。企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)金輝的管理體系的規(guī)范化程度提出了更高的要求，特別是在人力資源領(lǐng)域，金輝急需對(duì)人力資源責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、員工成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)制、用人機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和規(guī)范。在金輝公司各級(jí)管理者的全力配合和支持下，華盈恒信——金輝項(xiàng)目組冉斌、水藏璽、譚文平、李鴻飛四位顧問(wèn)于2006年05月18～20日完成了對(duì)金輝公司前期的調(diào)研工作。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析，項(xiàng)目組現(xiàn)在向金輝提交正式的《企業(yè)管理調(diào)研分析報(bào)告》。在本報(bào)告中，我們將描述金輝基于歷史原因所形成的人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合公司高層管理者的變革思想，尋求金輝人力資源管理變革的基本方向和解決思路。在本分析報(bào)告中，我們將剖析金輝人力資源核規(guī)范化管理領(lǐng)域尚存在的問(wèn)題與不足，同時(shí)我們還將確立金輝的人力資源核規(guī)范化管理基本變革思路。通過(guò)調(diào)研診斷出來(lái)的若干存在的問(wèn)題，在本報(bào)告中只提供解決思路框架，具體解決方案，將會(huì)在本次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述。

一、管理診斷簡(jiǎn)述二、金輝10年發(fā)展歷城回顧與總結(jié)三、金輝人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估四、金輝人力資源整體解決思路五、金輝人力資源及規(guī)范化管理體系建設(shè)計(jì)劃重要說(shuō)明

本報(bào)告是華盈恒信項(xiàng)目組在三天調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)金輝的內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱而提出的華盈恒信對(duì)金輝企業(yè)管理和人力資源管理方面問(wèn)題的初步分析和結(jié)論，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最終蓋棺定論的結(jié)論。

1、是三天訪談、調(diào)研的一個(gè)小結(jié)。

2、是總體分析，初步判斷，而不是拘泥于所有細(xì)節(jié)。

3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表?yè)P(yáng)、說(shuō)優(yōu)點(diǎn)。

4、語(yǔ)言表達(dá)可能有所過(guò)分，未必完全恰當(dāng)。

5、本報(bào)告是內(nèi)部管理診斷報(bào)告，包括企業(yè)管理問(wèn)題發(fā)現(xiàn)和概括性建議。這些初步的分析和判斷是華盈恒信進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn)。在后續(xù)工作的過(guò)程中，華盈恒信會(huì)不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實(shí)可行的適合金輝企業(yè)管理與人力資源管理方案。本報(bào)告旨在分析金輝在管理方面的問(wèn)題，不針對(duì)任何個(gè)人。華盈恒信此次對(duì)金輝公司診斷地目的

總結(jié)金輝過(guò)去的成功因素，并診斷出金輝高速發(fā)展過(guò)程中的管理瓶頸。通過(guò)與金輝高層、中層及骨干員工的深入溝通，理解金輝公司戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本狀況，為咨詢項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)質(zhì)性設(shè)計(jì)指引方向。通過(guò)對(duì)金輝的全面診斷，為設(shè)計(jì)個(gè)性化的解決方案提供支持。檢驗(yàn)現(xiàn)有企業(yè)運(yùn)作流程的科學(xué)性、合理性。深入分析金輝集團(tuán)及金輝地產(chǎn)組織架構(gòu)現(xiàn)狀對(duì)未來(lái)發(fā)展的支撐能力。深入了解金輝公司的人力資源管理基本狀況，為金輝公司的組織職位體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工能力發(fā)展體系、HR核心業(yè)務(wù)流程奠定必須的信息基礎(chǔ)。調(diào)研診斷的指導(dǎo)思想本次人員資源項(xiàng)目的調(diào)研并非就人力資源論人力資源，而是把人力資源體系放置在企業(yè)管理平臺(tái)上進(jìn)行審視。以戰(zhàn)略的、可觀的、務(wù)實(shí)的、全面的眼光來(lái)調(diào)研，分析金輝管理平臺(tái)的現(xiàn)狀，重點(diǎn)是人力資源管理的現(xiàn)狀。以科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度提出適合金輝發(fā)展的咨詢方案設(shè)計(jì)框架。我們通過(guò)四種方式對(duì)金輝的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的了解，這是我們對(duì)金輝人力資源管理現(xiàn)狀作出初步判斷所必須依據(jù)的信息基礎(chǔ)調(diào)研方式

了解重點(diǎn)訪談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與定位、管理思想、變革思路、組織氛圍、企業(yè)現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、人力資源規(guī)劃、人力資源管理現(xiàn)狀、員工心態(tài)、員工培養(yǎng)、員工激勵(lì)、員工忠誠(chéng)度與滿意度、人才留用、薪資福利、績(jī)效管理、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度、企業(yè)日常管理、員工需求、企業(yè)制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷組織結(jié)構(gòu)、員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬福利、企業(yè)文化、企業(yè)管理水平綜合測(cè)評(píng)、其他人力資源管理問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)觀察員工心態(tài)與精神面貌、工作環(huán)境、文化氛圍、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、文化標(biāo)識(shí)系統(tǒng)資料查閱公司組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能、績(jī)效管理現(xiàn)狀、獎(jiǎng)懲制度及規(guī)范、行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)診斷調(diào)研的方式及側(cè)重點(diǎn)參加本次訪談和座談的員工共24人（其中：管理人員及骨干員工18人，基層管理人員6人）；發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷54份，回收份，其中有效問(wèn)卷份；同時(shí)，我們還對(duì)金輝的部分辦公現(xiàn)場(chǎng)和已銷(xiāo)售樓盤(pán)進(jìn)行了觀察24人

回收問(wèn)卷50份，其中有效問(wèn)卷49份未回收問(wèn)卷6份工作/樓盤(pán)實(shí)地觀察訪談問(wèn)卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)觀察

查閱相關(guān)資料份（套）資料查閱資料查閱序號(hào)文件名稱數(shù)量1金輝公司概況介紹1份2公司組織結(jié)構(gòu)圖1份3崗位說(shuō)明書(shū)1份4部門(mén)績(jī)效考核表及員工績(jī)效考核管理辦法1份5員工手則及辦公用品管理規(guī)定、檔案管理規(guī)定、公文流轉(zhuǎn)管理制度等管理制度1份6員工素質(zhì)模型1份7年度工作計(jì)劃、薪資管理制度、員工工資匯總表、員工花名冊(cè)1份本次咨詢項(xiàng)目模塊及提交的相關(guān)工作成果調(diào)研階段組織、職位體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系調(diào)研診斷分析報(bào)告金輝房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、金輝房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)三級(jí)職能、關(guān)鍵崗位說(shuō)明書(shū)、能力素質(zhì)辭典績(jī)效指標(biāo)詞典、績(jī)效管理手冊(cè)（制度、流程、表格）薪酬管理體系員工培訓(xùn)與發(fā)展體系崗位價(jià)值評(píng)估模型、薪酬層級(jí)圖、薪酬管理手冊(cè)建立提升員工尤其是各級(jí)管理人員知識(shí)、技能、職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)體系相關(guān)管理制度和流程人力資源管理系統(tǒng)的主要管理流程及制度

一、管理診斷簡(jiǎn)述二、金輝10年發(fā)展歷城回顧與總結(jié)三、金輝人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估四、金輝人力資源整體解決思路五、金輝人力資源及規(guī)范化管理體系建設(shè)計(jì)劃以鄭總、翁總等為代表的高層管理人員的人格魅力深深影響著金輝的全體員工具有一支對(duì)工作充滿熱情、作風(fēng)務(wù)實(shí)、塌實(shí)肯干、執(zhí)行能力強(qiáng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)員工具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)認(rèn)知度情感化管理、人性化管理的色彩濃厚良好的工作氛圍、和諧的人際關(guān)系，員工普遍對(duì)公司的發(fā)展充滿信心投資者對(duì)公司高官人員的信任和充分的授權(quán)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)建，成本控制合理并形成了在福州具有較大影響力的金輝速度發(fā)展模式調(diào)研的總體感受信息來(lái)源：資料查閱信息來(lái)源：?jiǎn)T工訪談1996～2000年發(fā)展階段銷(xiāo)售額幾千萬(wàn)幾個(gè)億10個(gè)億120個(gè)億2000年～2005年20006年2010年金輝發(fā)展階段與銷(xiāo)售收入對(duì)比圖目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃從近幾年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)及金輝的發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，金輝的發(fā)展速度是跳躍式，這既是金輝抓住了發(fā)展的機(jī)遇，也是全體員工共同努力的結(jié)果。金輝發(fā)展階段與發(fā)展地域的擴(kuò)張福州金輝福清金輝廉江金輝天津金輝我們可以看到，隨著金輝的不斷快速發(fā)展，金輝已經(jīng)邁出福州地區(qū)，逐步向福州周邊地域乃至向外省進(jìn)行拓展典型的經(jīng)驗(yàn)管理主義；憑著個(gè)人感覺(jué)干活；憑著直覺(jué)指揮；小戶型；短平快；低成本；高周轉(zhuǎn)；少品牌；少?gòu)V告；

以人為本；創(chuàng)造共同的價(jià)值觀；達(dá)到無(wú)為而治；

創(chuàng)業(yè)階段

科學(xué)管理階段

文化管理階段金輝發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理；嚴(yán)格的規(guī)章制、嚴(yán)厲的監(jiān)督重獎(jiǎng)重罰；

快速發(fā)展階段金輝目前的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段（1996～2000年）快速發(fā)展階段（1996～2000年）科學(xué)管理階段（2006年～2010）文化管理銷(xiāo)售收入地域擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)幾千萬(wàn)福州經(jīng)驗(yàn)主義-憑借投資者和高層管理人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、敏銳的市場(chǎng)判斷能力、果斷的決策、高瞻遠(yuǎn)矚的對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的掌控，使金輝順利度過(guò)了創(chuàng)業(yè)階段。幾個(gè)億福州米加步槍的發(fā)展階段，打了許多勝仗。其主要特點(diǎn)是小戶型、短平快、低成本、高周轉(zhuǎn)、少品牌、少?gòu)V告。10個(gè)億120個(gè)億福州、福清、廉江天津金輝公司建立戰(zhàn)略指引下的集團(tuán)管控模式，對(duì)異地金輝公司進(jìn)行快速?gòu)?fù)制，確保金輝高速穩(wěn)建發(fā)展需要Xxx億異地金輝公司建立以人為本的管理機(jī)制并形成上下一體的價(jià)值觀。以共同的價(jià)值觀、負(fù)有鮮明特色的企業(yè)文化指引全體員工的工作行為金輝發(fā)展階段小結(jié)品牌優(yōu)勢(shì)速度優(yōu)勢(shì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)金輝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目質(zhì)量管理能力建筑設(shè)計(jì)能力服務(wù)能力項(xiàng)目策劃能力員工認(rèn)為金輝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)員工認(rèn)為金輝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)建筑施工樓盤(pán)銷(xiāo)售物業(yè)管理項(xiàng)目規(guī)劃金輝公司在價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)過(guò)程中員工集中反映的問(wèn)題項(xiàng)目規(guī)劃流程有待優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)對(duì)建筑設(shè)計(jì)的監(jiān)督評(píng)審力度不夠建筑施工建筑施工企業(yè)素質(zhì)不高，監(jiān)理沒(méi)有起到作用售后服務(wù)客戶響應(yīng)速度遲緩?fù)ㄟ^(guò)對(duì)金輝發(fā)展歷城的總結(jié)，可以得到許多成功的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這些寶貴經(jīng)驗(yàn)是金輝得以高速成長(zhǎng)、迅速發(fā)展的根本原因。但是，過(guò)去的成功并不意味著將來(lái)的輝煌。因此，金輝有必要對(duì)核心成功要素進(jìn)行進(jìn)一步保留和揚(yáng)棄。卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)大的凝聚力和向心力成功的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式強(qiáng)大的凝聚力和向心力以鄭總、翁總等為代表的高層管理人員的人格魅力和具有卓越的市場(chǎng)洞查能力和決策能力經(jīng)營(yíng)穩(wěn)建，成本控制合理并形成了在福州具有較大影響力的金輝速度發(fā)展模式小米加步槍的發(fā)展階段，打了許多勝仗。其主要特點(diǎn)是小戶型、短平快、低成本、高周轉(zhuǎn)、少品牌、少?gòu)V告良好的工作氛圍、和諧的人際關(guān)系、心情感化管理、人性化管理保留保留提升保留同時(shí)，金輝發(fā)展過(guò)程中也有很多挫折和教訓(xùn)。未來(lái)公司快速擴(kuò)張與穩(wěn)建發(fā)展的目標(biāo)，對(duì)金輝提出了更高的要求。因此，參與到外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并快速?gòu)?fù)制。金輝必須解決下列問(wèn)題金輝在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略監(jiān)督方面基本上沒(méi)有形成明文的制度、流程體系。沒(méi)有形成戰(zhàn)略管控體系，員工努力方面與公司目標(biāo)會(huì)發(fā)生脫節(jié)，致使公司戰(zhàn)略目標(biāo)難以全面達(dá)成。員工能力的培養(yǎng)與提升，是公司優(yōu)化內(nèi)部管理的基礎(chǔ)。只有內(nèi)部管理得到改善，才能提升顧客滿意度。而只有顧客滿意度的提升，公司才能完成集團(tuán)公司下達(dá)的一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)。尚無(wú)不同職位序列、不同管理層級(jí)、不同培訓(xùn)需求的員工能力發(fā)展與評(píng)估體系建立了員工任職資格體系，但缺乏以任職資格體系對(duì)員工培訓(xùn)、薪酬、招聘等工作進(jìn)行能力素質(zhì)體系的指引金輝公司在管理流程、業(yè)務(wù)流程和支持性流程方面有些尚未建立、有些雖有建立但需進(jìn)一步優(yōu)化。人力資源管理流程/制度尚需進(jìn)一步完善企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力、核心員工的競(jìng)爭(zhēng)，而培育核心能力，發(fā)揮、調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性及潛能，又是現(xiàn)代人力資源管理所承載的義不容辭的責(zé)任。因此，企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是企業(yè)人力資源管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。金輝目前人力資源管理體系從歷史發(fā)展的角度來(lái)看，已經(jīng)取得了巨大的進(jìn)步，但在責(zé)任、分配、激勵(lì)、約束、員工成長(zhǎng)與發(fā)展、用人等機(jī)制方面尚有改善的空間戰(zhàn)略管理基本上處于一片空白忽視了員工職業(yè)化能力的提升尚未建立完善的流程/標(biāo)準(zhǔn)體系缺乏戰(zhàn)略指引下的人力資源管理體系的建立與完善金輝集團(tuán)與異地金輝地產(chǎn)公司在人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)拓展、投融資等管理方面沒(méi)有明確的集權(quán)與分權(quán)管理。不能有效激勵(lì)異地金輝地產(chǎn)公司，也不利于快速?gòu)?fù)制異地地產(chǎn)公司。集團(tuán)管控模式尚未建立一個(gè)項(xiàng)目的成功不代表一個(gè)企業(yè)的成功，一個(gè)階段的成功不代表未來(lái)的成功。對(duì)于金輝下一個(gè)五年計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入120個(gè)億的目標(biāo)來(lái)說(shuō)，金輝公司必須予以重點(diǎn)關(guān)注下列要素管理創(chuàng)新——進(jìn)行質(zhì)量的把控和資金流、人才流、物質(zhì)流的調(diào)配，并使各項(xiàng)管理工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。理念創(chuàng)新——房地產(chǎn)不是簡(jiǎn)單的鋼筋＋水泥，應(yīng)超越單純的產(chǎn)品屬性，將固化的房子賦予更多人性化的理念，創(chuàng)造具有豐富文化內(nèi)涵的生活方式。產(chǎn)品創(chuàng)新——建造讓老百姓買(mǎi)的起的房子，不但包括普通住還應(yīng)涉足不同房地產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的潮流營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新——從規(guī)劃設(shè)計(jì)開(kāi)始便注入營(yíng)銷(xiāo)理念創(chuàng)新

整合產(chǎn)業(yè)資源、整合社會(huì)資源、整合專業(yè)資源、整合客戶資源保持并提升金輝特有的發(fā)展速度模式，做到投資融資、規(guī)劃設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、工程施工、材料采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)資金回收、客戶投訴解決等方面的速度快速?gòu)?fù)制異地金輝地產(chǎn)公司，達(dá)到快速的成長(zhǎng)

資源擴(kuò)張邁向品牌擴(kuò)張整合速度品牌

一、管理診斷簡(jiǎn)述二、金輝10年發(fā)展歷城回顧與總結(jié)三、金輝人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估四、金輝人力資源整體解決思路五、金輝人力資源及規(guī)范化管理體系建設(shè)計(jì)劃一、戰(zhàn)略規(guī)劃體系不完善二、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系執(zhí)行不力金輝公司戰(zhàn)略管理主要存在兩大問(wèn)題外部信息分析內(nèi)部信息分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略監(jiān)控體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略執(zhí)行體系金輝公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系不完善（沒(méi)有專職部門(mén)采集戰(zhàn)略信息）金輝公司的戰(zhàn)略執(zhí)行體系執(zhí)行效果不佳戰(zhàn)略目標(biāo)停留在公司高官人員的，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有分解下達(dá)并且宣傳力度不夠目前金輝公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略執(zhí)行體系并不完善戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略監(jiān)控體系戰(zhàn)略執(zhí)行體系金輝公司現(xiàn)狀各部門(mén)年度計(jì)劃預(yù)算年度考核（執(zhí)行不力）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮資料來(lái)源：訪談信息，金輝公司內(nèi)部資料第二，金輝的戰(zhàn)略沒(méi)有得到很好的執(zhí)行：雖然制定了年度工作計(jì)劃，但與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度不高，相應(yīng)的戰(zhàn)略監(jiān)控體系對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用不明顯愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀希望未來(lái)成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的顧客是誰(shuí)？為顧客提供什么樣的價(jià)值選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置長(zhǎng)期和短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的戰(zhàn)略舉措（包括各職能部門(mén)的措施）企業(yè)倫理道德的底線企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部?jī)?nèi)容外部信息收集職能企業(yè)內(nèi)部信息整合職能戰(zhàn)略決策職能戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控職能市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)辦戰(zhàn)略委員會(huì)企業(yè)管理部(增設(shè))在金輝公司規(guī)模及業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)張的情況下，需要設(shè)立專門(mén)的部門(mén)或委員會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控決定公司戰(zhàn)略形勢(shì)的因素組合社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)管理方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及行業(yè)總體吸引力公司面臨的機(jī)會(huì)和危機(jī)共有價(jià)值觀及公司文化核心人員的個(gè)人志向、價(jià)值觀公司資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略的確認(rèn)和評(píng)價(jià)選擇適應(yīng)整體形勢(shì)的戰(zhàn)略影響公司戰(zhàn)略的外部因素影響公司戰(zhàn)略的內(nèi)部因素公司戰(zhàn)略是一種選擇，是對(duì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景的選擇；

公司戰(zhàn)略也是一種決策，是對(duì)為達(dá)到公司遠(yuǎn)景而所要走過(guò)的道路的決策；

公司戰(zhàn)略更是一種執(zhí)行，是對(duì)為達(dá)到公司遠(yuǎn)景所采取的行動(dòng)的始終如一的執(zhí)行。

應(yīng)用科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（生產(chǎn)廠、子公司規(guī)劃）職能戰(zhàn)略（各職能部門(mén)）向下分解向下分解責(zé)任在公司層次管理者責(zé)任在職能活動(dòng)管理者責(zé)任在各生產(chǎn)單元管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)控體系金輝公司的戰(zhàn)略實(shí)施，應(yīng)貫徹縱向逐層分解的層次結(jié)構(gòu)體系，以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)

一、管理診斷簡(jiǎn)述二、金輝10年發(fā)展歷城回顧與總結(jié)三、金輝企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷評(píng)估四、金輝企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置診斷五、金輝人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估五、金輝人力資源及規(guī)范化管理體系建設(shè)計(jì)劃一、組織體系

組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對(duì)最終結(jié)果的責(zé)任，不論是從企業(yè)流程來(lái)看，還是從功能來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對(duì)未來(lái)的適應(yīng)能力。因?yàn)橐磺惺挛锒荚谧兓?，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。組織體系概念金輝組織問(wèn)題摘要目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，不能有效的支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有形成有效的集團(tuán)管控模式，也不能快速?gòu)?fù)制地域公司部門(mén)之間相互的協(xié)作與支持不夠部門(mén)的責(zé)權(quán)利不匹配雖然絕大多數(shù)部門(mén)的主要職能界定較為清晰，但也有個(gè)別部門(mén)的職能需要進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。新設(shè)部門(mén)的職能需要進(jìn)一步細(xì)化。金輝組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題綜述管理模式和母子公司關(guān)系不明確說(shuō)明Page5.34

地產(chǎn)公司不斷發(fā)展壯大并逐步擴(kuò)張至異地成立分子公司，是發(fā)展的必然趨勢(shì)。金輝集團(tuán)公司尚未形成對(duì)異地金輝地產(chǎn)公司在人力資源、財(cái)務(wù)、投融資、采購(gòu)、策劃、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、市場(chǎng)拓展等方面的管控模式，這將導(dǎo)致集團(tuán)與異地金輝公司在責(zé)權(quán)利分配方面出現(xiàn)，可能會(huì)導(dǎo)致一放就亂，一管就死的局面。金輝公司面臨著快速擴(kuò)展，高速發(fā)展的時(shí)期，集團(tuán)公司和異地金輝地產(chǎn)公司的定位不明確。集權(quán)＋分權(quán)集權(quán)集權(quán)+分權(quán)集權(quán)＋分權(quán)集權(quán)＋分權(quán)

人力資源管理財(cái)務(wù)管理采購(gòu)管理市場(chǎng)策劃、品牌管理市場(chǎng)拓展信息來(lái)源：資料查閱信息來(lái)源：?jiǎn)T工訪談…….………..金輝組織問(wèn)題摘要目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，不能有效的支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有形成有效的集團(tuán)管控模式，也不能快速?gòu)?fù)制地域公司部門(mén)之間相互的協(xié)作與支持不夠部門(mén)的責(zé)權(quán)利不匹配雖然絕大多數(shù)部門(mén)的主要職能界定較為清晰，但也有個(gè)別部門(mén)的職能需要進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。新設(shè)部門(mén)的職能需要進(jìn)一步細(xì)化。金輝部門(mén)協(xié)作與支持說(shuō)明通過(guò)員工訪談和問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：金輝部門(mén)之間的相互協(xié)作與支持不夠，這一方面是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)沒(méi)有充分依據(jù)以流程為導(dǎo)向的原則來(lái)進(jìn)行，另一方面也是對(duì)流程接口的管理沒(méi)有細(xì)化所導(dǎo)致。金輝組織問(wèn)題摘要目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，不能有效的支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有形成有效的集團(tuán)管控模式，也不能快速?gòu)?fù)制地域公司部門(mén)之間相互的協(xié)作與支持不夠部門(mén)的責(zé)權(quán)利不匹配雖然絕大多數(shù)部門(mén)的主要職能界定較為清晰，但也有個(gè)別部門(mén)的職能需要進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。新設(shè)部門(mén)的職能需要進(jìn)一步細(xì)化。7.1%11.1%24.2%14.1%4.0%5.1%18.2%16.2%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%A、管理模式和集分權(quán)關(guān)系不明確B、部門(mén)有責(zé)任沒(méi)權(quán)力或者責(zé)權(quán)不匹配C、部門(mén)設(shè)置不合理，設(shè)置比較隨意D、部門(mén)間相互扯皮、推諉現(xiàn)象嚴(yán)重E、部門(mén)職責(zé)不清，發(fā)生職能重疊、交叉F、部門(mén)間相互協(xié)作、支持不夠G、管理幅度過(guò)寬H、某些事項(xiàng)沒(méi)有部門(mén)負(fù)責(zé)，存在真空地帶您認(rèn)為金輝地產(chǎn)目前的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問(wèn)題？通過(guò)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，金輝地產(chǎn)目前的組織結(jié)構(gòu)存在的最大的問(wèn)題就是部門(mén)之間的相互協(xié)作與支持不夠金輝部門(mén)職能界定部門(mén)職能界定的較為清晰，但部門(mén)職責(zé)尚未充分發(fā)揮，利潤(rùn)研發(fā)部的部分職能沒(méi)有完全從工程部剝離出來(lái)，致使工程部行使著部分研發(fā)部門(mén)的職責(zé)。新成立的部門(mén)例如研發(fā)部、企劃部的職能還需進(jìn)一步細(xì)化。說(shuō)明金輝組織問(wèn)題摘要目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，不能有效的支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有形成有效的集團(tuán)管控模式，也不能快速?gòu)?fù)制地域公司部門(mén)之間相互的協(xié)作與支持不夠部門(mén)的責(zé)權(quán)利不匹配雖然絕大多數(shù)部門(mén)的主要職能界定較為清晰，但也有個(gè)別部門(mén)的職能需要進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。新設(shè)部門(mén)的職能需要進(jìn)一步細(xì)化。4.1%81.6%12.2%2.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%A、非常明確B、比較明確C、不明確D、非常不明確金輝部門(mén)的責(zé)權(quán)利的匹配問(wèn)題部門(mén)的責(zé)權(quán)利不對(duì)等，將會(huì)導(dǎo)致部門(mén)有責(zé)無(wú)權(quán)，不能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，也不能充分發(fā)揮部門(mén)職能。說(shuō)明金輝組織問(wèn)題摘要目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，不能有效的支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有形成有效的集團(tuán)管控模式，也不能快速?gòu)?fù)制地域公司部門(mén)之間相互的協(xié)作與支持不夠部門(mén)的責(zé)權(quán)利不匹配雖然絕大多數(shù)部門(mén)的主要職能界定較為清晰，但也有個(gè)別部門(mén)的職能需要進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。新設(shè)部門(mén)的職能需要進(jìn)一步細(xì)化。7.1%11.1%24.2%14.1%4.0%5.1%18.2%16.2%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%A、管理模式和集分權(quán)關(guān)系不明確B、部門(mén)有責(zé)任沒(méi)權(quán)力或者責(zé)權(quán)不匹配C、部門(mén)設(shè)置不合理，設(shè)置比較隨意D、部門(mén)間相互扯皮、推諉現(xiàn)象嚴(yán)重E、部門(mén)職責(zé)不清，發(fā)生職能重疊、交叉F、部門(mén)間相互協(xié)作、支持不夠G、管理幅度過(guò)寬H、某些事項(xiàng)沒(méi)有部門(mén)負(fù)責(zé)，存在真空地帶您認(rèn)為金輝地產(chǎn)目前的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問(wèn)題？金輝部門(mén)的責(zé)權(quán)利的匹配問(wèn)題

一、管理診斷簡(jiǎn)述二、金輝10年發(fā)展歷城回顧與總結(jié)三、金輝企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷評(píng)估四、金輝企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置診斷五、金輝人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估五、金輝人力資源及規(guī)范化管理體系建設(shè)計(jì)劃金輝薪酬管理體系診斷金輝薪酬體系概述

金輝公司初步建立了一套薪酬管理體系，但與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪酬體系地要求來(lái)看，還有一定的距離。企業(yè)薪酬福利體系需要解決的四個(gè)核心問(wèn)題：薪酬的外部公平、薪酬內(nèi)部公平、薪酬與績(jī)效、薪酬與能力的問(wèn)題，金輝的薪酬福利體系在這四個(gè)方面均存在比較嚴(yán)重的問(wèn)題雖然金輝對(duì)員工不同程度的進(jìn)行加薪，但員工仍然認(rèn)為公司的薪酬總體水平偏低。員工薪酬與績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)度不高，致使員工認(rèn)為做好做壞一個(gè)樣、做多做少一個(gè)樣、做與不做一個(gè)樣。金輝地產(chǎn)在薪酬支付的準(zhǔn)確性和及時(shí)性方面得到了絕大多數(shù)員工的認(rèn)同。

問(wèn)題陳述

薪酬外部公平性薪酬內(nèi)部公平性薪酬與員工能力定位薪酬體系概論薪酬制度的合法性薪酬制度的科學(xué)合理性信息來(lái)源：訪談信息來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查

金輝公司的整體薪酬在行業(yè)內(nèi)處于居中偏下的水平，我們?cè)趩T工訪談和問(wèn)卷調(diào)查中可以看到員工總體上對(duì)自己的收入是不滿意的。改善這種狀況，一方面金輝公司要定期進(jìn)行薪酬的外部市場(chǎng)調(diào)查，另一方面要對(duì)公司薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保公司總體薪酬保持競(jìng)爭(zhēng)力。

問(wèn)題陳述

薪酬外部公平性薪酬內(nèi)部公平性薪酬與員工能力定位薪酬體系概論薪酬制度的合法性薪酬制度的科學(xué)合理性信息來(lái)源：訪談信息來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查薪酬體系的外部公平性14.3%9.5%38.1%16.7%14.3%7.1%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%A、分配不公平B、薪酬標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)薪酬信息不透明C、做好做壞一個(gè)樣，薪酬沒(méi)有與績(jī)效掛鉤D、薪酬水平整體偏低E、薪酬結(jié)構(gòu)不合理F、薪酬水平不合理，沒(méi)有與市場(chǎng)接軌您認(rèn)為目前公司薪酬激勵(lì)體系中最嚴(yán)重的問(wèn)題是？通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷顯示：金輝員工認(rèn)為薪酬體系中最嚴(yán)重的問(wèn)題就是公司薪酬水平整體偏低，激勵(lì)性不夠。45.8%16.7%0.0%35.4%2.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%A、非常強(qiáng)的激勵(lì)B、不確定C、非常差D、較強(qiáng)的激勵(lì)E、激勵(lì)性不夠您對(duì)目前公司薪酬制度對(duì)員工激勵(lì)性的評(píng)價(jià)是？

金輝公司薪酬在內(nèi)部公平性方面員工也是不滿意的。這表明公司的薪酬與員工的貢獻(xiàn)、工作強(qiáng)度、工作量、工作能力的關(guān)聯(lián)度不高。員工對(duì)薪酬的感受首先是和內(nèi)部員工進(jìn)行比較，其次才和外部的市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比。當(dāng)員工感覺(jué)不公平時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不瞞，容易導(dǎo)致工作績(jī)效、工作熱情的降低及員工的流失。

問(wèn)題陳述

薪酬外部公平性薪酬內(nèi)部公平性薪酬與員工能力定位薪酬體系概論薪酬制度的合法性薪酬制度的科學(xué)合理性信息來(lái)源：訪談信息來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查薪酬體系的內(nèi)部公平性在資歷和職位基本一致的前提下，與公司其它員工相比，您得到的報(bào)酬是？C、一般,49.0%B、較合理,36.7%A、非常合理,2.0%E、極不合理,0.0%D、不太合理,12.2%通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷顯示：超過(guò)半數(shù)的金輝員工認(rèn)為薪酬體系的內(nèi)部公平性沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，內(nèi)部公平性問(wèn)題必須以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)來(lái)解決。

金輝公司薪酬體系中沒(méi)有充分體現(xiàn)員工個(gè)體能力的差異。在相同崗位中基于員工能力的不同而產(chǎn)生不同的績(jī)效，卻獲得了相同的薪酬，這也是引發(fā)公司員工對(duì)薪酬體系不滿意的因素之一目前的薪酬制度還缺乏一定的科學(xué)合理性。因此，員工在這一方面的滿意程度偏低。公司在薪酬支付的準(zhǔn)確性和及時(shí)性方面得到了廣大員工的認(rèn)同。此外，超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為公司薪酬福利項(xiàng)目的設(shè)置比較少。

問(wèn)題陳述

薪酬外部公平性薪酬內(nèi)部公平性薪酬與員工能力定位薪酬體系概論薪酬制度的合法性薪酬制度的科學(xué)合理性信息來(lái)源：訪談信息來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查薪酬與員工能力、制度的科學(xué)性與合法性按規(guī)定時(shí)間，金輝地產(chǎn)薪酬支付的準(zhǔn)確性和及時(shí)性？A、非常準(zhǔn)確和及時(shí),35.4%B、基本準(zhǔn)確和及時(shí),56.3%C、不確定,0.0%E、經(jīng)常拖欠,0.0%D、不夠準(zhǔn)確和及時(shí),8.3%A、肯定是核實(shí)情況后決定是否加薪,37.2%B、看自己反反復(fù)復(fù)努力申請(qǐng)的程度,0.0%C、以各種理由敷衍過(guò)去,4.7%E、不確定,58.1%D、絕對(duì)不會(huì)加薪,0.0%有一定的理由向公司申請(qǐng)加薪，公司的態(tài)度是？調(diào)查問(wèn)卷顯示：?jiǎn)T工對(duì)薪酬支付的準(zhǔn)確性和及時(shí)性方面得到了幾乎是全體員工的認(rèn)同。而在員工加薪方面卻可以得出薪酬制度還有待于完善。在訪談過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)公司的薪酬與員工的個(gè)人能力關(guān)聯(lián)度不高。內(nèi)部公平外部公平薪酬與能力薪酬與績(jī)效崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理崗位價(jià)值排名薪酬層級(jí)關(guān)系圖崗位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定員工薪酬水平確定公司績(jī)效薪酬總額部門(mén)績(jī)效薪酬總額員工績(jī)效薪酬總額從華盈恒信咨詢的實(shí)踐來(lái)看，完美無(wú)缺的薪酬體系是不存在的，因此盡可能設(shè)計(jì)出激勵(lì)核心員工、激勵(lì)絕大多數(shù)員工的薪酬體系是當(dāng)前一種較為務(wù)實(shí)的做法。而要達(dá)到此項(xiàng)目標(biāo)，必須從一下四個(gè)方面來(lái)考慮薪酬體系的設(shè)計(jì)建立金輝薪酬管理體系最終應(yīng)關(guān)注的四個(gè)方面金輝績(jī)效管理體系診斷績(jī)效管理體系綜述問(wèn)題陳述

員工績(jī)效理念績(jī)效指標(biāo)提取績(jī)效管理體系概論績(jī)效管理制度績(jī)效結(jié)果綜合應(yīng)用

金輝公司的績(jī)效管理體系未能在戰(zhàn)略指引下建立績(jī)效管理體系，這可能會(huì)發(fā)生公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工努力方向發(fā)生脫節(jié)?？己酥笜?biāo)沒(méi)有體現(xiàn)出工作的差異性，不能真實(shí)的評(píng)價(jià)不同部門(mén)、不同崗位的工作業(yè)績(jī)。雖然績(jī)效結(jié)果在季度工資中予以體現(xiàn)出來(lái)，但未能將其應(yīng)用擴(kuò)張到其他領(lǐng)域。將會(huì)導(dǎo)致員工只會(huì)關(guān)注自己的績(jī)效分?jǐn)?shù)和獲得績(jī)效工資數(shù)額的多少，忽視了員工通過(guò)績(jī)效來(lái)改進(jìn)工作并以此來(lái)提高技能?；跉v史的原因，金輝在過(guò)去發(fā)展的過(guò)程中沒(méi)有建立績(jī)效管理體系。但同時(shí)我們也看到金輝在近兩年來(lái)，已經(jīng)初步建立了績(jī)效管理體系并在績(jī)效開(kāi)展，績(jī)效制度執(zhí)行方面取得了進(jìn)步。

金輝員工績(jī)效理念問(wèn)題陳述

金輝公司員工希望通過(guò)一套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系來(lái)評(píng)價(jià)其工作業(yè)績(jī)，這與我們?cè)谄渌袠I(yè)看到的現(xiàn)象是有所不同的。這表明金輝員工具有強(qiáng)烈的績(jī)效管理意識(shí)，這將為績(jī)效管理體系的建立、完善與執(zhí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。

員工績(jī)效理念績(jī)效指標(biāo)提取績(jī)效管理體系概論績(jī)效管理制度績(jī)效結(jié)果綜合應(yīng)用22.9%68.8%8.3%0.0%0.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%A、非常有必要B、有一定的必要C、無(wú)所謂D、沒(méi)必要E、完全沒(méi)必要關(guān)于個(gè)人績(jī)效考核工作您的態(tài)度是？通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷及員工訪談，我們可以看到81％的員工是具有績(jī)效理念的，員工也希望通過(guò)績(jī)效考核找出自己的優(yōu)劣勢(shì)并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施?？?jī)效指標(biāo)提取問(wèn)題陳述

金輝公司現(xiàn)行的績(jī)效考核指是依據(jù)基于傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)來(lái)提取的，這些指標(biāo)無(wú)法量化，僅憑考核者的主觀意識(shí)來(lái)評(píng)估被考核者的工作業(yè)績(jī)，不能真實(shí)有效的反映工作成績(jī)。

員工績(jī)效理念績(jī)效指標(biāo)提取績(jī)效管理體系概論績(jī)效管理制度績(jī)效結(jié)果綜合應(yīng)用戰(zhàn)略形成內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略定位工作改進(jìn)8.評(píng)估和控制目標(biāo)識(shí)別及衡量指標(biāo)戰(zhàn)略地圖診斷成文執(zhí)行評(píng)估SWOT分析內(nèi)部劣勢(shì)外部機(jī)遇外部威脅做什么，不做什么如何做想要得到的結(jié)果戰(zhàn)略框架基于戰(zhàn)略指引下的績(jī)效考核指標(biāo)提取金輝績(jī)效結(jié)果綜合應(yīng)用問(wèn)題陳述績(jī)效考核結(jié)果僅僅之與工資進(jìn)行掛鉤，應(yīng)用模式單一，不能達(dá)到強(qiáng)化績(jī)效管理的目的。

員工績(jī)效理念績(jī)效指標(biāo)提取績(jī)效管理體系概論績(jī)效管理制度績(jī)效結(jié)果綜合應(yīng)用層級(jí)晉升與職位調(diào)整工資調(diào)整績(jī)效獎(jiǎng)金分配教育培訓(xùn)激活沉淀指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展其它應(yīng)用績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用績(jī)效考核的成績(jī)可以在金輝公司人力資源管理體系的多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行應(yīng)用金輝績(jī)效管理制度問(wèn)題陳述

金輝公司已經(jīng)初步建立了績(jī)效管理制度，在績(jī)效制度的公平、公正、公開(kāi)性方面以及執(zhí)行方面也獲得了一定的成效。但在現(xiàn)代企業(yè)的要求來(lái)看，還有改善的空間。

員工績(jī)效理念績(jī)效指標(biāo)提取績(jī)效管理體系概論績(jī)效管理制度績(jī)效結(jié)果綜合應(yīng)用C、不確定,33.3%D、執(zhí)行得比較差,13.3%E、績(jī)效制度形同虛設(shè)，完全沒(méi)有人去遵守,0.0%A、非常嚴(yán)格,2.2%B、比較嚴(yán)格,51.1%金輝地產(chǎn)績(jī)效管理制度和流程的執(zhí)行？7.0%14.0%0.0%14.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%A、非常公平公正和公開(kāi)的B、在公平公正和公開(kāi)性方面，做得較差C、基本上還算公平公正和公開(kāi)D、在公平公正和公開(kāi)性方面，做得非常差E、不確定您覺(jué)得金輝地產(chǎn)的績(jī)效管理的制度通過(guò)問(wèn)卷我們可以看到，金輝績(jī)效管理制度在公平、公正、公開(kāi)性及執(zhí)在行方面獲得了半數(shù)以上員工的認(rèn)可金輝員工能力發(fā)展體系診斷培訓(xùn)效果一般認(rèn)為培訓(xùn)效果最好的評(píng)估方式是培訓(xùn)結(jié)束后，評(píng)估培訓(xùn)者在工作中的表現(xiàn)培訓(xùn)課程的設(shè)置超過(guò)一半的員工認(rèn)為是自己所需要的廣大員工有強(qiáng)烈的進(jìn)去精神，并有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)的組織工作，員工認(rèn)為做的一般參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)很少，尤其是基層員工信息來(lái)源：資料查閱信息來(lái)源：?jiǎn)T工訪談金輝員工對(duì)培訓(xùn)工作的感受金輝培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)體系項(xiàng)目綜合評(píng)估建立加強(qiáng)保持培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)分工培訓(xùn)組織培訓(xùn)效果培訓(xùn)效果評(píng)估方式培訓(xùn)結(jié)果跟蹤培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用培訓(xùn)講師隊(duì)伍建設(shè)對(duì)金輝培訓(xùn)管理體系的評(píng)估金輝招聘管理體系診斷對(duì)金輝地產(chǎn)的招聘工作的評(píng)價(jià)是：一般和較為合理的占73％對(duì)金輝地產(chǎn)招聘面試標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)是：一般和比較健全的占89.1％當(dāng)某一管理職位空缺時(shí)，65.1％的人認(rèn)為公司首先是考慮從外部招聘對(duì)金輝地產(chǎn)招聘工作是否及時(shí)有效的評(píng)價(jià)是：一般和較好的占84.4％信息來(lái)源：資料查閱信息來(lái)源：?jiǎn)T工訪談金輝員工對(duì)招聘工作的感受金輝招聘體系關(guān)于甄選和招聘的問(wèn)題：甄選和招聘體系有待于進(jìn)一步完善；干部“只上不下”，新入司員工抱怨無(wú)晉升機(jī)會(huì)；基于員工任職資格指引的崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)的完善時(shí)間年內(nèi)人事部使用部門(mén)總經(jīng)理初步篩選-履歷表根據(jù)公司薪資架構(gòu),崗位描述初步擬定職位等級(jí)范圍符合條件否是在人力資源部的協(xié)調(diào)下進(jìn)行專業(yè)面試提出計(jì)劃外人員招聘需求及資格條件將其中優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫(kù)發(fā)出婉拒信發(fā)布招聘信息根據(jù)級(jí)別，是否核準(zhǔn)？否是開(kāi)始經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的招聘計(jì)劃主導(dǎo)筆試及初選面試篩選A開(kāi)展初步的背景調(diào)查資料及提供信息是否真實(shí)可信？否是B相關(guān)副總審批高級(jí)管理人員缺職，提出臨時(shí)招聘需求通過(guò)不通過(guò)面試評(píng)估表(包括人選薪資、職稱等級(jí)的建議)根據(jù)招聘錄用管理制度信息來(lái)源：現(xiàn)場(chǎng)訪談金輝企業(yè)文化體系診斷10年來(lái)金輝已經(jīng)形成了自己的企業(yè)文化，員工對(duì)以鄭總為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常認(rèn)可，目前存在的主要問(wèn)題有：文化特點(diǎn)不夠鮮明；缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃；文化宣貫力度不夠；并不能指導(dǎo)員工日常工作的開(kāi)展；員工抱怨心態(tài)嚴(yán)重以質(zhì)量為根本的企業(yè)文化體系以企業(yè)形象戰(zhàn)略為重點(diǎn)的企業(yè)文化體系

以人為本的全員素質(zhì)文化體系企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)家群體文化體系以市場(chǎng)為中心的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)文化體系以客戶為中心的服務(wù)文化體系以科技開(kāi)發(fā)為核心的企業(yè)文化體系文化基準(zhǔn)模式以生產(chǎn)為重心的企業(yè)文化體系競(jìng)爭(zhēng)型

奉獻(xiàn)型

創(chuàng)新型智慧型學(xué)習(xí)型形象型凝聚力型文化基準(zhǔn)氛圍信息來(lái)源：現(xiàn)場(chǎng)訪談企業(yè)文化框架核心層制度層物質(zhì)層愿景、使命、核心價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)提倡的核心價(jià)值觀的制度體系及其貫徹體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的宣貫形式：CI、標(biāo)語(yǔ)牌等CI、標(biāo)語(yǔ)牌等物質(zhì)層面的建設(shè)不完善金輝的制度沒(méi)有體現(xiàn)提倡的核心價(jià)值觀且貫徹不力金輝公司目前的文化建設(shè)體系除了在核心層面有一定的表現(xiàn)外，其他兩個(gè)更重要方面的不完善導(dǎo)致了金輝企業(yè)文化的特點(diǎn)不鮮明金輝企業(yè)文化結(jié)構(gòu)員工認(rèn)為金輝企業(yè)文化最需要改善的5個(gè)方面提升企業(yè)形象，加強(qiáng)企業(yè)品牌對(duì)外宣傳，擴(kuò)大知名度22.4%尊重人才，完善人才選拔評(píng)定制度9.8%關(guān)心員工、改善員工的生活9.1%多舉辦各種文化活動(dòng)9.1%加強(qiáng)教育，提高員工素質(zhì)、品德、修養(yǎng)7.7%增強(qiáng)凝聚力，提高團(tuán)體精神7.7%金輝企業(yè)文化建設(shè)需要改善的方面根據(jù)前面的分析，我們對(duì)金輝的人力資源管理提出以下解決思路，本報(bào)告以3P（組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、薪酬管理）和員工能力發(fā)展、企業(yè)制度/流程為主崗位價(jià)值模型崗位價(jià)值評(píng)估層級(jí)關(guān)系圖員工能力素質(zhì)模型員工能力評(píng)估與定位薪酬通路及層級(jí)關(guān)系圖《薪酬管理手冊(cè)》《績(jī)效管理手冊(cè)》薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績(jī)效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目標(biāo)KPI基礎(chǔ)管理CPI獎(jiǎng)懲制度能力素質(zhì)指標(biāo)3PPositionPerformancePay公司結(jié)構(gòu)和職位設(shè)計(jì)《人力資源管理制度/流程手冊(cè)》能力素質(zhì)模型公司戰(zhàn)略績(jī)效分?jǐn)?shù)績(jī)效考核崗位說(shuō)明書(shū)同時(shí)我們也明確地提出以下9項(xiàng)工作和8項(xiàng)目標(biāo)將是本次咨詢工作的核心

1、對(duì)金輝集團(tuán)、金輝地產(chǎn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審視，根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行二級(jí)結(jié)構(gòu)和職位設(shè)計(jì)，同時(shí)建立量化的層級(jí)關(guān)系；2、根據(jù)金輝的崗位特點(diǎn)建立職位族體系，并對(duì)每個(gè)職位族設(shè)立相應(yīng)的晉升通路；3、建立適用于金輝所有職位族的能力素質(zhì)模型；4、職位說(shuō)明書(shū)體系；5、以職位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)建立寬帶薪酬系統(tǒng)；6、根據(jù)薪酬激勵(lì)矩陣建立各職位族的薪酬福利系統(tǒng)；7、以員工評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行薪酬層級(jí)定位；8、運(yùn)用BSC設(shè)計(jì)以KPI和CPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系；9、完善金輝的人力資源管理制度和流程。結(jié)構(gòu)明確職責(zé)清晰要求明確考核完善薪酬公平激勵(lì)有力制度完善效率提升關(guān)于Position：首先我們?cè)诔浞譁贤ǖ幕A(chǔ)上，根據(jù)流程實(shí)現(xiàn)和組織設(shè)計(jì)的原則，設(shè)計(jì)金輝集團(tuán)及地產(chǎn)公司未來(lái)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃出金輝地產(chǎn)各部門(mén)職能和二級(jí)結(jié)構(gòu)協(xié)作原則消除以系統(tǒng)為單元的組織設(shè)計(jì)，保證公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性

權(quán)責(zé)利對(duì)等原則部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)資源集中原則集中采購(gòu)權(quán)有效管理幅度原則減少總裁的管理負(fù)擔(dān)，增加高管層的管理幅度

精簡(jiǎn)高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，精簡(jiǎn)管理層，提高管理效率

專業(yè)分工原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則管理明確原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則增設(shè)投資發(fā)展部、審計(jì)部、企業(yè)管理部，強(qiáng)化人力資源、財(cái)務(wù)等部門(mén)的職能關(guān)于Position：我們還對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行職位族劃分，并確定各職位族的能力素質(zhì)項(xiàng)目職族類別說(shuō)明管理類B層級(jí)及B層級(jí)以上管理職位為管理類財(cái)務(wù)類從事財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析等工作的職位技術(shù)類從事技術(shù)開(kāi)發(fā)、規(guī)劃、建設(shè)及工程等工作的職位工程類從事生產(chǎn)相關(guān)工作的職位營(yíng)銷(xiāo)類從事市場(chǎng)策劃、業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品推廣

專業(yè)事務(wù)類提供專業(yè)事務(wù)性工作的職位如：人力資源、品牌公關(guān)、行政、法律、物流、采購(gòu)等輔助類指維修員、保安、司機(jī)、文員、清潔工、食堂服務(wù)員等職位管理財(cái)務(wù)技術(shù)工程……公司知識(shí)√√√√√產(chǎn)品知識(shí)√√√√計(jì)劃能力√√√√忠誠(chéng)度√√保密意識(shí)√√敬業(yè)精神√√√發(fā)展?jié)摿Α獭獭獭獭獭獭獭淌纠P(guān)于Position：同時(shí)，我們還會(huì)幫助金輝設(shè)計(jì)職位層級(jí)關(guān)系圖、職位發(fā)展矩陣以及關(guān)鍵崗位識(shí)別等A總經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理B財(cái)務(wù)投資部經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師C管理會(huì)計(jì)投融資主管會(huì)計(jì)師D存貨成本銷(xiāo)售稅務(wù)出納

助理會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)E

會(huì)計(jì)員示例關(guān)于Position：在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)符合金輝未來(lái)發(fā)展的能力素質(zhì)辭典能力素質(zhì)模型是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種顯性和隱性特征的集合，它反映的是員工以不同方式所表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)等。經(jīng)驗(yàn)是指從事某項(xiàng)工作的時(shí)間累積程度，包括工作經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、崗位經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)是指一個(gè)人在某個(gè)特定領(lǐng)域所擁有的各種信息的總和。技能是指結(jié)構(gòu)化運(yùn)用知識(shí)執(zhí)行某項(xiàng)有形或無(wú)形工作的能力。職業(yè)素養(yǎng)是指員工行為對(duì)外部環(huán)境及各種信息所表現(xiàn)出來(lái)的一貫反應(yīng)，素養(yǎng)可以預(yù)測(cè)個(gè)人長(zhǎng)期在無(wú)人監(jiān)管下的工作狀態(tài)?；疽笫侵改硩徫粚?duì)任職者的最低要求，包括專業(yè)、學(xué)歷、性別、年齡等。關(guān)于Position：最終還要幫助金輝地產(chǎn)公司編寫(xiě)核心崗位的職位說(shuō)明書(shū)，清晰每個(gè)崗位的使命、職責(zé)和任職資格金輝崗位說(shuō)明書(shū)崗位名稱統(tǒng)計(jì)員所屬部門(mén)業(yè)務(wù)部職位等級(jí)E直接上級(jí)職族類別營(yíng)銷(xiāo)類職位編號(hào)YW-02崗位使命依據(jù)客戶要求及內(nèi)部管理的需要,通過(guò)對(duì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析,報(bào)表制作,以滿足客戶對(duì)生產(chǎn)信息方面的需求。崗位職責(zé)企劃管理負(fù)責(zé)向客戶提供生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、月報(bào)表、生產(chǎn)排程。負(fù)責(zé)內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃的通知與生產(chǎn)計(jì)劃表的發(fā)放。負(fù)責(zé)生管文件與資料的收集和管制。負(fù)責(zé)編制儲(chǔ)存產(chǎn)量及月底產(chǎn)量總結(jié)。依生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)填寫(xiě)比較表報(bào)上級(jí)主管。根據(jù)公司制度或流程規(guī)定負(fù)責(zé)本職范圍內(nèi)的其它工作。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它臨時(shí)性工作。對(duì)執(zhí)行的工作進(jìn)行總結(jié)并分析改進(jìn)。任職資格基本要求中專或高中至大專學(xué)歷,1年以上職位經(jīng)驗(yàn)。

知識(shí)客戶知識(shí)2,計(jì)算機(jī)及信息知識(shí)2,公司知識(shí)1。能力數(shù)字/數(shù)據(jù)處理能力2,溝通能力1，執(zhí)行能力1，學(xué)習(xí)能力，人際能力1，抗壓能力1。職業(yè)素養(yǎng)責(zé)任感2，服務(wù)意識(shí)2，團(tuán)隊(duì)意識(shí)1，誠(chéng)信意識(shí)1，進(jìn)取心1，主動(dòng)性1保密意識(shí)1，客戶意識(shí)1，紀(jì)律意識(shí)1。示例關(guān)于Position：在本階段我們的主要工作和提交文本見(jiàn)下表

與公司高層開(kāi)會(huì)共同明確公司的發(fā)展愿景及使命；明確公司的組織結(jié)構(gòu)，各部門(mén)的主要職責(zé)及發(fā)展目標(biāo)；與公司高層共同確定員工的能力素質(zhì)模型；與項(xiàng)目小組共同確定要制作崗位說(shuō)明書(shū)的崗位；初步制定各崗位說(shuō)明；與各崗位討論修改崗位說(shuō)明書(shū)；形成正式的崗位說(shuō)明書(shū)。如何編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)培訓(xùn)教程及材料；公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)圖；層級(jí)關(guān)系圖；職族劃分圖、職業(yè)發(fā)展矩陣、定編報(bào)告、核心崗位識(shí)別；各部門(mén)的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)圖；員工能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)報(bào)告；崗位說(shuō)明書(shū)。主要工作

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關(guān)于Performance

：首先我們通過(guò)與金輝高層的充分溝通，建立金輝2005～2006年戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部運(yùn)作學(xué)習(xí)成長(zhǎng)關(guān)于Performance

：公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰之后，我們還將共同對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，保證每個(gè)目標(biāo)都有相應(yīng)的承擔(dān)部門(mén)和實(shí)施計(jì)劃關(guān)鍵事件PDCA直接尋找KPI項(xiàng)目細(xì)化時(shí)間事件質(zhì)量成本事件數(shù)量質(zhì)量成本事件數(shù)量質(zhì)量時(shí)間事件成本時(shí)間事件質(zhì)量時(shí)間事件數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間事件數(shù)量質(zhì)量時(shí)間事件數(shù)量事件質(zhì)量事件成本事件數(shù)量時(shí)間事件事件質(zhì)量成本事件數(shù)量成本關(guān)于Performance

：根據(jù)新的績(jī)效管理體系要求，我們將重新規(guī)劃金輝的績(jī)效流程（包括指標(biāo)建立、指標(biāo)變更等）關(guān)于Performance

：最后，將所有績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)用績(jī)效管理制度固化下來(lái)第一章總論1．1績(jī)效考評(píng)意義 1．2績(jī)效考評(píng)原則 1．3績(jī)效考評(píng)周期 1．4績(jī)效考評(píng)者 1．5被考評(píng)者 第二章績(jī)效考評(píng)內(nèi)容

2．1績(jī)效考評(píng)體系 2．2績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績(jī)考評(píng) 2．4能力考評(píng) 2．5態(tài)度考評(píng)2．6工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績(jī)效考評(píng)實(shí)施 3．1績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績(jī)效考評(píng)者訓(xùn)練 3．4績(jī)效考評(píng)實(shí)施過(guò)程 第四章績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績(jī)效考評(píng)制度修訂

5．1績(jī)效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 5．2績(jī)效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章績(jī)效考評(píng)文件使用與保存

6．1績(jī)效考評(píng)文件保存格式 6．2績(jī)效考評(píng)文件分類編號(hào) 6．3績(jī)效考評(píng)文件保存方法 6．4績(jī)效考評(píng)文件查閱權(quán)限 第七章績(jī)效考評(píng)申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 關(guān)于Performance

：在本階段我們的主要工作和提交文本見(jiàn)下表確定各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：利用BSC建立公司的目標(biāo)框架；檢測(cè)績(jī)效指標(biāo)的有效性、與公司目標(biāo)的一致性；確定各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；確定各部門(mén)的基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)（CPI）；確定績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法。建立績(jī)效管理體系：設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估量表；完善績(jī)效管理制度。戰(zhàn)略地圖；績(jī)效指標(biāo)詞典；績(jī)效管理制度/流程；績(jī)效管理表單。主要工作

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關(guān)于Pay

：在明確了每個(gè)崗位職責(zé)和任職資格的情況下，為了設(shè)計(jì)一套合理的薪酬體系，我們將幫助金輝進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估序號(hào)崗位價(jià)值系統(tǒng)因素權(quán)重A分值A(chǔ)系統(tǒng)因素子因素權(quán)重B分值B一對(duì)企業(yè)的影響40%4001-基本影響（收入、成本、質(zhì)量）60%2402-成長(zhǎng)促進(jìn)40%160二解決問(wèn)題21%2101-復(fù)雜性50%1052-創(chuàng)造性50%105三責(zé)任范圍10%1001-工作獨(dú)立性40%402-工作內(nèi)容的廣度40%403-知識(shí)的廣度20%20四監(jiān)督9%901-人數(shù)30%272-層次類別40%363-下屬素質(zhì)30%27五知識(shí)經(jīng)驗(yàn)9%901-知識(shí)40%362-經(jīng)驗(yàn)60%54六溝通6%601-溝通頻率30%182-溝通技巧40%243-內(nèi)外因素30%18七環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)5%501-環(huán)境條件100%502-工作風(fēng)險(xiǎn)合計(jì)100%10001000關(guān)于Pay

：并根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果對(duì)所有崗位進(jìn)行排名，并繪制薪酬層級(jí)關(guān)系圖崗位算術(shù)平均E01E02E03E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10E11E04E05E0631730328927526124723321920619217816415013612210894221216214210209208204204193188185關(guān)于Pay

：我們還將根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果和崗位任職資格對(duì)所有員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工的薪酬定位A2A3B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E6A1層級(jí)李營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理?yè)P(yáng)某某部經(jīng)理朱某某部經(jīng)理任某某部經(jīng)理董某某部經(jīng)理薛某某部經(jīng)理何某某部經(jīng)理蔡某某部經(jīng)理田