【績(jī)效管理】華為內(nèi)訓(xùn)資料：績(jī)效管理與績(jī)效考核

華為技術(shù)有限公司提綱?一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系?二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視人力資源管理大廈業(yè)務(wù)管理報(bào)酬認(rèn)可（留）績(jī)效管理（用）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)（育）招聘選拔（選） 雙向溝通報(bào)酬認(rèn)可（留）績(jī)效管理（用）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)（育）招聘選拔（選） 職位管理與任職資格管理 文化與價(jià)值觀 愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配創(chuàng)造要素評(píng)價(jià)工具創(chuàng)造源泉分配形式創(chuàng)造要素評(píng)價(jià)工具創(chuàng)造源泉分配形式培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考評(píng)任職資格（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考評(píng)任職資格（招聘調(diào)配）職位評(píng)估）華為主要評(píng)價(jià)體系職位評(píng)估（要素評(píng)分法）組織績(jī)效測(cè)評(píng)明確任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：公司績(jī)效測(cè)評(píng)/公司績(jī)效測(cè)評(píng)/高層管理者述職考核sc部門(mén)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)/中層管理部門(mén)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)/中層管理者績(jī)效考核基層員工績(jī)效考核?一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系?二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視績(jī)效考核中存在的問(wèn)題提綱?一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系?二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視案例討論. .問(wèn)題：1、導(dǎo)師對(duì)“作者”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師對(duì)“作者”?“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴(lài)別人跟你的合作。就像是一個(gè)籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂(lè)于與隊(duì)員共同追求卓越的精神。?“人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功?！?“人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！币裕航?jīng)理人的十二項(xiàng)管理能力亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最突出75計(jì)劃與工作安排67決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量59傾聽(tīng)與組織信息最弱20清晰思考與分析32?與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認(rèn)知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。?與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。?美國(guó)、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。什么是績(jī)效什么是績(jī)效所謂績(jī)效，簡(jiǎn)單的講就是事物運(yùn)動(dòng)過(guò)程或結(jié)果，可通過(guò)客觀的考核和主觀的評(píng)估等評(píng)價(jià)方法表現(xiàn)出來(lái)。績(jī)效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績(jī)效有它不同的含義：績(jī)效=完成了工作任務(wù)績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收對(duì)于管理者而言，績(jī)效包括三方面的含義：2、管理者所轄員工的績(jī)效3、管理者所轄部門(mén)和流程的績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門(mén)的績(jī)效改進(jìn)（矢量和最大原則）其核心是部門(mén)和流程的績(jī)效，管理者應(yīng)通過(guò)改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門(mén)的績(jī)效改進(jìn)（矢量和最大原則）當(dāng)你自己把事情完成時(shí)，你只是個(gè)技術(shù)員，當(dāng)你通過(guò)別人的力量完成任務(wù)時(shí)，你才是個(gè)經(jīng)理人?！狶awrenceAppley績(jī)效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）管理者運(yùn)用績(jī)效管理追求什么？三效（笑效率：資源利用最小化效果：在滿(mǎn)足效率的前提下，追求結(jié)果的最大手段：效率結(jié)果：效果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資源利用低浪費(fèi)高成就活動(dòng)活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)域管理者的作用l保證員工有任務(wù)管理者的作用l按要求的標(biāo)準(zhǔn)做l在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成l使工作趨于熟練化管理者的能力管理者的能力l分析任務(wù)的要求和員工的能力l分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求l向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識(shí)和技能。l檢查工作過(guò)程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。活動(dòng)活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域生活生活領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力管理者的作用管理者的作用活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)域持管理者的能力管理者的能力?績(jī)效管理的一二三四績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理體系績(jī)效管理程序績(jī)效考核制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 !↓績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)結(jié)果反饋績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)高層管理者績(jī)效考核中層管理者績(jī)效考核績(jī)效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)高層管理者績(jī)效考核中層管理者績(jī)效考核基層管理者績(jī)效考核企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)↓公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)績(jī)效目標(biāo)體系步驟步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶(hù)滿(mǎn)意 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理改進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先績(jī)效目標(biāo)體系?步驟3：確定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益績(jī)效目標(biāo)體系?傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性?KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別績(jī)效目標(biāo)體系外向?qū)蚍ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)發(fā)現(xiàn)差距發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績(jī)效目標(biāo)體系?KPI設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化流程分析法集成供應(yīng)鏈 集成供應(yīng)鏈 人力資源集成產(chǎn)客戶(hù)服務(wù)顧客方面顧客滿(mǎn)意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額與與績(jī)效目標(biāo)體系?信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴(lài)于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴(lài)于基于客戶(hù)的端到端的流程運(yùn)作。?顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。?產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。?當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)績(jī)效目標(biāo)體系?財(cái)務(wù)與客戶(hù)之間的平衡?客戶(hù)——客戶(hù)滿(mǎn)意度?結(jié)果和關(guān)鍵過(guò)程之間的平衡?過(guò)程——新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部之間的平衡外部——客戶(hù)與股東內(nèi)部——流程和員工短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期——利潤(rùn)長(zhǎng)期——客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 系公司級(jí)指標(biāo)供應(yīng)鏈技術(shù)服務(wù)職能管理研發(fā)IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)!PDT!IPMT指標(biāo)KPI字典樣例指標(biāo)名稱(chēng)服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)定義用戶(hù)對(duì)公司服務(wù)的滿(mǎn)意程度，其高低是判斷服務(wù)設(shè)立目的衡量客戶(hù)對(duì)華為公司服務(wù)的滿(mǎn)意情況計(jì)算公式Σ××滿(mǎn)意度×權(quán)重統(tǒng)計(jì)周期一年數(shù)據(jù)來(lái)源營(yíng)銷(xiāo)工程部年度目標(biāo)值權(quán)重備注績(jī)效目標(biāo)體系小結(jié)?建立企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系的步驟：提綱?????????績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)結(jié)果反饋結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)階段績(jī)效目標(biāo)階段1、1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則的3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問(wèn)幾個(gè)為什么，可以減少大量無(wú)效率的工作，以終為始，期初多問(wèn)幾個(gè)為什么，可以減少大量無(wú)效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Superiority優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Threat威脅績(jī)效輔導(dǎo)階段?沒(méi)有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。??1、績(jī)效診斷：通過(guò)績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。?2、過(guò)程監(jiān)控：該階段是主管在部門(mén)內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過(guò)程。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。?3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？?jī)效輔導(dǎo)階段?診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因?？?jī)效診斷可運(yùn)用于績(jī)效管理的各階段。?績(jī)效診斷箱績(jī)效診斷箱 警示：績(jī)效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績(jī)效差的根由?？?jī)效輔導(dǎo)階段溝溝通?輔導(dǎo)的方法：傾聽(tīng)、鼓勵(lì)?獲取的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?績(jī)效輔導(dǎo)階段?通過(guò)績(jī)效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問(wèn)題：?工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？?員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？?如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來(lái)？?在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？?是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？?如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？提供績(jī)效記錄，以便決策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。對(duì)工作出色的員工加以表?yè)P(yáng)，以提高員工的積極性。收集解決問(wèn)題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。記錄下有關(guān)績(jī)效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用。為什么他的薪水比我高？為什么他的薪水比我高？績(jī)效評(píng)價(jià)階段客觀地評(píng)價(jià)員工。?2、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)階段?考核投訴案例績(jī)效評(píng)價(jià)階段?1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說(shuō)出有/無(wú)比例控制的道理。?2、案例中的主管在考核中存在什么問(wèn)題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？?3、考核的真正目的是什么？?4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？?5、應(yīng)該從哪些方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核？績(jī)效評(píng)價(jià)階段?考核為何要有比例控制？韋爾奇“活力曲線(xiàn)”“TOP20The“TOP20TheVital70Bottom10””““作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無(wú)誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門(mén)檻越來(lái)越高并提出升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中?？?jī)效評(píng)價(jià)階段?不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)階段?績(jī)效考核中的誤區(qū)及修正辦法：修正措施不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)?？?jī)效反饋階段績(jī)效反饋階段?營(yíng)造良好的溝通氛圍?把握考核溝通原則?平衡聽(tīng)講問(wèn)?外理話(huà)題偏聽(tīng)偏移?確定下階段目標(biāo)績(jī)效反饋階段?考核溝通原則：績(jī)效管理重點(diǎn)的改變新重點(diǎn)管理程序威脅性推動(dòng)性績(jī)效管理程序小結(jié)?績(jī)效管理四步曲:提綱?一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系?二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視?績(jī)效目標(biāo)體系?績(jī)效管理程序?績(jī)效考核制度?績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核制度?分粥的故事績(jī)效考核制度?華為考評(píng)體系的基本假設(shè)?華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。?金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。?工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。?失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。?員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任?？?jī)效考核制度將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核●將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具●考核內(nèi)容以績(jī)效為中心?！衲康脑谟趶?qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）人事考核（普及）（95—97年98年—2001年）是一個(gè)管理過(guò)程●增加了跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核的新●推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華）（2002年—）中、基層員工IPBC考核中、基層員工IPBC考核季度年度綜合評(píng)定試用期員工考中高層述職+KPI考核中高層述職＋KPI考核顧客方面財(cái)務(wù)方面顧客方面財(cái)務(wù)方面使命中高層述職＋KPI考核?述職參考模板?3、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）?6、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）中高層述職＋KPI考核?華為公司級(jí)KPI及各部門(mén)KPI依據(jù)平衡平衡計(jì)分卡華為公司級(jí)KPI全球技術(shù)服務(wù)部KPI財(cái)務(wù)類(lèi)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)中基層員工績(jī)效考核?功能部門(mén)人員的工作分為本部門(mén)工作和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作，沒(méi)有派出的概念。績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門(mén)的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效考核必須自然融入部門(mén)日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。中基層員工績(jī)效考核/中基層員工績(jī)效考核/您在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)須遵循的法則呀！\可一定記住哦！這是必?責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作?目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類(lèi)分層的思想。?考、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門(mén)應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)時(shí)充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。?客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話(huà)。中基層員工考核職位應(yīng)負(fù)責(zé)部門(mén)／項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)流程的目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)部門(mén)／項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)流程的目標(biāo)KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門(mén)可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。上級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核結(jié)果反饋相關(guān)人員評(píng)價(jià)考核結(jié)果反饋相關(guān)人員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員評(píng)價(jià)1直接主管分流員工自述中基層員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)等級(jí)及其說(shuō)明參考比例杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。40%正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯的失誤。45%實(shí)際績(jī)效未過(guò)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。中基層員工績(jī)效考核?部門(mén)組織績(jī)效與部門(mén)員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。部門(mén)組織績(jī)效部門(mén)考核比例ABCD拉伯福：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤?提綱?一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系?二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視?績(jī)效目標(biāo)體系?績(jī)效管理程序?績(jī)效考核制度?績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系組織技術(shù)人組織技術(shù)人環(huán)境績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門(mén)特色）各級(jí)管理者與員工績(jī)