【績(jī)效激勵(lì)】華為績(jī)效與激勵(lì)：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配

績(jī)效與激勵(lì)：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配——基于華為績(jī)效管理的思考 小組成員：黃博恒盧澤宇顧丹丹陳春筱高蓉蔣雨辰?企業(yè)文化、員工培訓(xùn)、班組化經(jīng)營(yíng)?以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造?以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)?以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配第一部分『管理控制體系』企業(yè)文化——軍事化管理?保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，危機(jī)激發(fā)斗志華為通過(guò)危機(jī)意識(shí)向員工傳遞壓力，用壓力促使員工保持動(dòng)力，在不間斷地危機(jī)感的刺激下，員工會(huì)本能地發(fā)揮出無(wú)限的潛能來(lái)改善和提高個(gè)人、公司的績(jī)效?！蚌T魚(yú)效應(yīng)”告訴我們：當(dāng)一個(gè)人身處困境的時(shí)候，更能激發(fā)他的斗志。?人人都要成為奮斗者這種迎難而上的精神，很大程度上是一種內(nèi)在的精神激勵(lì)，它喚醒了人們潛在的英雄主義情節(jié)。例如，巴基斯坦代表處的條件相對(duì)較差，卻是華為在海外最大的代表處，1494號(hào)站附近是巴基斯坦最熱的地方，且經(jīng)常遭遇龍卷風(fēng)。巴基斯坦處的華為人以一種樂(lè)觀積極的心態(tài)去面對(duì)，扮演者奮斗者的角色。?用“三高”政策催生行動(dòng)力“三高”指高工資、高壓力、高效率，高工資催生高效率，高工資帶來(lái)高壓力，高壓力激發(fā)高效率。員工培訓(xùn)機(jī)制上崗培訓(xùn)上崗培訓(xùn)華為通過(guò)將軍隊(duì)文化滲透到員工的血液中；企業(yè)文化主要是員工認(rèn)同、接受并溶入華為的價(jià)值觀；對(duì)于新員工而言，快速掌握工作技能是第一要?jiǎng)?wù)。崗中培訓(xùn)崗中培訓(xùn)崗中培訓(xùn)是專門針對(duì)在崗人員進(jìn)行的。華為有一套完整的個(gè)人成長(zhǎng)方案，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電。下崗培訓(xùn)下崗培訓(xùn)下崗培訓(xùn)是華為公司堅(jiān)持能上能下的機(jī)制，保證隊(duì)伍的最佳戰(zhàn)斗力；另一方面是給“下崗”員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。縮小經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行班組化經(jīng)營(yíng)華為從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，過(guò)去由于企業(yè)資源不夠，所以得把整個(gè)企業(yè)資源集聚在一起現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時(shí)就需把集中的權(quán)力下放，企業(yè)一些重大經(jīng)營(yíng)決策就要下放到子公司董事會(huì)，由子公司董事代表資本實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。縮小經(jīng)營(yíng)單位，這是未來(lái)組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。往往企業(yè)一做大就面臨很多問(wèn)題，其中一個(gè)就是搭便車、占著位子不創(chuàng)造價(jià)值的人越來(lái)越多。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織必須精簡(jiǎn)，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，這樣就能使每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者。不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡(jiǎn)扁平化，強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向。第二部分以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系組織工作以商品化為導(dǎo)向以PDT模式打通部門脈絡(luò)只有將技術(shù)成功轉(zhuǎn)化商品，才能獲得應(yīng)有的市場(chǎng)價(jià)值。通俗來(lái)講，技術(shù)是用來(lái)賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值。ProductDevelopmentTeam，即產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)華為的產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。PDT的人員來(lái)自不同的部門，從市場(chǎng)部到財(cái)務(wù)部，從研發(fā)部到服務(wù)支持部等，將任務(wù)所需的人員數(shù)量和崗位進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)階段性任務(wù)完成后，便回歸公司的原有編制。時(shí)間成本管理根據(jù)重要性和緊迫性，可以將所有的事件分成四類二、重要但不緊急：防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展新機(jī)會(huì)、長(zhǎng)期工作規(guī)劃一、重要且緊急：處理危機(jī)、完成有期限壓力的工作四、不重要且不緊急：第四象限的時(shí)間大多是瑣碎的雜事，沒(méi)有時(shí)間的緊迫性，沒(méi)有任何重游逛三、不重要但緊急：不速之客來(lái)訪、某些電話、會(huì)議、信件二、重要但不緊急：防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展新機(jī)會(huì)、長(zhǎng)期工作規(guī)劃一、重要且緊急：處理危機(jī)、完成有期限壓力的工作四、不重要且不緊急：第四象限的時(shí)間大多是瑣碎的雜事，沒(méi)有時(shí)間的緊迫性，沒(méi)有任何重游逛三、不重要但緊急：不速之客來(lái)訪、某些電話、會(huì)議、信件時(shí)間成本管理韻律協(xié)調(diào)日本一項(xiàng)專業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)指出，人們一般每8分鐘就會(huì)受到一次打擾，每小時(shí)大約7次，平均每次被打擾大約是5分鐘，其中80%的打擾是沒(méi)有意義或極少有價(jià)值的。同時(shí)，人們被打擾后重拾原來(lái)的思路平均需要3分鐘。根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按每天8小時(shí)工作量來(lái)看，因打擾而產(chǎn)生的時(shí)間損失約為5.5小時(shí)。華為也明顯認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，提出自己的時(shí)間管理法則——“韻律法則”，它包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是保持自己的韻律，二是要與別人的韻律相協(xié)調(diào)。對(duì)無(wú)意義的打擾要學(xué)會(huì)禮貌打斷，并且不要唐突的擺放他人，了解他人的行為習(xí)慣。簡(jiǎn)化流程原則對(duì)于部門的工作流量，華為要求員工做到“能省則省”，并編列出“分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖”，每一次去掉一個(gè)多余環(huán)節(jié)，就少了一個(gè)工作延誤的可能性，這也意味著節(jié)省了大量時(shí)間。成本控制管理1研發(fā)成本2采購(gòu)成本3無(wú)形成本的研究以及分散于世界各地的研究機(jī)構(gòu)造成資金使企業(yè)文化的代代傳播與宣傳：“狼文化”“枕頭文化價(jià)值分配體系減人減人，亦要增效一個(gè)企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個(gè)人干很多事，不養(yǎng)閑人。這就涉及一個(gè)問(wèn)題：要減人增效。華為認(rèn)為，優(yōu)秀的員工晚上都會(huì)加班，多招一個(gè)月薪7000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬(wàn)，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會(huì)加班干。所以精簡(jiǎn)人員很有必要。企業(yè)最核心的管理問(wèn)題是，一定要把公司的組織績(jī)效和部門的費(fèi)用、員工的收入聯(lián)動(dòng)。這樣一來(lái)，最重要的是將核心員工的收入提高。很多企業(yè)做預(yù)算的時(shí)候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。華為的做法則截然相反。就一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬(wàn)的工資包，他拿的工資是30萬(wàn)，那么他必然為這30萬(wàn)去想辦法完成績(jī)效。價(jià)值分配體系價(jià)值分配體系將員工職位分為22個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)又按照勝任能力分為ABC三個(gè)層次，崗位標(biāo)準(zhǔn)工資還設(shè)定了勝任系數(shù)，以獎(jiǎng)勤罰懶。按貢獻(xiàn)拿待遇，是基于居安思危的考慮。優(yōu)秀的人才，華為稱之為奮斗者，能為公司帶來(lái)機(jī)遇、利潤(rùn)，維系公司長(zhǎng)久健康發(fā)展。正向激勵(lì)虛擬飽和配股是指每個(gè)職級(jí)持有的期權(quán)數(shù)不同，且都有最高上限，給優(yōu)秀的奮斗者飽和配股，給一般的奮斗者限額配股，給不愿意奮斗者零配股。正向激勵(lì)根據(jù)人事考核的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)任職資格等級(jí)晉升（降華為的職能工資制因激勵(lì)機(jī)制的存在，使企業(yè)對(duì)員工的工資支出不再表現(xiàn)為一種人工成本支出，轉(zhuǎn)而成為人力資本投資。?華為依據(jù)員工實(shí)際需求設(shè)置各種保險(xiǎn)，保障員工的人身利益?貨幣化的“福利”如工卡現(xiàn)金補(bǔ)助、退休基金、外駐和外派補(bǔ)貼?駐外人員攜帶家屬：醫(yī)療及保險(xiǎn)、安家費(fèi)、探親機(jī)票價(jià)值分配體系價(jià)值分配體系華為的易崗易薪并不是單純地為了懲罰員工，而是希望員工在易崗易薪之后，能夠走出舒適區(qū)，用歸零政策激發(fā)員工上進(jìn)心。華為的“罵”文化是狼性精神的具體體現(xiàn)之一。華為將這種“罵”文化看作負(fù)激勵(lì)，它是相對(duì)正激勵(lì)而言的。華為人通過(guò)自愿降薪，將自己的利益與公司的利益緊緊捆綁在一負(fù)向激勵(lì)起，無(wú)形中形成了一種與公司共患難、共渡難關(guān)的意識(shí)，也向各級(jí)管理人員及員工傳遞了壓力，符合華為的壓力傳遞策略。負(fù)向激勵(lì)華為意圖通過(guò)最差獎(jiǎng)大會(huì)，喚起員工的恥辱心，讓其改正錯(cuò)誤，實(shí)質(zhì)上是讓員工進(jìn)行自我懲罰。組織依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，將排名靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度在個(gè)人績(jī)效方面，GE活力曲線就清晰地顯示了末位淘汰的作用且末位淘汰制不分新、老員工及干部，如果干部長(zhǎng)期績(jī)效不好，就會(huì)降薪、下崗，這也是一種淘汰。華為vs中興：人才激勵(lì)戰(zhàn)略比較中興：現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地中興：現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地vs高薪推動(dòng)在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三條線的職務(wù)體系。它將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來(lái)說(shuō)就是“在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國(guó)內(nèi)前5%”。中興設(shè)立了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是符合公司人力資源增值標(biāo)準(zhǔn)。如果某個(gè)經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會(huì)發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可報(bào)名應(yīng)聘。第二個(gè)是員工個(gè)人發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。中興規(guī)定，員工服務(wù)滿2年即可提出流動(dòng)申請(qǐng)。華為：高薪是第一推動(dòng)力華為：高薪是第一推動(dòng)力華為是三“高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。華為力圖營(yíng)造這樣一種氛圍：在華為，你可以一夜之間從一個(gè)普通員工升