第10講 績效管理

第10講績效管理PerformanceManagement第7講績效管理2第一節(jié)績效與績效考核第二節(jié)績效管理第三節(jié)績效考核方法第一節(jié)績效與績效考核績效績效考核3一、績效1.績效（Performance）的含義績效：是指員工的工作行為、表現及其結果?？冃В簡T工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

----對組織而言，績效是工作任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；----對員工個人而言，績效是上級和同事對自己工作狀態(tài)的評價。----員工績效的高低直接影響組織的整體效率和效益。42.績效的特點1）績效的多因性

員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受制于主觀和客觀多種因素的影響。

P=f(M，A，E)M(motivation)——激勵A(ability)——能力E(environment)——環(huán)境P=f（s，o，m，e）s(skill)=技能，o(occasion)=機會，m(motivation)=激勵，e(environment)=環(huán)境52）績效的多維性

工作績效是員工工作結果的總稱，包括工作任務執(zhí)行和完成情況的多個方面。----例如：一名工人的績效，涉及產量指標的完成情況，產品質量，材料消耗率，能耗，出勤情況等，乃至團結、紀律、服從等方面。-----一位部門經理的績效不僅通過其所在部門的經營指標反映出來，還包含他對部下的指導、監(jiān)控及他在工作中表現出來的主動性和創(chuàng)造性等。63）績效的動態(tài)性

員工的工作績效只是相對于一個特定時間內工作情況的反映。隨著時間的推移，由于激勵狀態(tài)、能力水平以及環(huán)境因素的變化，原本效益差的員工可能獲得相對的改進、提高，同樣，績效好的員工也可能會退步、變差。理解績效的特性，可以使管理者在進行績效評價時，能夠以全面、客觀、權變的觀點來考察員工的工作績效，有意識地防止片面、主觀、僵化。7二、績效考核1.績效考核的定義

＊績效考核（Performance

Appraisal），是對員工的工作狀態(tài)和工作結果進行考察、測定和評估的過程。

＊績效考核是對員工工作業(yè)績的考核和評定，即根據工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息，對員工的工作完成情況、職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結果反饋給員工的過程。

中國——考核；英美——考績；法國——鑒定；日本——勤務評定；港臺——績效評估，績效考評82.績效考核的功能＊衡量性功能或決策性功能?？冃Э己耸且环N控制手段，是人員錄用、任職、晉升、淘汰、培訓、獎懲、薪酬等人事決策的依據。＊開發(fā)性功能?？冃Э己丝梢源_定培訓需求，并為開發(fā)員工潛力提供依據，也是檢驗培訓與開發(fā)工作的手段。＊行為指南性功能?？冃Э己嗣鞔_工作的標準，為員工調整工作行為提供參考和指南。＊促進溝通的功能。將績效考核的結果向員工進行反饋，可以促進上下級之間的溝通，使雙方了解彼此的期望，達到有效地加強和保持良好績效的目的。9傳統(tǒng)績效考核的缺陷1.傳統(tǒng)考核過分依賴獎懲制度來促使員工績效改善和能力的提高。2.忽略對工作過程的控制和督導。3.容易造成管理者與員工之間的對立與沖突。4.只問結果不問過程，不利于培養(yǎng)年輕員工。5.在工作標準不明確時導致員工規(guī)避責任。6.產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒。7.缺乏反饋。10第二節(jié)績效管理

1.績效管理的含義績效管理(PerformanceManagement)是指為了達成組織的目標,通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程。即通過規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效的過程。績效管理：是管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程。改善員工績效進而提高企業(yè)整體績效；有效的員工管理方法和工具；建立共識的過程；一個持續(xù)的管理過程。11績效管理模型工作分析企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源政策任用與選拔培訓開發(fā)獎懲職業(yè)規(guī)劃薪酬政策計劃準備溝通輔導考核實施反饋績效122.績效管理的關鍵要素關注與目標相關的工作職責及貢獻與產出。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程。績效管理之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃與行動。133、績效管理的階段劃分144.績效管理的PDCA循環(huán)原則績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合科學管理所提倡的PDCA循環(huán)的原則。

PDCA圖示如下：15PDCA循環(huán)的

基本模型A

PActionPlan處置（改進）計劃（目標）檢查（考核）

實施CheckDoC

D

165.績效考核與績效管理的比較績效評價績效管理內容考核的結果考核的結果績效信息分析員工績效的改進與提升實施過程注重員工績效結果循環(huán)往復，貫穿于企業(yè)運作始終實施結果權威性，與員工薪酬掛鉤開發(fā)潛能、培養(yǎng)技能以提高績效出發(fā)點以單個員工為基礎組織整體戰(zhàn)略176.績效管理的基本流程結果使用——薪酬、獎金、職務調整培訓、教育……崗位職責組織目標績效反饋面談活動：主管人員就考核結果與員工討論時間：績效期間結束時績效考核活動：考核員工績效時間：績效期間結束時績效實施與管理活動：觀察、記錄，提供反饋、指導與建議時間：整個績效期間績效計劃活動：與員工一起制定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：績效期間開始績效管理循環(huán)18績效管理的基本流程一、制定績效計劃二、績效實施與管理三、績效考核四、績效反饋（考績面談）五、績效改進指導六、績效考核結果的應用19階段一：計劃準備階段1.明確績效考核的目標----確定績效考核內容（工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度）；----建立績效考核指標（數量、質量、成本和時限）----設定績效考核標準（要求、水平、程度等）2.績效考核周期3.績效考核類型計劃

——

績效計劃是經理人員和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。20第7講績效管理21績效指標和績效標準指標類型具體指標績效標準銷售額數量銷售額比去年同期有所增長銷售額比去年同期增長5%-8%銷售利潤

數量年銷售額年銷售額20-25萬稅前利潤百分比年銷售利潤18%-22%

新產品設計

質量創(chuàng)新性獨特性耐用性至少有3種產品與競爭對手不同客戶反映產品與眾不同產品使用的時間足夠長數量提出有價值的新創(chuàng)意的數量創(chuàng)意的數量20-30個

考核標準的權重分配權重或權數：是指某考核標準（要素）在整個考核標準（要素）中所占的比重。權重均以百分比表示，一般稱為配分或分值。權重(配分)的大小表明了該項評估要素的重要程度。在企業(yè)管理活動中，不同時期、不同發(fā)展階段會有不同的側重點。在績效評估中對于這種側重點，以權重大小的方式表示出來，以便引導下屬的行為。222.績效考核周期考核周期，是指考核時間的長短?？冃Э己说闹芷陂L短與績效考核目標有關。影響因素：1、績效考核的目標2、工作任務的特點23

階段二：績效實施與管理任務執(zhí)行監(jiān)控與指導任務變更考核對象按照本工作期的工作計劃書開展工作，達到工作目標。在考核期內，考核對象按照確定的計劃任務書開展工作，主管實施監(jiān)督與指導——管理人員依據下屬的工作計劃書指導、監(jiān)督下屬的工作進展；同時依照組織目標和任務的調整，協調、變更下屬工作任務。原則上，任務調整和變更都應當以書面的形式記錄和備案。實際操作中，可以根據情況作相應的調整。信息收集收集的績效信息的內容主要包括：工作目標或任務的完成情況，來自客戶的積極或消極反饋信息，工作績效突出的行為表現，績效有問題的行為表現。24

階段三：績效考核在績效期結束后，考核者和考核對象考核本階段的績效表現——1、績效考核主體2、考核內容3、績效考核方法4、績效考核的信度與效度5、績效考核中的誤區(qū)績效考核

依據計劃任務書和任務變更記錄——主管和考核對象分別填寫績效考核表；251.績效考核主體選擇（1）直接上級（2）同事或同級（3）下屬（4）員工本人（5）服務的客戶（6）企業(yè)計算機系統(tǒng)（7）外界考績專家或顧問262.考核內容績效考核工作的結果*計算工作的表現*判斷273.績效考核的信度與效度信度

信度指考績結果的一致性和穩(wěn)定性程度。即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。效度

績效管理的效度是指考核結果與真正的工作績效間的相關程度，即用某一考核標準所測到的是真正想測評的東西。

284.績效考核中的誤區(qū)及管理績效考核中的誤區(qū)

近因效應首因效應暈輪效應趨中現象寬松與嚴格情感效應對比效應類己效應暗示效應29第7講績效管理30時間抵觸情緒地點心境與健康夸張效應被評估者因素標準不明確方法不一致評估者分歧評估者因素業(yè)績標準因素誤差誤差正確實際評估環(huán)境因素暈輪效應心境與健康偏見近因效應情感效應影響考評的因素：階段四：績效反饋（考績面談）

針對考核對象的實際增值產出，主管和考核對象進行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑?？伎兠嬲?1績效反饋應及時指出具體問題指出問題出現的原因針對員工的工作績效，而非員工個人績效反饋是溝通，而非指責員工32積極的反饋—正面指導反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經常逐漸減少33負面反饋

BEST反饋STOP停！當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些。其余的時間就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評?！袨榭茖W家L.W.波特34階段五：績效改進指導績效診斷識別造成績效不足的原因識別改進提高的機會尋求解決方法績效輔導克服績效障礙幫助員工提高知識和技能35將績效考核納入績效管理體系中進行操作，加強績效計劃工作，真正發(fā)揮考核工作的成效讓績效管理與人力資源的其他環(huán)節(jié)形成完整的接口，使其在企業(yè)中真正發(fā)揮出牽引和激發(fā)的作用

階段六：績效考核結果的應用36績效管理薪資人員選拔晉升/降職培訓福利股票期權相互聯結互相促進37考績結果的應用——員工行為塑造正強化員工幫助計劃員工忠告計劃懲罰38考績結果的應用——培訓與發(fā)展發(fā)展的愿望工作的績效轉部門或辭退發(fā)展維持低高高培訓39第三節(jié)績效考核方法傳統(tǒng)績效考核方法一、比較類考核法排序法、配對比較法、強制分布法二、量表類考核法圖評估尺度法、混合標準尺度法三、事件行為類考核法關鍵事件法、行為錨定等級評估法、行為觀察評估法現代績效考核方法一、360度績效考核法二、關鍵績效指標簡稱KPI三、平衡計分卡BSC四、目標管理法MBO40一、績效考核方式1.直接上司考核2.同事考核3.下屬考核4.自我考核5.考評委員會的考評6.供應商和顧客考評7.外界考績專家或顧問

411.直接上司考核優(yōu)點：（1）上司對工作性質、員工的工作表現比較熟悉（2）考核可與加薪、獎懲相結合。（3）有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現下屬的潛力。缺點：（1）由于上級掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往感受到受威脅，心理負擔較重；（2）上級的考核常淪為說教——單項溝通。（3）上級可能有偏見，不能保證考核的