《管理學(xué)基礎(chǔ)與應(yīng)用》課件項(xiàng)目六 領(lǐng)導(dǎo)職能

任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)一.領(lǐng)導(dǎo)概述二.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓別人記住你！請(qǐng)你用最多一分鐘的時(shí)間模仿你最喜歡/崇敬的領(lǐng)導(dǎo)者，要讓其他同學(xué)猜的出。Shareyourstory

講述你的故事講述你在過(guò)去的學(xué)習(xí)或工作中最自豪的一件事情。什么是領(lǐng)導(dǎo)？5

什么是領(lǐng)導(dǎo)6課堂游戲現(xiàn)在有一項(xiàng)重要的工作要做，A相信B肯定會(huì)去做。C本可以去做，但實(shí)際上D去做。B對(duì)此很不高興，因?yàn)檫@是A的工作。A認(rèn)為C都可以去做。但是，D意識(shí)到A都不會(huì)去做。結(jié)果是當(dāng)D去做C都本可以做的事時(shí)，A開(kāi)始責(zé)怪B。請(qǐng)找出A、B、C、D這四種人：每個(gè)人、沒(méi)有人、某個(gè)人、任何人A-“每個(gè)人”B-某個(gè)人C-任何人D-沒(méi)有人游戲心得：每個(gè)人都可以去做的事情，恰恰因?yàn)槭敲總€(gè)人都可以做到，所以就造成了沒(méi)有人去做，因?yàn)槊總€(gè)人都認(rèn)為別人會(huì)去做，結(jié)果是沒(méi)有人去做。這是對(duì)大眾普遍心理狀態(tài)經(jīng)典的描述，怎樣擺脫這個(gè)心理怪圈，只有某個(gè)人去做這每個(gè)人都可以做到卻又不去做的事情，才可以打破不良的循環(huán)。這某個(gè)人，就是天生的領(lǐng)導(dǎo)者。在工作當(dāng)中，很多優(yōu)秀人才的脫穎而出，并不一定是因?yàn)樽隽藙e人無(wú)法做到的事情，而是做了每個(gè)人都可以做到卻又不一定做的事情。一、領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)的含義——領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力或權(quán)威對(duì)組織成員進(jìn)行引導(dǎo)或施加影響，使組織成員自覺(jué)地與領(lǐng)導(dǎo)者一起去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿并充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。作為一項(xiàng)管理職能的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)詞，對(duì)應(yīng)著英文的“l(fā)eading”這個(gè)詞，特指管理者所開(kāi)展的旨在對(duì)人們施加影響的活動(dòng)。一、領(lǐng)導(dǎo)概述誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)者（leader）？領(lǐng)導(dǎo)是每一個(gè)擔(dān)任管理職位的人都要做的事情。每一個(gè)管理者都要進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。每一個(gè)管理者都應(yīng)當(dāng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。近年來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者這一概念有了進(jìn)一步的擴(kuò)展。在推行參與管理、團(tuán)隊(duì)管理和民主管理的機(jī)構(gòu)中，甚至每個(gè)普通成員都可以是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

一、領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)

對(duì)人們施加影響是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)之所在。行為科學(xué)對(duì)于管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在這一職能中。施加影響的策略曉之以理施之以惠討人之好合縱連橫開(kāi)門見(jiàn)山善假虎威一、領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于一個(gè)組織的作用？一、領(lǐng)導(dǎo)概述

一個(gè)組織就好比一塊電磁鐵一、領(lǐng)導(dǎo)概述

處在電場(chǎng)之外的電磁鐵：沒(méi)有磁性一、領(lǐng)導(dǎo)概述當(dāng)處于電場(chǎng)之中時(shí)：強(qiáng)大的磁力！NS一、領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)就是要營(yíng)造這樣一種

“場(chǎng)”一、領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。就管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)而言，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)小些，主要是指對(duì)人們施加影響的過(guò)程。管理的范圍則較大，除了對(duì)人們施加影響之外，還包括計(jì)劃、組織和控制。因此，從管理就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這一角度而言，一位優(yōu)秀的管理者當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。一、領(lǐng)導(dǎo)概述有不少實(shí)踐者和學(xué)者傾向于強(qiáng)調(diào)和突出領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同領(lǐng)導(dǎo)較多地傾向于指為組織的活動(dòng)指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面的行為；管理則側(cè)重于指為組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)動(dòng)的行為。

一、領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)者特征管理者特征個(gè)人的影響力（personalinfluence）靈魂(soul)遠(yuǎn)見(jiàn)的(Visionary)積極的(Passionate)創(chuàng)造性的(Creative)靈活性(Flexible)鼓舞的(Inspiring)創(chuàng)新的(Innovative)大膽的(Courageous)富有想象的(Imaginative)實(shí)驗(yàn)的(Experimental)推動(dòng)變革(Initiateschange)職位的影響力（positioninfluence)想法(Mind)理性的(Rational)折中的(Consulting)固執(zhí)的(Persistent)問(wèn)題解決型(Problemsolving)現(xiàn)實(shí)的(Tough-minded)分析式的(Analytical)條框的(Structured)深思熟慮的(Deliberate)權(quán)威的(Authoritative)穩(wěn)定的(Stabilizing)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的特征區(qū)別

管理和領(lǐng)導(dǎo)的不同領(lǐng)導(dǎo)者管理者1群體——追隨者組織——下屬2自發(fā)形成依法命令3威信——個(gè)人素質(zhì)職權(quán)——職位4方法——協(xié)調(diào)、指揮、激勵(lì)方法——計(jì)劃、組織、控制5帶領(lǐng)——在群體之前鞭策——在群體之后6詢問(wèn)“做什么”“為什么做”詢問(wèn)“怎么做”和“何時(shí)做”7做正確的事正確地做事8挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)具有三大職能組織職能：領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，合理地配置組織中的人、財(cái)、物，把組織的三要素構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體的功能。組織功能是領(lǐng)導(dǎo)的首要職能。激勵(lì)職能：指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，通過(guò)激勵(lì)方法調(diào)動(dòng)下級(jí)和職工的積極性，使之能積極努力地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?？刂坡毮埽褐冈陬I(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)和職工，以及整個(gè)組織活動(dòng)的駕馭和支配的功能。

二領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源

領(lǐng)導(dǎo)就是要對(duì)他人施加影響。這種影響之所以形成是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者擁有能夠影響他人的權(quán)力。這種權(quán)力通常包括五種類型，即合法權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、專家權(quán)力和參考權(quán)力。前三種權(quán)力屬于職位權(quán)力，后兩種屬于非職位權(quán)力（也可稱為個(gè)人權(quán)力）。有效的領(lǐng)導(dǎo)者依賴不同的權(quán)力類型來(lái)影響下屬的行為和工作績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)專家權(quán)參考權(quán)三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

該理論側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和特性，即從優(yōu)秀的人物身上尋找共同的東西。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者所具有的品質(zhì)是天生的，是由遺傳決定的；現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)和特性是在實(shí)踐中形成的，是可以通過(guò)后天培養(yǎng)的。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)理論主要是研究具備哪些個(gè)性特征的人才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是生而具有的，不具備領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人，就不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，即偉人理論。毛澤東拿破侖希特勒領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)表現(xiàn)：進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)愿望誠(chéng)實(shí)與正直自信智慧工作相關(guān)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的一些研究成果（一）在早期，美國(guó)管理學(xué)家，吉賽利認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的，提出了八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征：八種個(gè)性特征為：才智、首創(chuàng)精神、督查能力、自信心、決斷力、適應(yīng)性、成熟程度等。五種激勵(lì)特征為：對(duì)工作穩(wěn)定的需求、對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求、對(duì)指揮別人權(quán)利的需求、最自我實(shí)現(xiàn)的需求、對(duì)事業(yè)成就的需求等。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的一些研究成果（二）斯托各蒂爾的六類領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)杜拉克的“五項(xiàng)主要習(xí)慣”善于利用有效的時(shí)間注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效善于發(fā)揮各人之所長(zhǎng)建立有效的工作秩序有效的決策領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試美國(guó)著名PDP性格測(cè)試PDP依據(jù)個(gè)性特質(zhì)的不同，將人區(qū)分為五大族群，分別是老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型及綜合各種特質(zhì)的變色龍型。你是什么型？對(duì)方是什么型？觀察、聆聽(tīng)，看對(duì)方是什么角色……先試試回答以下的問(wèn)題：如果答案是非常同意，請(qǐng)給自己打5分；如果是比較同意，則打4分；如果是差不多，打3分；如果只是有一點(diǎn)同意，請(qǐng)打2分；如果答案是不同意，就打1分。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試提醒你注意一點(diǎn)——回答問(wèn)題時(shí)不是依據(jù)別人眼中的你來(lái)判斷，而是你認(rèn)為你本質(zhì)上是不是這樣的，看看問(wèn)題吧：1.你做事是一個(gè)值得信賴的人嗎？2.你個(gè)性溫和嗎？3.你有活力嗎？4.你善解人意嗎？5.你獨(dú)立嗎？6.你受人愛(ài)戴嗎？7.做事認(rèn)真且正直嗎？8.你富有同情心嗎？9.你有說(shuō)服力嗎？10.你大膽嗎？11.你精確嗎？12.你適應(yīng)能力強(qiáng)嗎？13.你組織能力好嗎？14.你是否積極主動(dòng)？15.你害羞嗎？16.你強(qiáng)勢(shì)嗎？17.你鎮(zhèn)定嗎？18.你勇于學(xué)習(xí)嗎？19.你反應(yīng)快嗎？20.你外向嗎？21.你注意細(xì)節(jié)嗎？22.你愛(ài)說(shuō)話嗎？23.你的協(xié)調(diào)能力好嗎？24.你勤勞嗎？25.你慷慨嗎？26.你小心翼翼嗎？27.你令人愉快嗎？28.你傳統(tǒng)嗎？29.你親切嗎？30.你工作足夠有效率嗎？領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試現(xiàn)在把第5、10、14、18、24、30題的分加起來(lái)就是你的“老虎”分?jǐn)?shù)；

把第3、6、13、20、22、29題的分加起來(lái)就是你的“孔雀”分?jǐn)?shù)；

把第2、8、15、17、25、28題的分加起來(lái)就是你的“考拉”分?jǐn)?shù)；

把第1、7、11、16、21、26題的分加起來(lái)就是你的“貓頭鷹”分?jǐn)?shù)；

把第4、9、12、19、23、27題的分加起來(lái)就是你的“變色龍”分?jǐn)?shù)。

假若你有某一項(xiàng)分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它四項(xiàng)，你就是典型的這種屬性，假若你有某兩項(xiàng)分大大超過(guò)其它三項(xiàng)，你是這兩種動(dòng)物的綜合；假若你各項(xiàng)分?jǐn)?shù)都比較接近，恭喜你，你是一個(gè)面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一項(xiàng)分?jǐn)?shù)特別偏低的話，想提高自己就需要在那一種動(dòng)物屬性的加強(qiáng)上下工夫了。我們就來(lái)逐一分析一下各種迥然不同的“動(dòng)物”吧！領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試?yán)匣⑿?支配型Dominance)—典型人物：毛澤東，朱镕基，撒切爾夫人

“老虎”一般企圖心強(qiáng)烈，喜歡冒險(xiǎn)，個(gè)性積極，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，凡事喜歡掌控全局發(fā)號(hào)施令，不喜歡維持現(xiàn)狀，目標(biāo)一經(jīng)確立便會(huì)全力以赴。

優(yōu)點(diǎn)：善于控制局面并能果斷地作出決定的能力；用這一類型工作方式的人成就非凡。

缺點(diǎn)：在決策上較易流于專斷，不易妥協(xié)，故較容易與人發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)摩擦。由于他們要求過(guò)高，加之好勝的天性，有時(shí)會(huì)成為工作狂領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試孔雀型(表達(dá)型Extroversion)—孫中山、克林頓、里根、戈?duì)柊蛦谭蚨际沁@一類型的人，美國(guó)是孔雀型人最多的國(guó)家。

“孔雀”熱情洋溢，好交朋友，口才流暢，重視形象，擅于人際關(guān)系的建立，富同情心，最適合人際導(dǎo)向的工作。

優(yōu)點(diǎn)：此類型的人生性活潑。能夠使人興奮，他們高效地工作，善于建立同盟或搞好關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們很適合需要當(dāng)眾表現(xiàn)、引人注目、態(tài)度公開(kāi)的工作。

缺點(diǎn)：缺點(diǎn)是容易過(guò)于樂(lè)觀，往往無(wú)法估計(jì)細(xì)節(jié)，在執(zhí)行力度上需要高專業(yè)的技術(shù)精英來(lái)配合。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試考拉型(耐心型Pace/Patience)—印度甘地、蔣經(jīng)國(guó)、宋慶齡等

“考拉”屬于行事穩(wěn)健，不會(huì)夸張強(qiáng)調(diào)平實(shí)的人，性情平和，對(duì)人不喜歡制造麻煩，不興風(fēng)作浪，溫和善良。一般而言，宗教信仰者都是“考拉”，而中國(guó)正是考拉型最多的搖籃。

優(yōu)點(diǎn)：他們對(duì)其他人的感情很敏感，這使他們?cè)诩w環(huán)境中左右逢源。

缺點(diǎn)：很難堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)和迅速做出決定。一般說(shuō)來(lái)，不喜歡面對(duì)與同事意見(jiàn)不和的局面，他們不愿處理爭(zhēng)執(zhí)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試貓頭鷹型(精確型Conformity)—包拯（包青天）

“貓頭鷹”責(zé)任感強(qiáng)，重視紀(jì)律，分析力強(qiáng)，精確度高是最佳的品質(zhì)保證者，喜歡把細(xì)節(jié)條例化，個(gè)性拘謹(jǐn)含蓄，謹(jǐn)守分寸忠于職責(zé)，但會(huì)讓人覺(jué)得“吹毛求疵”。日本是這個(gè)類型人數(shù)較多的國(guó)家。

優(yōu)點(diǎn)：天生就有愛(ài)找出事情真相的習(xí)性，因?yàn)樗麄冇心托淖屑?xì)考察所有的細(xì)節(jié)并想出合乎邏輯的解決辦法。

缺點(diǎn)：把事實(shí)和精確度置于感情之前，這會(huì)被認(rèn)為是感情冷漠。在壓力下，有時(shí)為了避免做出結(jié)論，他們會(huì)分析過(guò)度。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試變色龍型(整合型)—周恩來(lái)、美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格、諸葛亮

“變色龍”中庸而不極端，凡事不執(zhí)著，韌性極強(qiáng)，擅于溝通是天生的談判家，他們能充分融入各種新環(huán)境新文化且適應(yīng)性良好，在他人眼中會(huì)覺(jué)得他們“沒(méi)有個(gè)性”，故“沒(méi)有原則就是最高原則”，他們懂得凡事看情況看場(chǎng)合。香港和臺(tái)灣是變色龍較多的地區(qū)。

優(yōu)點(diǎn)：善于在工作中調(diào)整自己的角色去適應(yīng)環(huán)境，具有很好的溝通能力。

缺點(diǎn)：從別人眼中看變色龍族群，會(huì)覺(jué)得他們較無(wú)個(gè)性及原則。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論問(wèn)題：為什么領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論研究沒(méi)有取得多大成功？原因：對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的認(rèn)識(shí)不一致，說(shuō)法不一且相互矛盾。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是天生的，這有片面性。忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其它情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。

辯論女性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比男性好男性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比女性好二、

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論一.內(nèi)涵：發(fā)展于20世紀(jì)四五十年代，指?jìng)€(gè)人通過(guò)有關(guān)合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使自身更加有效地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作。二.理論假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)成功的原因在于領(lǐng)導(dǎo)者采取了正確的行為。（一）勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1.專制型領(lǐng)導(dǎo)2.民主型領(lǐng)導(dǎo)3.放任式領(lǐng)導(dǎo)專制型（權(quán)威式）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)民主型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論同學(xué)們：在這三種作風(fēng)中，如果你作為領(lǐng)導(dǎo)者你認(rèn)為哪種作風(fēng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作更加有利，并請(qǐng)說(shuō)明理由？研究結(jié)論為：民主的參與模式可能更有效，會(huì)產(chǎn)生更多的團(tuán)體意識(shí)和友誼，及時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不在場(chǎng)，擁有明珠領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)也能有較好的業(yè)績(jī)。相比之下，專斷的領(lǐng)導(dǎo)模式更容易產(chǎn)生敵意、挑釁和不滿，并會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員更多的依賴性和缺乏個(gè)性。后來(lái)的研究表明，情景不同，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也不同。例如：在軍隊(duì)和緊急情況下，專制型領(lǐng)導(dǎo)更有效；在科研院所，自由放任型領(lǐng)導(dǎo)也不失為一種好的領(lǐng)導(dǎo)模式。因此，何時(shí)采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要具體情況具體分析。勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（二）密執(zhí)安大學(xué)的雙中心理論把領(lǐng)導(dǎo)者劃分為員工為中心和工作為中心兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)類型。以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)：強(qiáng)調(diào)技術(shù)，關(guān)心任務(wù)的完成情況，視成員為達(dá)到目標(biāo)的工具。以員工為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)：重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬。

研究發(fā)現(xiàn)：以員工為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度呈正相關(guān)；以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。（三）俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論關(guān)懷定規(guī)領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用“關(guān)懷”和“定規(guī)”這兩個(gè)構(gòu)面加以描述。關(guān)懷—指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬尊重、信任以及相互了解程度。定規(guī)—指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬工作要求的嚴(yán)格程度（三）俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論關(guān)懷定規(guī)該理論由布萊克和莫頓提出，主要用于區(qū)別各種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。將領(lǐng)導(dǎo)者按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值，然后把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度的坐標(biāo)界面上，并劃分成9個(gè)等級(jí)，從而生成多種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。（四）管理方格理論1.99.91.19.11.1:貧乏型領(lǐng)導(dǎo)9.1:重任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)1.9:鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo)5.5:中庸之道型領(lǐng)導(dǎo)9.9:團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的程度對(duì)人的關(guān)心程度低高高5.55.11.59.55.9管理方格圖理論

（管理坐標(biāo)理論）1.1貧乏型，這是一個(gè)軟弱低能的領(lǐng)導(dǎo)者，他對(duì)職工和工作都不關(guān)心。這種領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際是一種飽食終日，無(wú)所用心的人。9.1重任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)威與服從型），只抓工作，不關(guān)心職工。1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型，只關(guān)心人，注意搞好人際關(guān)系，使人感到滿意，不抓工作。5.5中庸之道型，這是一個(gè)一般化的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)職工的關(guān)心一般化，工作任務(wù)過(guò)得去。9.9團(tuán)隊(duì)型，職工的關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，生產(chǎn)〈工作〉任務(wù)完成得很出色。某公司總裁行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)。雖然有些技術(shù)人員反映其做法過(guò)于生硬，但幾年下來(lái)企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論的觀點(diǎn)，這位總裁的作風(fēng)最接近于（）A貧乏型B鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型C任務(wù)型D團(tuán)隊(duì)型C課堂小測(cè)試管理方格圖中“管理者只關(guān)心人不關(guān)心生產(chǎn)”屬于（）。A貧乏型B鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型C任務(wù)型D團(tuán)隊(duì)型B課堂小測(cè)試五、

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論討論：變色龍得以生存的優(yōu)勢(shì)在于什么？隨時(shí)改變隨地改變及時(shí)做出反應(yīng)，應(yīng)對(duì)緊急情況隨需應(yīng)變等等。。。。。。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論1、權(quán)變理論認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過(guò)與下屬的相互作用去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者﹡被領(lǐng)導(dǎo)者﹡環(huán)境）2、權(quán)變理論主要包括：

菲德勒模型

情景領(lǐng)導(dǎo)理論

1、菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論模型菲德勒的理論型領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)LPC問(wèn)卷問(wèn)卷由16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共過(guò)事的所有同事同學(xué)等，并找出一個(gè)最不喜歡的，在16組形容詞中按1－8等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估?？鞓?lè)——87654321——不快樂(lè)友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無(wú)益不熱情—12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠(yuǎn)——12345678——親密冷漠——12345678——熱心LPC問(wèn)卷合作——87654321——不合作助人——8765432I——敵意無(wú)聊——12345678——有趣好爭(zhēng)——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開(kāi)朗開(kāi)放——87654321——防備1、

菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論好壞明確

不明確不明確明確

強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱12345678有利任務(wù)型中間狀態(tài)關(guān)系型不利任務(wù)型任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC）上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型領(lǐng)導(dǎo)所處有利環(huán)境有效領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系導(dǎo)向型(高LPC)菲德勒模型

菲德勒模型當(dāng)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與其面臨的情景不匹配時(shí)，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑有兩個(gè)：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。B.改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。（即重新建構(gòu)任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利）赫塞—布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟程度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

情景領(lǐng)導(dǎo)模型成熟度是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。

情景領(lǐng)導(dǎo)模型四種成熟程度

下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信

下屬愿意承擔(dān)任務(wù),但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能

下屬有完成任務(wù)的能力,但沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī)和愿望

下屬有能力而且愿意完成任務(wù)不成熟初步成熟比較成熟成熟任務(wù)行為低高低高關(guān)系行為M1M2M3M4低中高下屬成熟度成熟不成熟命令S1授權(quán)S4參與S3說(shuō)服S2高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時(shí),選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時(shí),選擇說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時(shí),選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時(shí),選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式.有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法任務(wù)二激勵(lì)一.內(nèi)容型激勵(lì)理論二.過(guò)程型激勵(lì)理論三.行為改造型激勵(lì)理論再撐一百步在美國(guó)華盛頓山的一塊巖石上，立著一個(gè)標(biāo)志牌，意在告訴后來(lái)的登山者，那里曾經(jīng)是一個(gè)女登山者躺下死去的地方。她當(dāng)時(shí)正在尋覓的庇護(hù)所“登山小屋”只距她一百步而已，如果她能多撐一百步，她就能活下去。討論：從這個(gè)故事中，你得到什么啟發(fā)？你對(duì)“激勵(lì)”有什么新的認(rèn)識(shí)？再撐一百步這個(gè)實(shí)例提醒人們，倒下去之前再撐一會(huì)兒。勝利者，往往是能別人多堅(jiān)持一分鐘的人。即使精力已經(jīng)耗盡，人仍然有一點(diǎn)點(diǎn)能量（激勵(lì)）留在身體深處，能激發(fā)它的人就是最后的勝利者。激勵(lì)概述

所謂激勵(lì)，指人類活動(dòng)的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為是之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用，是利用某種有效手段或方法調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。a.激勵(lì)是手段，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的；b.激勵(lì)是心理過(guò)程，因人、因時(shí)而異；c.激勵(lì)應(yīng)產(chǎn)生自覺(jué)行動(dòng)，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。戰(zhàn)勝而予人功，得地而予人利漢高祖劉邦激勵(lì)的過(guò)程需要滿足反饋動(dòng)機(jī)行為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)沒(méi)有滿足引發(fā)緊張動(dòng)機(jī)導(dǎo)致達(dá)到滿足個(gè)人需要激勵(lì)討論：1.錢是否能激勵(lì)你?2.激勵(lì)人們的正確方法有什么？評(píng)估總結(jié)：錢是激勵(lì)同學(xué)們的一個(gè)外在因素。激勵(lì)人們正確方法是：創(chuàng)造需求，讓人們想去做。激勵(lì)理論的分類內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論改造型激勵(lì)理論分析研究人的需要是如何推動(dòng)行為的。分析研究對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，以預(yù)測(cè)和控制人的行為。分析研究怎樣轉(zhuǎn)化和修正人的行為，化消極行為為積極行為。發(fā)表于1943年一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

1.馬斯洛的需要層次理論：五個(gè)需要層次，呈階梯式上升生理需求舉例安全需求舉例同學(xué)們（員工）的心理安全也非常重要！永不掛科，退學(xué)政策（不裁員）社交需求舉例舞會(huì)、聚餐、班級(jí)活動(dòng)等尊重需求舉例相對(duì)于金錢，有一件事情更重要—認(rèn)可和表?yè)P(yáng)尊重需求自我實(shí)現(xiàn)舉例一般的例子企業(yè)中的例子成就地位友誼安定食物基本工資養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)工作群體中的友誼職務(wù)頭銜、責(zé)任挑戰(zhàn)性的工作馬斯洛需求理論請(qǐng)仔細(xì)的閱讀下面的每一個(gè)問(wèn)題，看一下是哪一個(gè)需求層次？與同事保持合作的關(guān)系高薪自尊心完善的福利制度對(duì)同事坦誠(chéng)開(kāi)放自我成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)身體安全感生理需要？安全需要？尊重需要？社交需要？自我實(shí)現(xiàn)需要？2，4731，56馬斯洛理論的評(píng)價(jià)該理論符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。對(duì)人的需要?jiǎng)澐直容^細(xì)致。缺點(diǎn)：某層需要獲得滿足后,另一層需要才出現(xiàn)；只注意個(gè)體各種需要之間的縱向關(guān)系，忽視了一個(gè)人在同一時(shí)間內(nèi)往往存在多種需要。曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢(mèng)》的創(chuàng)作，是出于其：A．自尊需要B．情感需要C．自我實(shí)現(xiàn)的需要D．以上都不是課堂小測(cè)試C互動(dòng)話題你認(rèn)為你現(xiàn)在處在哪個(gè)層次？

內(nèi)容型激勵(lì)理論-奧爾德弗ERG理論E—existence(生存）R—relatedness(相互關(guān)系）G—growth(成長(zhǎng)）內(nèi)容型激勵(lì)理論-奧爾德弗ERG理論不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序較高需要受到挫折時(shí)，會(huì)產(chǎn)生倒退現(xiàn)象某種需要滿足后，其強(qiáng)烈程度會(huì)更強(qiáng)三、麥克萊蘭的成就需要論麥克萊蘭成就的需要?dú)w屬的需要權(quán)力的需要

麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。

他們尋求的環(huán)境具有下列特點(diǎn)：在這樣的情境中，個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題的方法承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)獲得對(duì)自己績(jī)效的反饋以便于判斷自己是否有改進(jìn)，可以設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性(難度)的目標(biāo)。四、赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格于50年代后期提出的影響人們行為的因素主要有兩類保健因素激勵(lì)因素保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關(guān)系等。激勵(lì)因素——

工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級(jí)的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展、職務(wù)上的晉升等赫茨伯格雙因素論

因此得出：導(dǎo)致工作不滿意的因素和帶來(lái)工作滿意的因素是不相關(guān)的。前者是由外界的工作環(huán)境引起的（稱為保健因素），而后者通常是由工作本身產(chǎn)生的（稱為激勵(lì)因素）。赫茨伯格雙因素論

不滿意情緒某些疾病打預(yù)防針激勵(lì)因素滿意情緒身體健壯跑步鍛煉沒(méi)有不滿意沒(méi)有某些疾病沒(méi)有滿意沒(méi)有健壯保健因素1.當(dāng)保健因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。2.但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度保健因素不滿意————沒(méi)有不滿意對(duì)立面例：后勤的服務(wù)（住宿/教室/教材/食堂）激勵(lì)因素滿意—————沒(méi)有滿意對(duì)立面

如果激勵(lì)因素具備了，人們才會(huì)滿意，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。例：對(duì)學(xué)科的興趣/挑戰(zhàn)性的工作/信任[案例]真正的激勵(lì)

一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開(kāi)支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候．沒(méi)有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?

案例分析：該老板不能激勵(lì)自己?jiǎn)T工的一個(gè)重要原因:

他把作為“激勵(lì)因素”的獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化成了“保健因素”。因?yàn)?，這筆獎(jiǎng)金有固定的發(fā)放日期和每個(gè)人都相等的數(shù)額，所以在性質(zhì)上就與員工每月固定領(lǐng)取的、屬于“保健因素”的薪水沒(méi)有什么區(qū)別，這就割裂了獎(jiǎng)金與員工業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，助長(zhǎng)了員工工作的惰性。補(bǔ)充：人性假設(shè)：X理論vs.Y理論雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒(méi)有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求二、過(guò)程型激勵(lì)理論

目的：分析研究對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，以預(yù)測(cè)和控制人的行為。弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論激發(fā)力量M=效價(jià)V×期望值E激發(fā)力量：激勵(lì)作用的大小效價(jià)：又叫吸引力，指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值期望值：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小

弗魯姆的期望理論：夏威夷旅游對(duì)誰(shuí)的激發(fā)力量最大？A：沒(méi)有去過(guò)夏威夷，很想去，但他想起上個(gè)月副總裁答應(yīng)過(guò)類似的事，那是去巴黎，最后由于財(cái)務(wù)部門不同意而未能兌現(xiàn)。所以對(duì)下個(gè)月能否成行他感到懷疑。B：去過(guò)夏威夷，夏威夷的美景使他難以忘懷，很想舊地重游。他也記得上一次的事，但他得知財(cái)務(wù)部門和副總裁的意見(jiàn)分歧已經(jīng)消除，下個(gè)月優(yōu)勝者去夏威夷是鐵板釘釘?shù)氖?。C：不想去夏威夷，要在圣誕節(jié)結(jié)婚，去瑞士度蜜月，所以她對(duì)副總裁的獎(jiǎng)勵(lì)漠不關(guān)心，盡管她知道優(yōu)勝者肯定能去夏威夷。案例基本期望模型例：英語(yǔ)B級(jí)、四、六級(jí)努力工作績(jī)效被群體認(rèn)可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導(dǎo)致出色績(jī)效的可能程度結(jié)果的吸引力出色的績(jī)效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果期望理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。（2）凡是起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的。公平理論公平理論：20世紀(jì)60年代，美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，認(rèn)為員工的工作態(tài)度和積極性，不僅受自己所得的絕對(duì)報(bào)酬（即實(shí)際收入）的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬（即與他人相比較的相對(duì)收入）影響。公平理論公平理論公平理論相對(duì)報(bào)酬包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。

個(gè)人產(chǎn)出他人產(chǎn)出個(gè)人投入他人投入比較個(gè)人A時(shí)期產(chǎn)出個(gè)人B時(shí)期產(chǎn)出個(gè)人A時(shí)期投入個(gè)人B時(shí)期投入比較亞當(dāng)斯公平理論案例分析：

典型的橫比不公，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較黃友亮對(duì)這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因?yàn)樗J(rèn)為自己與宋高華比，實(shí)際上并沒(méi)有得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。黃友亮來(lái)到這家公司已有十多年的歷史，比宋高華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，黃友亮只比宋高華多出幾百塊錢。然而，論年資、職級(jí)、工作表現(xiàn)，黃友亮從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于宋高華在工作表現(xiàn)上，成績(jī)平平，只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。

公平理論員工對(duì)待“不公平”的辦法改變自己的付出采取一定的行為改變別人的收入與付出狀況通過(guò)某種方式進(jìn)行自我安慰，或者一走了之后果，在調(diào)整這種不公平行為時(shí)，對(duì)于生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、缺勤率、離職率等具有顯著的影響。公平理論的應(yīng)用：要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)公平合理的對(duì)待每一個(gè)員工三、行為改造型激勵(lì)理論

研究重點(diǎn)：怎樣轉(zhuǎn)化和修正人的行為，化消極行為為積極行為。斯金納的強(qiáng)化理論海德的歸因理論斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論：人的行為，可以采用正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退和懲罰來(lái)進(jìn)行修正的。斯金納（1904-1990）：美國(guó)心理學(xué)家，行為科學(xué)家，世界心理學(xué)史上最為著名的心理學(xué)家之一，率先提出了行為強(qiáng)化理論。簡(jiǎn)而言之，就是利用令人厭惡的刺激去糾正不正當(dāng)?shù)男袨椋昧钊擞淇斓拇碳と?qiáng)化正當(dāng)?shù)男袨?。?qiáng)化理論斯金納箱強(qiáng)化理論正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。例如：獎(jiǎng)金、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化（回避）：預(yù)先告知不正確的行為的后果，以減少和消弱不希望的行為。例如：規(guī)定遲到扣年終獎(jiǎng)，教學(xué)規(guī)定曠課三次取消考試資格等。懲罰：懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。例如：批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。自然消退：通過(guò)對(duì)于不希望發(fā)生的行為采取置之不理的態(tài)度，使其逐漸減少和不再出現(xiàn)。

強(qiáng)化理論外界刺激行為反應(yīng)結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)—更加努力懲罰—減弱努力自然消退—努力消失工作動(dòng)機(jī)的強(qiáng)化模型強(qiáng)化模型告訴我們：工作中的努力程度是可以通過(guò)外部環(huán)境來(lái)改變的強(qiáng)化理論的應(yīng)用管理者：對(duì)于企業(yè)期望的行為，應(yīng)該采取正強(qiáng)化，獎(jiǎng)勵(lì)為主，鼓勵(lì)員工重復(fù)理想的行為。對(duì)于企業(yè)不期望的行為，應(yīng)該采取自然消退的方法，因?yàn)樨?fù)強(qiáng)化（懲罰）會(huì)帶有負(fù)面作用，如沖突、缺勤、辭職等。積極的反饋—員工激勵(lì)游戲積極的反饋對(duì)幫助建立人際交往是很有效的。這個(gè)游戲就是讓同學(xué)體會(huì)什么是積極