第二章 內(nèi)部環(huán)境

第二章

內(nèi)部環(huán)境COSO對內(nèi)部控制五要素

控制環(huán)境（＊）

風險評估

控制活動

信息和溝通

監(jiān)控內(nèi)部控制的要素ERM的構(gòu)成要素內(nèi)部環(huán)境目標制定事項識別風險評估風險應(yīng)對

控制活動信息和溝通監(jiān)控第一要素控制環(huán)境外部環(huán)境組織架構(gòu)/組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會責任企業(yè)文化技術(shù)特點企業(yè)年齡和經(jīng)理人特征企業(yè)規(guī)模舞弊風險內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)

內(nèi)部環(huán)境概述

內(nèi)部環(huán)境是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

——2008《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》5內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素及其主要內(nèi)容第二節(jié)

組織架構(gòu)

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》的定義，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際情況，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)分為治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)兩個層面。治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機構(gòu)的關(guān)系聯(lián)系：兩者相互協(xié)調(diào)，相互配合，互為補充，共同為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制目標服務(wù)。

區(qū)別：實現(xiàn)內(nèi)部控制目標方面的側(cè)重點治理結(jié)構(gòu)促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、保證經(jīng)營合法合規(guī)內(nèi)部機構(gòu)

企業(yè)資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及其相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營效率和效果1、內(nèi)部機構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括四種基本形式：U型結(jié)構(gòu)(直線職能制)M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)H型結(jié)構(gòu)(控股公司制)矩陣型結(jié)構(gòu)2、公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)：是一種據(jù)以對工商公司進行管理和控制的體系”。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系：股東大會與董事會之間的信任──托管關(guān)系董事會與高級經(jīng)理人員之間委托──代理關(guān)系股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理人員之間的制衡關(guān)系雇主與雇員之間的關(guān)系內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理內(nèi)部治理機構(gòu)股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層選擇機制激勵機制約束機制決策機制外部治理結(jié)構(gòu)外部治理外部治理機構(gòu)證券市場金融機構(gòu)產(chǎn)品市場經(jīng)理市場投資機制選購機制競爭機制規(guī)劃機制政府規(guī)制作業(yè)二：

結(jié)合國美控制權(quán)之爭的材料，分析企業(yè)應(yīng)該如何進行有效的公司治理。

并以此為題4-6人/組準備一份案例分析提綱，下節(jié)課課堂案例討論，教師任點一名同學發(fā)言，決定小組的此次案例討論成績。13

1.股東（大）會行使下列職權(quán)：（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；

（二）選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；（三）審議批準董事會的報告；（四）審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；（五）審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（六）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（七）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；（八）對發(fā)行公司債券作出決議；（九）對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；（十）修改公司章程；（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。2.董事會對股東會負責，行使下列職權(quán)：（一）召集股東會會議，并向股東會報告工作；（二）執(zhí)行股東會的決議；（三）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（四）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（六）制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；（七）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；（八）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（九）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人及其報酬事項；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。獨立董事制度存在的問題許多公司都是由大股東向董事會提出人選，很難保證獨立董事的獨立性獨立董事人才市場尚未建立，合格獨立董事人選相對缺乏缺少履行獨立董事職責所必需的知識結(jié)構(gòu)和實踐經(jīng)驗，未能勤勉盡責上市公司未能給獨立董事履行職責提供條件缺乏對獨立董事的激勵約束機制3.監(jiān)事會（不設(shè)監(jiān)事會的公司的監(jiān)事）行使下列職權(quán)：（一）檢查公司財務(wù)；（二）對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；（三）當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；

（四）提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議；（五）向股東會會議提出提案；（六）依照規(guī)定，對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損失的行為提起訴訟；

（七）可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。（八）發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常，可以進行調(diào)查；必要時，可以聘請會計師事務(wù)所等協(xié)助其工作，費用由公司承擔。（九）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。4.可以設(shè)經(jīng)理，由董事會決定聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；（二）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；（四）擬訂公司的基本管理制度；（五）制定公司的具體規(guī)章；（六）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人；（七）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（八）經(jīng)理列席董事會會議。（九）董事會授予的其他職權(quán)。公司章程對經(jīng)理職權(quán)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。POWERPOINTTEMPLATEADDYOURCOMPANYSLOGAN案例討論——從公司治理角度談國美之爭一、國美之爭回顧黃光裕所涉嫌的問題包括三個方面：其一為操縱股價也就是操控其兄黃俊欽控股的*ST金泰（4.07，-0.03，-0.73%）：2007年下半年，*ST金泰連續(xù)拉了42個漲停板，被稱為中國股市第一“妖股”。它創(chuàng)下了A股市場個股連續(xù)漲停數(shù)量的歷史之最其二是黃光裕為讓國美實現(xiàn)在香港上市，通過行賄前商務(wù)部官員郭京毅等要員而繞開商務(wù)部的相關(guān)審核規(guī)定；其三是早年黃光裕兄弟初創(chuàng)階段曾出現(xiàn)違規(guī)貸款13億元國美事件的后續(xù)余音5月18日北京市第二中級法院以黃光裕犯非法經(jīng)營罪判處其有期徒刑八年，并處沒收個人部分財產(chǎn)人民幣2億元；以犯內(nèi)幕交易罪判處其有期徒刑九年，并處罰金人民幣6億元；以犯單位行賄罪判處其有期徒刑二年數(shù)罪并罰決定執(zhí)行有期徒刑十四年并處罰金人民幣6億元，沒收個人財產(chǎn)人民幣2億元2011年3月，在國美董事長陳曉離任后，張大中任國美電器董事局主席兼非執(zhí)行董事黃陳為何沖突？1、公司行賄vs個人行賄——法人與自然人的利益劃分

2、改股權(quán)結(jié)構(gòu)，減少黃光裕持股比例3、2010.5.11事件沖突，董事會否決股東大會決議，大股東徹底失去對董事會控制權(quán)4、股權(quán)激勵方案PK，董事會與管理層齊心焦點問題：1、為什么國美會有超級強大的董事會？為什么要爭取董事會席位？2、貝恩資本的引入是以什么形式進行的，對黃、陳有什么影響？3、為什么陳黃對股權(quán)激勵態(tài)度不同？4、為什么沒有聽到監(jiān)事會的聲音？1、為什么國美會有超級強大的董事會，為什么要爭取董事會席位？2006年5月，擁有國美電器75.6%股權(quán)的黃光裕及其家族，對國美電器的公司章程做了修改，2006年召開的股東周年大會上，作為排他性實際控制人，國美電器董事長黃光裕授予了國美電器董事會如下權(quán)利：國美電器董事會可以隨時任命董事，而不必受制于股東大會設(shè)置的董事人數(shù)限制；國美電器董事會可以各種方式增發(fā)、回購股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實施對管理層的股權(quán)激勵，以及回購已發(fā)行股份。原因：保障其減持公司股份后，依然是國美電器不折不扣的實際控制人。國美管理組織結(jié)構(gòu)（1）三層次的連鎖系統(tǒng)縱向組織機構(gòu)（2）6級垂直管理國美9.28爭奪方案分析（一）陳曉方面提案——全部通過1、重選竺稼為非執(zhí)行董事【通過】2、重選IanAndrewReynolds為非執(zhí)行董事【通過】45.35%反對3、重選王勵弘為非執(zhí)行董事【通過】贊成54.66%，反對45.34%（二）黃光裕方面提案——1項通過1、即時撤銷本公司於二零一零年五月十一日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)【通過】贊成54.62%2、即時撤銷陳曉作為本公司執(zhí)行董事兼董事會主席之職務(wù)【被否決】贊成48.11%，反對51.89%3、即時撤銷孫一丁作為本公司執(zhí)行董事職務(wù)【被否決】贊成48.12%，反對51.88%4、即時委任鄒曉春作為本公司的執(zhí)行董事【被否決】贊成48.13%，反對51.87%，5、即時委任黃燕虹作為本公司的執(zhí)行董事，【被否決】贊成48.17%，反對51.83%2、貝恩資本的引入是以什么形式進行的，對黃、陳有什么影響？債轉(zhuǎn)股形式貝恩資本所投的16.8億進行債轉(zhuǎn)股后，將使貝恩資本占國美電器股份的9.8%。同時將黃光裕家族33.98%的股份攤薄至30.66%。國美公司股份分布情況3、為什么陳黃對股權(quán)激勵態(tài)度不同？2009年7月，國美推出對全國總監(jiān)級以上核心骨干105名高管團隊的期權(quán)激勵方案的實施，黃光裕得知期權(quán)激勵方案后，再次表現(xiàn)出了對董事會的不滿，并要求董事會采取措施，取消期權(quán)激勵，但他的意見再次沒有被采納。這一股權(quán)激勵，并非僅僅針對董事會成員，共計惠及了國美各級高管105人。就客觀效果而言，通過這一計劃，陳曉不僅完成了國美電器董事會內(nèi)部的利益捆綁，亦實現(xiàn)了董事會與管理層的“連橫”。股權(quán)激勵之后，黃光裕的份額會被進一步攤薄。4、為什么沒有聽到監(jiān)事會的聲音？

國美戰(zhàn)爭中，由于國美電器屬于英美法系，而在英美法系的公司治理結(jié)構(gòu)中，公司不設(shè)監(jiān)事會，主要由獨立董事承擔內(nèi)部監(jiān)督職能。雖如此，我們依然遺憾地看到，無論是國美公司的行為、黃光裕個人之行為、陳曉所謂的“挾國美董事會”一切行為、陳曉與貝恩公司協(xié)議、陳曉之股權(quán)激勵計劃實施，以及雙方的謾罵指責、人身攻擊甚至對簿公堂等等，我們都沒能看到為監(jiān)督制度而設(shè)計的獨立董事的聲音。

二、國美的公司治理結(jié)構(gòu)公司治理內(nèi)涵：公司治理通過一套制度或機制來協(xié)調(diào)公司與利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的正確性，最終實現(xiàn)公司利益；對象：狹義上指公司所有權(quán)擁有者的股東，與公司經(jīng)營者的利益均衡問題；廣義上除了股東對經(jīng)營者的制衡，還涉及到包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的相關(guān)者；國美公司治理結(jié)構(gòu)三、國美之爭的啟示明確股東大會與董事會之間的關(guān)系

監(jiān)事會，牽制董事會的勢力

明確職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)，授予權(quán)力不宜過大

慎用融資工具，規(guī)避其對治理結(jié)構(gòu)的威脅

激勵與監(jiān)督機制并行，防范內(nèi)部人控制危險

國美之爭的啟示重視危機管理，規(guī)避管理層內(nèi)部的權(quán)利爭奪

獨立董事制度正在發(fā)揮作用6月28日中農(nóng)資源（600313）獨立董事發(fā)表的獨立董事意見長達1200多字，對中農(nóng)資源在近期的自查報告中披露的相關(guān)問題發(fā)表了三點獨立聲明，對公司在自查過程中發(fā)現(xiàn)的大股東占有資金、信息披露違規(guī)等問題進行了說明和譴責；對公司董事會明確提出五點意見，并要求董事會制定明確可行的措施，及早解決問題中發(fā)展、ST鄭百文、洪城股份等公司的獨立董事，也在獨立意見中對有關(guān)事項做出了詳盡的說明，總之，獨立董事的積極作用在我國證券市場上已初顯端睨討論：我國的國有企業(yè)是否可以通過完善公司的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)較好的公司治理？

第三節(jié)

發(fā)展戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略概述

發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的長遠發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。

作用：發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風險企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定風險企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施風險三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風險識別和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的組織機構(gòu)［案例2-2］

吉利集團發(fā)展戰(zhàn)略四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施

發(fā)展戰(zhàn)略的細化

發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)的傳遞

發(fā)展戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整

［案例2-3］聯(lián)想收購IBM個人電腦部門的戰(zhàn)略分析

第四節(jié)

職業(yè)道德與企業(yè)文化

45一、職業(yè)道德1．利益沖突2．合法性3．及時向指定人員報告或檢舉揭發(fā)違規(guī)事項4．遵守道德準則的責任5．公司機遇6．保密7．公平交易8．公司資產(chǎn)的保護及恰當使用9．全面、公正、正確、及時地理解財務(wù)報告及其披露事項

二、企業(yè)文化

1、企業(yè)文化的定義

按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》的定義，企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱2、企業(yè)文化建設(shè)的意義

企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱，可以提升企業(yè)的核心競爭力，還可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證47企業(yè)文化3、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)關(guān)注的主要風險1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。2.缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。3.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。4.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。48企業(yè)文化

4、企業(yè)文化建設(shè)的要點

（1）塑造企業(yè)核心價值觀

核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條

。核心價值觀的作用機制為：

核心價值觀——企業(yè)的理念

原則——企業(yè)制度——員工的行為

案例3-7國際知名企業(yè)的核心價值觀(p66)49企業(yè)文化

（2）打造以主業(yè)為核心的品牌打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用來和其他競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者腦海中形成的關(guān)于其載體的印象品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽的管理案例3-8從可口可樂看品牌的重要性

50企業(yè)文化

（3）充分體現(xiàn)以人為本的理念

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當信守的重要原則一個企業(yè)經(jīng)營的好壞關(guān)鍵看企業(yè)能不能聚人，能不能人盡其才，能不能才盡其用有靈魂的企業(yè)，可以通過核心價值觀、企業(yè)文化，使每個人充分發(fā)揮自己的才能51企業(yè)文化

（4）強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導責任

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》第七條指出，“董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境?！保?）強高度重視并購重組中的文化整合

企業(yè)并購，應(yīng)當特別注重文化整合，一定要在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素

52企業(yè)文化

（六）推進文化創(chuàng)新

沒有創(chuàng)新，企業(yè)文化建設(shè)就沒有活力，就無法結(jié)出有生命力的碩果企業(yè)文化建設(shè)不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應(yīng)形勢變化企業(yè)應(yīng)當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式535455首先，我們來欣賞幾款蘋果迷設(shè)計的蘋果電子產(chǎn)品。5657蘋果公司的企業(yè)文化1997年7月某個工作日的一大早，因連續(xù)5個季度虧損，時任蘋果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別：

“我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）走進來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說：

“告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來：

“是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們：

“現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”

作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985年被當時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。1997年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7美元飆升至74美元，

市場價值620億美元。

隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團約7%的股份，從而成為該集團最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。58第一

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導地位的臨近市場擴張。第二

發(fā)揚蘋果的特色。第三

開拓銷售渠道。第四

調(diào)整結(jié)盟力量。

將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。第五

隨著個人電腦業(yè)務(wù)的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。第六

每當有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。真正落實用戶至上，“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？”59

與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephenG.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“ThinkDifferent”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。60

而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

前蘋果產(chǎn)品營銷主管MikeEvangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預(yù)先準備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”

在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領(lǐng)導，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。

61第五節(jié)

人力資源

62

案例討論

富士康跳樓事件

富士康科技集團是專業(yè)從事計算機、通訊、消費性電子等3C產(chǎn)品研發(fā)制造，廣泛涉足數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路、云運算服務(wù)及新能源、新材料開發(fā)應(yīng)用的高新科技企業(yè)。

憑借前瞻決策、扎根科技和專業(yè)制造，自1974年在臺灣肇基，1988年投資中國大陸以來，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商。2014年進出口總額占中國大陸進出口總額的3.5%；2015年位居《財富》全球500強第31位。

富士康跳樓事件–事件記錄2009年9月，富士康員工孫丹勇，從12樓跳下身亡，死前曾因為公司交由其保管的16部蘋果iPhone樣機少了一部，接受公司調(diào)查，遭到非法搜查、拘禁和毆打。

2010年1月23日，19歲的員工馬向前在富士康華南培訓處的宿舍死亡，此事經(jīng)過家屬猛追不舍及媒體持續(xù)曝光，目前二次尸檢結(jié)論為“高墜致死”，警方?jīng)Q定不予立案。

632010年3月，跳樓事件逐步“升級”，3月11日晚9時30分，富士康龍華基地一名20多歲

的李姓男工在生活區(qū)C2宿舍樓5樓墜亡，原因疑為過年加班費被盜，一時想不開而輕生，對員工自殺的原因，富士康公司仍未表態(tài)。

2010年3月17日上午8時，富士康龍華園區(qū)一名田姓女子從宿舍樓跳下摔傷，其本人表示跳樓原因為“活著太累”。

2010年3月29日凌晨3時，富士康龍華園區(qū)一名從湘潭大學畢業(yè)的23歲湖南籍男工，被發(fā)現(xiàn)死在宿舍樓J1樓一樓過道,后被警方認定為“生前高墜死亡”。

2010年4月6日下午3時許，富士康觀瀾工廠C8棟宿舍一名未滿19歲的江西籍饒姓女工從宿舍樓7樓墜樓，目前仍在醫(yī)院治療，該員工進廠才28天，是公司的一線作業(yè)員，跳樓后在空中被樹枝擋了一下，當時保住了性命，跳樓原因初步懷疑系感情糾紛。

64

2010年4月7日下

午5時30分許，富士康觀瀾工廠一名18歲云南籍寧姓女工從廠外宿舍樓墜亡，目前廠方已報警并通知家屬。

2010年5月6日凌晨4時30分，富士康再現(xiàn)

跳樓悲劇。一名年僅24歲入職不到一年的男性員工從富士康龍華總部招待所6樓房間陽臺縱身跳下，結(jié)束了年輕的生命。

2010年5月11日晚上7時許，在深圳寶安區(qū)龍華街道水斗富豪新村

11巷某棟住宅樓，一名租住在該樓的女子突然爬到8樓的樓頂，然后一聲不吭地就往下跳，摔到地上一動不動，后經(jīng)趕來的120急救人員現(xiàn)場確認，該女子已經(jīng)死亡。

2010年5月20日，富士康一名年僅21歲的男性員工南鋼從F4棟樓跳下身亡。

2010年5月21日4時50分

富士康發(fā)生今年“第10跳”，死者為21歲男性員工。652010年5月25日凌晨，富士康科技集團觀瀾園區(qū)華南培訓中心一名員工墜樓死亡。

2010年5月26日23時許，在富士康科技集團總裁郭臺銘視察深圳廠區(qū)當天晚上，富士康深圳龍華廠區(qū)大潤發(fā)商場前發(fā)生一起員工跳樓事件，富士康證實這名員工墮樓身亡。

2010年8月4日,江蘇昆山富士康一女工跳樓，墜入樓下拉起的防護網(wǎng)而摔傷，據(jù)了解，傷勢不是十分嚴重，目前警方正在展開調(diào)查，雙方均未發(fā)表評論。

2010年11月5日，記者從深圳市政府相關(guān)部門獲悉，5日早晨，富士康科技集團深圳廠區(qū)一名員工墜樓，經(jīng)搶救無效死亡。

2011年5月26日凌晨1時許，位于成都郫縣德源鎮(zhèn)富士康菁英公寓C4棟5樓發(fā)生一起跳樓事件。死者為男性，20歲左右，生前在富士康成都工廠工作。

2011年7月18日凌晨3時許，在寶安區(qū)龍華富士康北門百鳴園宿舍樓上，一名富士康男性員工從6樓墜樓，當場死亡，年僅21歲。

66富士康跳樓事件-原因分析（一）富士康的管理制度

富士康實行的是績效管理，組織結(jié)構(gòu)是的金字塔式的科層制，整個金字塔大致可以分為三層：中高級管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，協(xié)調(diào)中層各職能部門，將降低成本的目標分解到各個環(huán)節(jié)；中層干部以及研發(fā)業(yè)務(wù)骨干負責分配任務(wù)、制定細節(jié)并實施；底層員工則要快速完成任務(wù)，并保證高良品率。對底層員工則實行嚴格的目標管理，每個員工以自己的任務(wù)目標作為績效考核和薪酬計算的標準。67（二）績效管理下的富士康員工

富士康作為全球最大的電子制造服務(wù)商對生產(chǎn)線有嚴格的要求。每個崗位的工作被分解再分解、細化再細化，每個在崗員工必須不間斷地重復(fù)相同的動作。富士康的工作制度是每2小時可以休息10分鐘，平均工作時間達到每天12小時。員工進入富士康首先就要簽一份“自愿加班協(xié)議書”，即保證每個員工都

“自愿”加班。而員工的底薪一般很低，如果要拿高薪，必須靠不斷加班來獲得。但這種“自愿加班”實質(zhì)上并不是自愿的，因為協(xié)議上已經(jīng)寫明，如果選擇加班，必須整個月都加班；如果選擇不加班，那么整個月都沒有機會加班。同時，線長等對員工的績效考核起著決定性的作用，對待員工的方式非常粗暴。68（三）沒有給予員工應(yīng)有的關(guān)愛和尊重

一線管理者，在富士康被稱作線長。他們與員工直接接觸，本應(yīng)關(guān)注員工的組織行為，及時反映員工中存在的問題，對員工多些關(guān)懷與幫助。但是在富士康卻正相反，線長就是工廠的監(jiān)視器，只負責督促員工完成工作，甚至還呵斥員工，沒有讓員工感受到任何以人為本的企業(yè)管理理念與文化，這不得不說是企業(yè)管理的一大失誤。

富士康的安保系統(tǒng)也值得一提，共分四道防線管控，從企業(yè)發(fā)展所需的高度保密性來說有其合理性，作為這些安保措施具體執(zhí)行者的保安，他們具有詢問、搜查員工等權(quán)力。所以在富士康保安擁有的權(quán)力相當大，保安頻頻與員工發(fā)生肢體沖撞，實際上都已構(gòu)成違法行為。69富士康跳樓事件的啟示：招聘培訓、開發(fā)工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作條件福利待遇管理企業(yè)利益的保障70人力資源

一、人力資源制度概述

（一）人力資源的定義

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號——人力資源》的定義，人力資源是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄(任)用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和一般員工，其本質(zhì)是企業(yè)組織中各種人員所具有的腦力和體力的總和。71第五節(jié)

人力資源

（二）人力資源的組成

1．高管人員2．專業(yè)技術(shù)人員3．一般員工72企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)造者和維護者

決策層

執(zhí)行層

企業(yè)人力資源的主體

人力資源

（三）人力資源管理的主要風險

1.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。2.人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露。3.人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。73人力資源

二、人力資源控制制度設(shè)計

（一）高管人員引進和開發(fā)控制制度設(shè)計

高管人員的準入方面高管人員的任用方面

74企業(yè)要擬訂高管人員引進計劃，并提交董事會

對擬任人員要進行任前考察

董事會要對高管人員的引進進行審議

推行任前公示制度，廣泛聽取意見

實行高管人員任職試用期制度

實行高管人員任職親屬回避制度

實行高管人員系統(tǒng)培訓制度人力資源

（二）高管人員的使用與退出制度設(shè)計

在個人要素方面，主要防范的是高級管理人員的道德風險和能力風險

在制度要素方面，主要考察企業(yè)制度方面的缺陷

對高管人員的管控，還可通過實施人力資源管理審計、離任審計、經(jīng)濟責任審計等來實現(xiàn)人力資源管理審計是預(yù)防和控制高管人員使用和退出風險的最有效機制之一

75人力資源

人力資源管理審計的主要內(nèi)容包括：1.檢查和評價與人力資源管理有關(guān)的內(nèi)部控制制度的適當性與有效性；2.利用會計指標和非會計指標判斷人力管理信息的可靠性和有效性3.對企業(yè)人力資源管理者的責任審計，包括企業(yè)負責人任期內(nèi)的人力資

源資產(chǎn)的增減變動情況，任期內(nèi)人力資源資產(chǎn)有關(guān)增長指標的完成情況，人力資源資產(chǎn)的利用情況等；4.人力資源管理效益審計。

另外，企業(yè)高管人員(尤其是第一責任人)離職前，應(yīng)當根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進行工作交接或離任審計。76人力資源

（三）技術(shù)人員引進和開發(fā)控制制度設(shè)計

1.樹立尊重知識，尊重人才的企業(yè)文化

2.建立合理的人才團隊，形成人才隊伍梯隊

3.建立良好的專業(yè)人才激勵約束機制

（四）技術(shù)人員的使用與退出制度設(shè)計

合同管理，競業(yè)禁止，商業(yè)秘密77案例討論

東航天價索賠案了結(jié)鄭志宏判賠140萬2007年5月17日，鄭志宏向東航云南分公司遞交了辭職報告，要求解除與公司的勞動合同。

6月18日，鄭志宏向昆明市官渡區(qū)勞動爭議仲裁委員會遞交了申訴書，要求確認他與東航云南分公司自2007年6月17日依法解除勞動關(guān)系，被駁回。

7月10日，鄭志宏重新向昆明市勞動仲裁委員會提出申訴。同時，東航及云南分公司提出反訴，“要求裁決鄭志宏繼續(xù)履行《勞動合同》，如果仲裁委裁決終止雙方的《勞動合同》則要求鄭志宏賠償培訓費等各項損失共計1257萬余元，并要求鄭志宏承擔法律規(guī)定的競業(yè)禁止義務(wù)，3年內(nèi)不得從事航空運輸飛行工作?！弊詈?，經(jīng)勞動仲裁，判賠70萬元。但雙方均不滿意，于是把官司打到官渡法院。

12月27日，昆明市官渡法院對此案作出一審判決：由飛行員鄭志宏賠償航空公司137萬元，航空公司在判決生效后3個月內(nèi)為他辦理技術(shù)檔案、駕駛執(zhí)照等手續(xù)，但判決并沒有禁止鄭志宏今后繼續(xù)從事飛行事業(yè)。一審判決后，鄭志宏不服再次提起上訴要求改判。在一審中，雙方辯論的焦點主要有兩個：一是解除合同后，東航云南分公司是否該為鄭志宏辦理各種檔案關(guān)系轉(zhuǎn)移，也就是說，鄭是否可以跳槽；二是鄭志宏在擔任副駕駛期間算不算在培訓，如果算，則需要另外賠償東航537萬元。

二審中，東航方面認為，其已經(jīng)提供了證據(jù)證實鄭志宏在1999年成為機長之前，利用東航提供的機組參與飛行時間長達1529.38小時，同時發(fā)放其間小時費為42萬余元，而法院對此沒有認定。東航認為，鄭志宏利用東航提供的機組參與飛行，由副駕駛升為機長這段時間是在訓練，是在帶飛，這段時間的費用產(chǎn)生是由3450元的單價乘以1529.38小時得出，除了違約金以外，鄭志宏需賠償這部分費用。鄭志宏則認為，對于法院從高額的1257萬余元降低到137萬元，一審法院判決這筆違約金是認為他在服務(wù)期滿之前、要求解除合同的前提下產(chǎn)生的，將相應(yīng)約定視為違約金條款。鄭志宏認為，這違約金在費用的確定上不合理，缺乏事實和法律依據(jù)。

最終法院認定鄭志宏辭職不構(gòu)成違約，宣判其賠償東航培訓費等共計140余萬元。人力資源

（五）一般員工引進和開發(fā)控制制度設(shè)計1.在企業(yè)內(nèi)部要弘揚和確立尊重知識、尊重人才的文化氛圍。

2.重視崗位練兵和現(xiàn)場管理工作，鼓勵基層員工鉆研業(yè)務(wù)，開展現(xiàn)場管理和挖潛活動，樹立“工人專家”的典型。

3.客觀開展崗位評價工作，打通不同級別崗位之間的晉升通道，在員工和崗位之間形成科學有序的良性流動機制。81人力資源

（六）一般員工的使用與退出制度設(shè)計

1.建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度與激勵制度，激發(fā)勞動者的工作積極性。

2.建立科學合理的人才晉升機制，對于具備足夠忠誠度和業(yè)務(wù)能力的員工，向其提供走向管理層的機會。

3.一般員工退出企業(yè)時，要支付與其勞動價值匹配的薪酬，尤其是對于需要辭退的員工，要給予充分的理由，避免法律訴訟風險。