第九章 六西格瑪管理

主講人：徐曉敏第九章六西格瑪管理當前很多企業(yè)開展的“六西格瑪管理”實質上是一種系統(tǒng)的、高層次的質量改進活動。其目的在于限度減小質量波動、減小缺陷率，為顧客提供近乎于“完美”的產品和服務，真正做到“以顧客為關注焦點”。六西格瑪的由來01六西格瑪管理的起源和發(fā)展02六西格瑪管理的內容03六西格瑪管理的組織與培訓04第十章六西格瑪管理第一節(jié)六西格瑪的由來質量的統(tǒng)計觀念質量具有變異性（不一致性、質量波動）由于影響質量的諸因素（人、機、料、法、環(huán)、測等），無時無刻不在變化著，因而導致質量變異。質量變異具有規(guī)律性任何質量變異都不會是漫無邊際的，而是在一定范圍內并且服從一定的數學規(guī)律。這一規(guī)律反映在質量數據服從于特定的分布。

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正態(tài)分布圖第一節(jié)六西格瑪的由來質量變異及其規(guī)律性的表達正態(tài)分布的特征正態(tài)分布的圖像是在平面直角坐標系中的正態(tài)分布曲線。曲線的形狀很像寺院中倒扣著的一口鐘，所以又稱為鐘形曲線。（1）在x=μ處f(x)有最大值，曲線以x=μ為對稱軸。稱μ正態(tài)分布中心。（2）拐點距對稱軸的距離（長度）為σ，稱σ為正態(tài)分布標準差。（3）正態(tài)分布曲線向±∞無限延伸，且以x軸為漸近線。第一節(jié)六西格瑪的由來西格瑪水平Z與總體不合格品率西格瑪水平Z是西格瑪管理中評價質量水平的一種量度指標。西格瑪水平Z是指在半個規(guī)格范圍內所包含的質量數據分布標準差σ的數量。第一節(jié)六西格瑪的由來西格瑪水平、過程能力指數、過程不合格品率對照表西格瑪水平Z規(guī)格范圍T過程能力指數Cp過程不合格頻率p偏移量ε過程能力指數Cpk過程不合格頻率p’1±σ0.3331.74%±1.5σ-0.1769.77%2±2σ0.674.56%±1.5σ0.1730.37%3±3σ1.000.27%±1.5σ0.506.68%4±4σ1.3363ppm±1.5σ0.830.62%5±5σ1.670.57ppm±1.5σ1.170.02%6±6σ2.000.002ppm±1.5σ1.503.4ppm第一節(jié)六西格瑪的由來六西格瑪管理的含義六西格瑪管理強調對組織的過程滿足顧客要求能力（過程能力）進行量化度量，并在此基礎上確定改進目標和尋找機會。在六西格瑪管理中以西格瑪水平Z為量度，西格瑪水平Z就是過程滿足顧客要求能力（過程能力）的另一度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力越強，過程出現不合格或缺陷的可能性越?。环粗?，過程出現不合格或缺陷的可能性越大。第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展

20實際50年代以前，日本產品由于質量低劣，被稱為“劣質產品發(fā)源地”。二戰(zhàn)后，日本以“質量為中心的技術救國”為國策，從60年代開始推行全面質量管理，經過20年的努力，產品質量水平發(fā)生本質性改變，一舉擺脫了“劣質產品發(fā)源地”的狀況，其優(yōu)質產品迅速占領國際市場。

由于日本產品（特別是電子產品）對美國市場的沖擊，使原占有優(yōu)勢的美國電子產品制造公司80年代已處于頻臨倒閉的狀態(tài)。二戰(zhàn)后日本質量水平的改善第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展由于日本的汽車、電子產品如潮水般涌入美國市場，嚴重沖擊了原本占優(yōu)勢的美國電子產品制造業(yè)。摩托羅拉公司作為美國最大的電子產品生產企業(yè)，同樣處于苦苦思索，力圖擺脫困境。經過仔細研究，摩托羅拉公司最終確定實施六西格瑪管理，以最低的缺陷率，最優(yōu)良的服務，真誠地，滿足顧客的需求。這項計劃從1986年開始實施，逐漸演變成系統(tǒng)而成熟的一種管理方法。這種方法使摩托羅拉公司的產品和服務質量在最初的5年中提高了10倍，使美國重新奪回被日本占據的電子產品市場。六西格瑪管理的起源六西格瑪管理表現出一種強勁的跨行業(yè)、跨國、跨大陸的發(fā)展趨勢。這一管理方法已從電子行業(yè)的一種活動，成功地轉變?yōu)閺V泛應用于很多行業(yè)（包括服務行業(yè)）的普遍的活動。在國家的水平上，六西格瑪管理已經從美國傳播到了歐洲、亞洲。在德國、印度、意大利、日本、中國、西班牙、韓國、瑞典、瑞士和英國等實施六西格瑪管理的企業(yè)都在迅速增長。六西格瑪管理的發(fā)展第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展我國企業(yè)的六西格瑪管理1234第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展中國合肥ABB公司變壓器廠梅特勒-托利多（常州）承重設備有限公司上海延鋒偉世通汽車飾件有限公司上海摩根碳制品有限公司第三節(jié)六西格瑪管理的內容當前國際上制造業(yè)與服務業(yè)的西格瑪水平制造業(yè)西格瑪水平Z服務業(yè)世界水平6優(yōu)秀5世界水平良好4優(yōu)秀平均3良好差2平均1差0從我國情況看，制造業(yè)的西格瑪水平一般在“3”或略低于“3”，而建筑施工的西格瑪水平大都在“2”以下，服務業(yè)則更差。第三節(jié)六西格瑪管理的內容六西格瑪管理框架（要素、程序、方法）最高管理層的承諾（1）各相關方的參與（4）培訓方案（2）測量體系（3）六西格瑪改進程序六西格瑪設計程序及各種方法、工具

（統(tǒng)計技術應用）核心部分第三節(jié)六西格瑪管理的內容DMAIC界定階段測量階段分析階段改進階段控制階段愚蠢的經理總是忽略顧客（DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers）1.識別顧客要求3.繪制SIPOC圖2.編寫項目計劃第三節(jié)六西格瑪管理的內容界定階段測量過程能力收集數據描述過程第三節(jié)六西格瑪管理的內容驗證測量系統(tǒng)測量階段2.提出并驗證因果關系1.收集并分析數據3.確定關鍵因素第三節(jié)六西格瑪管理的內容分析階段2.選擇改進方案1.提出改進意見3.實施改進策略第三節(jié)六西格瑪管理的內容改進階段213制定標準明確管理職責實施監(jiān)控第三節(jié)六西格瑪管理的內容控制階段第三節(jié)六西格瑪管理的內容六西格瑪改進流程DMAIC六西格瑪設計（DFCC）流程DMADV的作用第三節(jié)六西格瑪管理的內容六西格瑪質量水平是企業(yè)追求完美質量的象征。但六西格瑪改進終究是一種改進活動，即使做得毫不走樣，充其量也只能實現設計質量。六西格瑪管理取得成功的企業(yè)，都遇到過“五西格瑪墻”的問題。一般當改進達到4.8σ后很難再有顯著的改進，這時就產生了六西格瑪設計的方法。六西格瑪設計----突破式的改進方法第三節(jié)六西格瑪管理的內容六西格瑪設計的程序DMADV定義D測量M分析A設計D驗證V第三節(jié)六西格瑪管理的內容六西格瑪設計的程序為DMADVD：界定階段目標描述過程范圍界定過程輸出和需求修改M：測量階段描述過程驗證測量系統(tǒng)測量過程績效A：分析階段價值分析過程時間分析

D：設計階段確認/調整范圍、繪制高水平過程圖創(chuàng)造設計理念建立詳細的設計方案V：驗證階段每個操作步驟的評價設計改進設計試驗新的過程全面推廣數學模型Y=f(x)Y-顧客期望和要求的質量特性；X-影響質量特性的內在因素。流通合格率RTY劣質成本COPQ：表示過程中不增值的那一部分成本。2.百萬機會缺陷數DPMO流程圖SIPOC1.西格瑪水平Z六西格瑪管理的量度第三節(jié)六西格瑪管理的內容流通合格率RTY第三節(jié)六西格瑪管理的內容流通合格率又稱為“一次投入產出合格率”，是指全過程中每個環(huán)節(jié)合格率的連乘積。傳統(tǒng)的質量評價方法是考核一次校驗合格率，只關注到過程的結果，不能反映整個過程的效率。而流通合格率RTY則體現了對整個過程的關注，衡量的是整個過程中不出現缺陷的概率，是對過程績效的真實反映。4123推行六西格瑪管理的阻力來源第三節(jié)六西格瑪管理的內容滿足現狀畏難情緒擔心風險懷疑態(tài)度第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓領導層指導層操作層倡導者經理財務主管執(zhí)行委員會黑帶大師或咨詢師黑帶黑帶綠帶綠帶黑帶綠帶溝通交流六西格瑪管理的組織形式第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓倡導者黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶六西格瑪管理的組織形式大黑帶、黑帶、綠帶是六西格瑪管理仿照跆拳道對不同資格人員的稱謂六西格瑪管理是自上而下的系統(tǒng)的、高層次的質量改進活動，必須由企業(yè)最高領導倡導和質量主管、財務主管參加，組成執(zhí)行委員會負責六西格瑪管理。從一開始，決策層領導必須采用六西格瑪管理方法的驅動力，并鼓勵、支持全企業(yè)去實施，才能取得成功。只有公司領導親自抓或指派高層領導去負責，才能讓員工相信公司是認真的。第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓六西格瑪管理的技術性很強，涉及全面質量管理的基礎理論和大量數理統(tǒng)計方法的應用。因此，企業(yè)在推行六西格瑪管理的一開始就應應聘精通質量管理理論和統(tǒng)計技術應用技能的專家擔任“黑帶大師”作為全企業(yè)推行六西格瑪管理的主要指導者，負責企業(yè)從上到下實施持久而根本的變革。>第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓黑帶是脫產的、專職的六西格瑪改進項目的負責人，是企業(yè)推行六西格瑪管理的骨干，對黑帶的人選有嚴格的要求。黑帶必須是相關領域的專家，或技術上受人尊敬的“老手”；能夠在項目中應用適當的統(tǒng)計技術；具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；可以領到團隊，指導和訓練其他人，能夠與高級經理合作共同挖掘新的改進機會。對黑帶的培訓也有嚴格的要求，一般情況下每一名黑帶必須帶著改進項目，在持續(xù)半年的時間內接受四個星期的培訓。