09年財(cái)務(wù)案例研究02

/1．1）根本案情：A、北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜摹皞D(zhuǎn)股〞北臺(tái)鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下稱“北鋼〞），由一個(gè)僅有20萬(wàn)噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，開展到目前具有年產(chǎn)生鐵230萬(wàn)噸、鋼坯200萬(wàn)噸、鋼材90萬(wàn)噸、球管15萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額65億元，年創(chuàng)利稅2.5億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，成為國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。北鋼之所以獲得如此快速的開展，主要得益于企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股〞運(yùn)作。企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股〞在操作上涉及到方方面面，是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，下面以北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨鹃g的“債轉(zhuǎn)股〞為例，闡述一下具體運(yùn)作過程。（1）目標(biāo)確定長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨臼怯砷L(zhǎng)春建設(shè)投資公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營(yíng)煤氣、天燃?xì)?、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補(bǔ)開展優(yōu)勢(shì)。（2）意向洽談根據(jù)方案安排，北鋼主動(dòng)與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了屢次會(huì)談，并正式提出了債務(wù)重組方案即將長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?000萬(wàn)元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個(gè)子公司的股權(quán)，由長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對(duì)北鋼的建議非常重視，董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個(gè)方面考慮，“債轉(zhuǎn)股〞都是一個(gè)很好的解決方案，因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考慮擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況，至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向根本確定。（3）工程簡(jiǎn)介長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨径聲?huì)綜合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司。北臺(tái)鑄管公司于1994年10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn)6.8億元，廠區(qū)占地面積20公頃。產(chǎn)品為“T〞型接口和“S〞接口的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管，年生產(chǎn)能力15萬(wàn)噸，是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品規(guī)格最全、最先進(jìn)的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管生產(chǎn)骨干企業(yè)。公司整套引進(jìn)美國(guó)和德國(guó)的先進(jìn)無(wú)芯變頻爐、離心機(jī)、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設(shè)備，工藝水平先進(jìn)，自動(dòng)化程度高，屬國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。目前，球墨鑄鋼管已成為國(guó)內(nèi)供水行業(yè)的首選材料。國(guó)際市場(chǎng)上，東南亞各國(guó)平均每年進(jìn)口15萬(wàn)噸，中東各國(guó)平均每年需求40-50萬(wàn)噸，非洲各國(guó)平均每年進(jìn)口20-30萬(wàn)噸，美洲、歐洲等地區(qū)也有大量的市場(chǎng)需求。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨径聲?huì)一致認(rèn)為：北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司主營(yíng)業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)期，公司改制后將有良好的開展前景和穩(wěn)定的收益，長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緦⒍嗄晷纬傻膫鶛?quán)轉(zhuǎn)為在北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司的股權(quán)，得大于弊。（4）轉(zhuǎn)股方式雙方達(dá)成初步意向之后，就如何操作進(jìn)行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司經(jīng)按法定程序進(jìn)行了資產(chǎn)評(píng)估，經(jīng)國(guó)資局確認(rèn)，總資產(chǎn)6.8億元,凈資產(chǎn)1.7億元,評(píng)估確認(rèn)結(jié)果仍在有效期之內(nèi)。考慮到多方面的得失因素，北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨就獍船F(xiàn)值以等額債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，并按與其它股東同樣的折股比例折股，分別占新成立股份公司總股份的77.18%和11.38，其余由另外四家股東持有，長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨景闯鲑Y比例派任董事，并享有法律規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利，承當(dāng)相應(yīng)的義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)。（5）協(xié)議簽訂雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議,并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補(bǔ)充協(xié)議和附件，2000年12月，北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨菊胶炗喠藗D(zhuǎn)股協(xié)議和其它文件。（6）公司注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)2000年12月，以北鋼、長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?家發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的北臺(tái)鑄管股份有限公司獲得省政府批準(zhǔn)，公司首屆董事會(huì)共計(jì)9名董事，總經(jīng)理及其它副經(jīng)理的任命，以及所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等重大問題都經(jīng)過董事會(huì)研究議定。公司正式履行了所有法定的注冊(cè)登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)至今。B、綜合幾年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，北鋼“債轉(zhuǎn)股〞注重了以下幾個(gè)重點(diǎn)因素：（1）對(duì)象選擇密封線內(nèi)不要答題企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來(lái)上的互補(bǔ)或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接，基于此，北鋼重點(diǎn)選擇了大宗原料、燃料供給商、規(guī)模較大的工程承包商或國(guó)內(nèi)外貿(mào)易商等。這些企業(yè)都是與北鋼產(chǎn)供銷密切相關(guān)的合作伙伴。北鋼先后與中國(guó)第三冶金建設(shè)集團(tuán)、交通部東北公司、長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨?、中?guó)五礦貿(mào)易、北京福埃沃開展公司、山西焦化集團(tuán)公司、黑龍江雙鴨山礦務(wù)局等原料供給企業(yè)、產(chǎn)品出口企業(yè)進(jìn)行了債轉(zhuǎn)股的運(yùn)作。（2）債權(quán)額度和負(fù)債時(shí)間的控制為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對(duì)債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時(shí)間要做明確的限制，一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時(shí)間較長(zhǎng)的大戶，北鋼選擇了應(yīng)付款在300萬(wàn)元以、欠款時(shí)間超過2年的伙伴作為重點(diǎn)對(duì)象。（3）載體確定確定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的工程或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資目標(biāo)，首先，欠款企業(yè)篩選成長(zhǎng)性較好的工程或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介材料，其中，主要包括工程的內(nèi)容、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況及開展前景分析等，有意向的債權(quán)人可以過初步洽商，參觀考察具體工程的進(jìn)展或子公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，最后，由雙方選定確認(rèn)債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。幾年來(lái)，按此程序北鋼先后推出5家優(yōu)良企業(yè)或工程作為吸收債權(quán)人股東的轉(zhuǎn)股目標(biāo)。比方：北鋼球管工程由于具有良好的產(chǎn)品出口概念和廣闊的開展前景，吸引了5家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)參與投資合作，其中2家以債轉(zhuǎn)股形式投入3500萬(wàn)元。（4）轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件對(duì)各種不同類型的企業(yè)，對(duì)應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實(shí)施，對(duì)于將來(lái)仍與北鋼保持業(yè)務(wù)聯(lián)系的債權(quán)人企業(yè)，轉(zhuǎn)股后給予業(yè)務(wù)上的優(yōu)先權(quán)，對(duì)轉(zhuǎn)股額較大且有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的債權(quán)人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報(bào)；在轉(zhuǎn)股若干年后，債轉(zhuǎn)股企業(yè)若轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，北鋼可以回購(gòu)等等。2）根據(jù)案例答復(fù)以下問題：①結(jié)合案例闡述企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股〞具體運(yùn)作過程？②北鋼“債轉(zhuǎn)股〞注重了那些因素？企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股〞具體運(yùn)作過程：（1）目標(biāo)確定。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補(bǔ)開展優(yōu)勢(shì)。（2）意向洽談。（3）轉(zhuǎn)股方式。（4）協(xié)議簽訂。（5）公司注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)。發(fā)起人設(shè)立的公司獲得批準(zhǔn)，公司正式履行了所有法定的注冊(cè)登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。（以上要點(diǎn)，應(yīng)略有闡述?。┍变摗皞D(zhuǎn)股〞注重了以下幾個(gè)重點(diǎn)因素：(1）對(duì)象選擇，企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間連接基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來(lái)上的互補(bǔ)或產(chǎn)業(yè)鏈接。（2）債權(quán)額度和負(fù)債時(shí)間的控制，為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對(duì)債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時(shí)間要做明確的限制，一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時(shí)間較長(zhǎng)的大戶。（3）載體確定，確定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的工程或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標(biāo)。首先，欠款企業(yè)篩選成長(zhǎng)性較好的工程或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介資料，其中主要包括工程的內(nèi)容、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況及開展前景分析等。有意向的債權(quán)人可以經(jīng)過初步洽商，參觀考察具體工程的進(jìn)展或子公司經(jīng)營(yíng)狀況，最后由雙方選定確定債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)（4）轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件，對(duì)各種不同類型的企業(yè)，對(duì)應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實(shí)施。（以上要點(diǎn)，應(yīng)略有闡述?。?．大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制1）根本案情：濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。近年來(lái)，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的根本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、本錢預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地方案組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。（4）預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。（6）預(yù)算指標(biāo)確實(shí)定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)算；④工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；⑧對(duì)外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支工程的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的根本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程中要做到：①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算工程實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制方案值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算工程實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4-5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支工程，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。②信息及時(shí)反應(yīng)。建立信息反應(yīng)系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對(duì)每個(gè)客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，防止壞賬。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無(wú)方案處簽發(fā)的“采購(gòu)方案通知單〞、有無(wú)審計(jì)處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和“價(jià)格審核通知單〞、有無(wú)財(cái)務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否標(biāo)準(zhǔn)等。財(cái)務(wù)部門對(duì)每個(gè)供給商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供給商的信譽(yù)等情況來(lái)調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷時(shí)必須有財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)派駐員、本錢核算員或預(yù)算方案處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算方案處結(jié)算，從而有效地控制本錢及相關(guān)費(fèi)用的開支。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日?qǐng)?bào)，及時(shí)向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購(gòu)銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在標(biāo)準(zhǔn)的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)時(shí)期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算工程的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，根本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。2）根據(jù)案例答復(fù)以下問題：①如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵？②預(yù)算編制有哪些技巧或策略？③如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施？④推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？分析要點(diǎn)：（1)全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵?！叭妯暤暮x：全方位、全過程、全員工。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)方案期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；②財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2)預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則〞、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序〞和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)〞等要點(diǎn)具有廣泛的適用性。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比方在“現(xiàn)金至尊〞財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算〞。另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過程中的組織本錢。為了能夠到達(dá)控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了到達(dá)此工程的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。（3)如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反應(yīng)。預(yù)算實(shí)施過程中，不可防止存在這樣一個(gè)問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：（這里自行發(fā)揮?。?)推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。②標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。③企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。3．（1）根本案情DYJ公司為了進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，2000年初，經(jīng)調(diào)查研究決定新建一個(gè)生產(chǎn)線，解決了其產(chǎn)品的供不應(yīng)求狀況，但天有不測(cè)風(fēng)云，企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)品積壓。DYJ公司為了使產(chǎn)品盡快推銷出去擬決定采用商業(yè)政策解決。采用商業(yè)信用政策的有關(guān)資料見圖表：項(xiàng)目數(shù)據(jù)S：現(xiàn)在信用政策條件下的產(chǎn)品銷售收入（萬(wàn)元）100A：現(xiàn)在信用政策條件下的應(yīng)收賬款投資（萬(wàn)元）12P：現(xiàn)在利潤(rùn)10V：變動(dòng)本錢率（變動(dòng)本錢占銷售收入的比重）（%）80%B：使用標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)期壞賬損失率%的限制）10%X：平均壞賬損失率（%）6C：信用條件30天內(nèi)付清Z：平均收款期（天）45R：應(yīng)收賬款的時(shí)機(jī)本錢（%）15可供DJY選擇的方案有如下兩個(gè)：方案1信用條件45天內(nèi)付清，無(wú)現(xiàn)金折扣；S1增加銷售額20萬(wàn)元；X1增加銷售額的壞賬損失率為11%；D1取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為0；Z1平均收賬期為60天。方案2信用條件“2/10，n/30”；S2增加銷售額30萬(wàn)元；X2增加銷售額的壞賬損失率為10%；D2取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為50%；Z2平均收賬期為20天。（2）分析要點(diǎn)①分析信用條件的變化對(duì)DYJ公司利潤(rùn)的影響；②分析信用條件的變化對(duì)DYJ公司應(yīng)收賬款時(shí)機(jī)本錢的影響；③分析確定現(xiàn)金折扣本錢的變動(dòng)情況；④分析信用條件的變化對(duì)DYJ公司壞賬損失的影響；⑤分析確定信用政策變動(dòng)給DYJ公司帶來(lái)的凈收益。工程方案1方案2信用條件變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響P1=S1×（1-V）=20×（1-80%）=4（萬(wàn)元）P2=S2×（1-V）=30×（1-80%）=6（萬(wàn)元）信用條件變動(dòng)對(duì)應(yīng)收賬款時(shí)機(jī)本錢的影響Q1=[（Z1-Z）/360×S+Z1/360×S1]×R=[（60-45）/360×100+60/360×20]×15%=1.125（萬(wàn)元）Q2=[（Z2-Z）/360×S+Z2/360×S2]×R=[（20-45）/360×100+20/360×30]×15%=0.792（萬(wàn)元）信用條件變動(dòng)對(duì)壞賬損失的影響N1=S1×X1=20×11%=2.2（萬(wàn)元）N2=S2×X2=30×10%=3（萬(wàn)元）現(xiàn)金折扣本錢的變動(dòng)影響額DM1=0DM2=(S+S2)×D×2%=(100+30)×50%×2%=1.3（萬(wàn)元）信用政策變動(dòng)帶來(lái)的凈收益PM1=4-1.125-2.2-0=0.675（萬(wàn)元）PM2=6-(-0.792)-3-1.3=2.492（萬(wàn)元）從表中計(jì)算結(jié)果可看出，DYJ公司可采用方案2，能給企業(yè)帶來(lái)較大的收益。4．巨人集團(tuán)的興衰史（1）根本案情：1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)開展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工開展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年開展速度達(dá)500％。1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)開展到290人，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛翻開局面但尚未穩(wěn)固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土開工，氣魄越來(lái)越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土開工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng)。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體設(shè)想〞。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以開展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段做出重大奉獻(xiàn)的一批“銷售功臣〞予以重獎(jiǎng)。5月18日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役〞。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)開展到228個(gè)，人員也從200人開展到2000人。

多元化的快速開展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無(wú)遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的開展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役〞的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥〞，3月份，“巨不肥〞營(yíng)銷方案順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒牵环N產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥〞帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一局部是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的根本費(fèi)用和廣告費(fèi)用缺乏，生物產(chǎn)業(yè)的開展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈開工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了4000萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

（2）根據(jù)案例答復(fù)以下問題：根據(jù)上述案情分析，從巨人集團(tuán)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？(1)多元化開展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和開展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定開展。(2)確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康開展。(3)公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步開展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康開展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。5．（1）根本案情TCL集團(tuán)公司為國(guó)內(nèi)頗具實(shí)力的家電生產(chǎn)企業(yè)。1996年TCL集團(tuán)公司對(duì)香港陸氏集團(tuán)彩電工程實(shí)施兼并；1997年6月TCL對(duì)地處中原地區(qū)的新鄉(xiāng)“美樂〞集團(tuán)實(shí)施兼并。兩次兼并都不以“吃掉〞對(duì)方為目標(biāo)，而是倡導(dǎo)合作資本的發(fā)揮，攜手共創(chuàng)企業(yè)開展前景，這是中國(guó)企業(yè)合作史上少有的強(qiáng)強(qiáng)合作現(xiàn)象。有權(quán)威人士認(rèn)為，TCL的企業(yè)兼并經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革具有普遍指導(dǎo)意義。陸氏集團(tuán)涉足彩電市場(chǎng)較早，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富，尤其是海外市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)。1990年，陸氏公司抓住歐洲一體化的時(shí)機(jī)，率先在英國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地，其后又在東歐設(shè)立彩電生產(chǎn)基地。1991年投資越南，和當(dāng)?shù)匾粡S家聯(lián)營(yíng)，成立電子廠。其在蛇口的生產(chǎn)基地扔擁有完整的科研開發(fā)設(shè)施，技術(shù)力量雄厚，同時(shí)具有較大的生產(chǎn)規(guī)模。TCL集團(tuán)對(duì)陸氏集團(tuán)實(shí)施資本合作，充分利用了原蛇口陸氏的生產(chǎn)能力，擁有了一個(gè)完整的與國(guó)際接軌的科研、開發(fā)系統(tǒng)，大大提高了TCL王牌彩電的技術(shù)質(zhì)量并降低了其生產(chǎn)本錢?！懊罉法暭瘓F(tuán)原是電子部部屬企業(yè)，軍轉(zhuǎn)民后上了兩條彩電生產(chǎn)線。“美樂〞電子集團(tuán)的彩電主要適合農(nóng)村市場(chǎng)，該產(chǎn)品在中原、東北、華北的農(nóng)村市場(chǎng)根本較好，工廠的技術(shù)力量和根本硬件有一定優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)班子和職工素質(zhì)較高。“美樂〞擁有完整的銷售體系，年銷售額近7億元，利潤(rùn)1300萬(wàn)元，且它們的目標(biāo)互補(bǔ)性很強(qiáng)。通過合作，TCL在生產(chǎn)能力、布局和農(nóng)村市場(chǎng)獲益的同時(shí)，美樂也得到了資金、技術(shù)、管理和知名度?！懊罉法晞t是TCL北上中原的理想合作者。兼并后，“美樂〞原基地成為TCL在中原的軸心，形成500公里半徑范圍，4億人口農(nóng)村市場(chǎng)開發(fā)的跳板和新基地。同時(shí)降低了銷售本錢，按年售50萬(wàn)臺(tái)計(jì)算，可節(jié)省運(yùn)費(fèi)高達(dá)1，500萬(wàn)元，另外還加快了對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的拓展。TCL集團(tuán)公司兼并“美樂〞的成功引起各大媒介的關(guān)注，人民日?qǐng)?bào)海外版、經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、工人日?qǐng)?bào)、光明日?qǐng)?bào)、新華每日電訊等都稱這是國(guó)企強(qiáng)強(qiáng)合作、互補(bǔ)、內(nèi)外聯(lián)手的合作方式、推動(dòng)企業(yè)最大限度地解放生產(chǎn)力的開展模式，稱之為“TCL〞模式。（2）分析要點(diǎn)：“TCL兼并模式〞在財(cái)務(wù)決策上表達(dá)哪些特點(diǎn)？“TCL兼并模式〞的財(cái)務(wù)策略選擇表現(xiàn)以下特點(diǎn)A．強(qiáng)強(qiáng)兼并、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。TCL集團(tuán)看準(zhǔn)了香港陸氏集團(tuán)的資本、技術(shù)、管理、生產(chǎn)能力和海外市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，以及美樂集團(tuán)的技術(shù)力量，農(nóng)村市場(chǎng)份額和完整的銷售體系，充分表達(dá)強(qiáng)強(qiáng)兼并、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的特點(diǎn)B．關(guān)聯(lián)資本有機(jī)兼并，實(shí)現(xiàn)低本錢高效益。對(duì)香港陸氏彩電業(yè)務(wù)的兼并，(1)生產(chǎn)能力;(2)技術(shù);(3)海外彩電業(yè)務(wù);(4)管理方面?！懊罉法曤娮蛹瘓F(tuán)的彩電主要適合于農(nóng)村市場(chǎng)。C．商業(yè)資本兼并，爭(zhēng)取市場(chǎng)控制主動(dòng)權(quán)。此次兼并陸氏，利用了香港工業(yè)資本，擺脫了以往內(nèi)地企業(yè)在合資企業(yè)中的打工角色，兼并其資本，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，兼并美樂則是共享中原市場(chǎng)。D．實(shí)施對(duì)外資兼并，增強(qiáng)民族資本競(jìng)爭(zhēng)力。繼電腦行業(yè)之后，彩電行業(yè)也展開了價(jià)格大戰(zhàn)，正是在這樣的一個(gè)特殊環(huán)境下，為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高技術(shù)水平，開拓海外業(yè)務(wù)，TCL一舉兼并陸氏彩電工程，此舉開辟民族資本兼并外資并保護(hù)國(guó)企品牌的先河，初步遏制了外資對(duì)中國(guó)企業(yè)的吞并潮，給關(guān)心民族產(chǎn)業(yè)的人們以極大的希望。6．（1）根本案情上海第二毛紡織廠（簡(jiǎn)稱上海二毛）以托管經(jīng)營(yíng)的方式連續(xù)救活四川、河北、江蘇及上海等地的20多家虧損企業(yè)，使近2萬(wàn)名職工上崗就業(yè)。同時(shí)，上海二毛廠實(shí)現(xiàn)了資本擴(kuò)張，成為擁有10多億元資產(chǎn)總量的全能型毛紡企業(yè)集團(tuán)，1997年實(shí)現(xiàn)8.8億元銷售收和2.2億元出口交貨值,利稅總額達(dá)1.25億元,經(jīng)濟(jì)效益名列全國(guó)同行業(yè)之首,上海第二毛紡織廠廠長(zhǎng)萬(wàn)德明被譽(yù)為“扭虧專家〞。1992年，連年虧損，面臨破產(chǎn)邊緣的成都毛紡織廠要求上海二毛廠以全額承包的方式托管經(jīng)營(yíng)。托管經(jīng)營(yíng)期間，不管產(chǎn)量多少，銷路如何，企業(yè)開支全部由上海二毛全額承當(dāng)，若品種質(zhì)量上不去，銷售收達(dá)不到開支的基數(shù)，也由上海二毛和自有資金予以補(bǔ)足，上海二毛派出一位得力干部全面負(fù)責(zé)成都毛紡織廠的人財(cái)物、產(chǎn)供銷管理及控制，但不負(fù)責(zé)成都毛紡織廠原來(lái)的債務(wù)及產(chǎn)品，半制品等歷史遺留問題。紡織廠國(guó)有企業(yè)性質(zhì)不變，原法人地位不變，掛上海二毛成都分廠廠牌，托管僅半年，成都分廠生產(chǎn)出高質(zhì)全毛花呢41個(gè)品種，產(chǎn)品一等品率達(dá)95%以上，從成都分廠長(zhǎng)遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略考慮，上海二毛還安排成毛的技術(shù)管理人員到上海學(xué)習(xí)。托管經(jīng)營(yíng)當(dāng)年，成都分廠即收支平衡，第二年利潤(rùn)到達(dá)800萬(wàn)元，1994年進(jìn)一步提升到1100萬(wàn)元，一等品率始終保持在94%左右，職工連續(xù)增加了兩級(jí)工資。張家口第五毛紡織廠到1995年6月累計(jì)虧損2億元，職工已3個(gè)月沒發(fā)工資，應(yīng)當(dāng)?shù)卣?，上海二毛?duì)該廠進(jìn)行托管經(jīng)營(yíng)，6月底上海二毛有關(guān)人員及注入資金到位，7月上旬注入1400萬(wàn)元啟動(dòng)資金到位，在上海二毛技術(shù)和生產(chǎn)骨干的指導(dǎo)下，張家口五毛對(duì)所有進(jìn)口設(shè)備都進(jìn)行了整修，同進(jìn)抓機(jī)構(gòu)改革，均衡生產(chǎn)，質(zhì)量管理，技術(shù)練兵，僅用一個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)量即翻一翻，達(dá)4萬(wàn)米，第三個(gè)月到達(dá)8萬(wàn)米，超過每月7萬(wàn)米的原設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力，質(zhì)量到達(dá)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職工福利也有很大改善，補(bǔ)發(fā)了老廠欠發(fā)工人的3個(gè)月工資，并支付報(bào)銷老廠職工醫(yī)藥費(fèi)19.7萬(wàn)元,當(dāng)年10月,張家口“五毛〞扭虧為盈，并改制為上海二毛張家口精紡廠。虧損大戶上海第十二毛紡織廠1994年初審計(jì)有1.33億元的負(fù)債,資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)168.79%,若迅速破產(chǎn),按法律程序,企業(yè)的7904.25萬(wàn)元資產(chǎn),用于支付破產(chǎn)手續(xù)費(fèi)、職工生活費(fèi)、安置破產(chǎn)企業(yè)職工費(fèi)用各歸還欠稅后只余2463.16萬(wàn)元,國(guó)有資產(chǎn)損失3572.47萬(wàn)元,銀行損失7260.33萬(wàn)元,其他債權(quán)的損失3172.07萬(wàn)元,社會(huì)總損失1.4億元,后來(lái)經(jīng)多方研究,將上海十二毛紡織廠分立成兩個(gè)廠,原上海十二毛紡織帶走一半負(fù)債,由法院宣布破產(chǎn),這樣國(guó)家減少損失7778.45萬(wàn)元,留下3272.4萬(wàn)元國(guó)有資本組建春明精紡廠,這個(gè)新企業(yè)帶著老廠遺留的一半債務(wù)由萬(wàn)德明兼任廠長(zhǎng),經(jīng)過企業(yè)整頓和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整不到一年便扭虧為盈,1996年創(chuàng)匯1000萬(wàn)美元,利潤(rùn)2000萬(wàn)元,職工人均收入超過1萬(wàn)元,托管三年中春明精紡廠為國(guó)家創(chuàng)利潤(rùn)5000多萬(wàn)元,上繳稅金2000多萬(wàn)元,出口創(chuàng)匯2485萬(wàn)美元,歸還債權(quán)人債務(wù)113.5萬(wàn)元,國(guó)有資產(chǎn)增值和上繳稅金總額已超過原上海十二毛紡織廠在1994年分立破產(chǎn)后銀行的壞賬損失.(2)案例分析要點(diǎn)①“上海二毛〞托管經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)表現(xiàn)在哪些方面？②“上海二毛〞托管經(jīng)營(yíng)得以成功的關(guān)鍵是什么？“上海二毛〞托管經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)表現(xiàn)在：(1)托管經(jīng)營(yíng)主體向被托管企業(yè)輸出管理、人才、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)渠道等無(wú)形資產(chǎn)及必要的啟動(dòng)資金，利用被托管方的物力和人力資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，以到達(dá)資本的良性循環(huán)。(2)托管經(jīng)營(yíng)能在相比照較寬松的環(huán)境下，實(shí)施托管經(jīng)營(yíng)策略。（應(yīng)略有闡述）(3)把有效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理方式、科技成果、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品輸入被托管企業(yè)，按照設(shè)定條件在規(guī)定期限內(nèi)使被托管企業(yè)資產(chǎn)保值增值。(4)將解決企業(yè)歷史債務(wù)歸還問題。（應(yīng)略有闡述）“上海二毛〞托管經(jīng)營(yíng)得以成功的關(guān)鍵：正確的托管經(jīng)或決策、精于高效的管理機(jī)構(gòu)、科學(xué)的理財(cái)方法、名牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。（應(yīng)略有闡述）7.[資料]根據(jù)以下案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析?！爸袊?guó)神馬企業(yè)集團(tuán)〞是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬(wàn)余人。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括：1.確定母公司在企業(yè)集團(tuán)中的主導(dǎo)作用作為企業(yè)集團(tuán)的管理主體，中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了管理委員會(huì)，它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動(dòng)，不另設(shè)職能管理部門，其日常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、投資融資、科技開發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：（1）制定企業(yè)集團(tuán)的開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃；（2）決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造工程，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)工程；（3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：（4）編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；（5）推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；（6）統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)的使用等。2.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)開展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個(gè)方面：（1）完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立開展部，在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)開展戰(zhàn)略及開展規(guī)劃的制定、實(shí)施、控制、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)等全過程實(shí)行統(tǒng)籌管理，并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)開展戰(zhàn)略及開展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃的落實(shí)工作。（2）建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)督體系。按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反應(yīng)、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。（3）健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施考核制度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對(duì)母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰，對(duì)各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制掛鉤，對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰?？傮w戰(zhàn)略可以分為以下八個(gè)方面：（1）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，樹立危機(jī)感，使思想和行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場(chǎng)形勢(shì)。（2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度開展多角經(jīng)營(yíng)，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場(chǎng)前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)開展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。（4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強(qiáng)與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國(guó)內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的開展動(dòng)態(tài)，保持主業(yè)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國(guó)際水平同步開展。（5）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，提高集團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益，建立有效的鼓勵(lì)和約束機(jī)制，完善按勞分配制度，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和創(chuàng)造性；加強(qiáng)企業(yè)民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)〞成為集團(tuán)開展的根本原則。（6）完善市場(chǎng)機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)集團(tuán)的市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)籌安排，運(yùn)用綜合高效的營(yíng)銷手段，在國(guó)內(nèi)外建立比較完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（7）集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的融投資功能。（8）全面樹立“以人為本〞的管理思想，加大教育投入，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，全面提高員工素質(zhì)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開展提供人力資源保證。3.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)（R＆D）功能企業(yè)集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專家委員會(huì)為咨詢機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實(shí)施機(jī)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)體制，對(duì)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。4.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能。（1）實(shí)行一體化的融資和投資管理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的融資中心和投資中心對(duì)融投資實(shí)行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資工程必須報(bào)經(jīng)母公司董事會(huì)討論決定前方可實(shí)施。（2）集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。（3）加快推行“財(cái)務(wù)總監(jiān)制〞。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)行直接監(jiān)管。（4）進(jìn)一步加大對(duì)投資工程的監(jiān)管力度。在標(biāo)準(zhǔn)投資工程的可行性研究、立項(xiàng)報(bào)批和監(jiān)督實(shí)施的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善投資工程的監(jiān)管制度，對(duì)工程建設(shè)投資工程和對(duì)外投資工程的實(shí)施過程，由集團(tuán)母公司運(yùn)營(yíng)部會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對(duì)投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，根據(jù)投資工程的實(shí)施效果及運(yùn)營(yíng)收益情況，對(duì)責(zé)任單位或責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)罰，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)投資工程的監(jiān)管力度。5.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)功能集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立了資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。（1）實(shí)行集中統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，由母公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。（2）進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，按照集團(tuán)既定的開展戰(zhàn)略，在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進(jìn)一步對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。（3）加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)力度。中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽(yù)等價(jià)值巨大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此，運(yùn)用通過轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)效率。6.加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷功能集團(tuán)母公司設(shè)有代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。（l）完善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系。集團(tuán)母公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實(shí)施國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。（2）全面實(shí)施名牌戰(zhàn)略。堅(jiān)持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護(hù)體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實(shí)施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷。（3）進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)開拓能力。為不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，公司重點(diǎn)抓好營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍。神馬實(shí)業(yè)的集團(tuán)財(cái)務(wù)體制評(píng)價(jià)答：企業(yè)集團(tuán)作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂〞的體制陷講。有的企業(yè)集團(tuán)提出管理體制的目標(biāo)是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度〞。應(yīng)該說這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說，原因是集團(tuán)管理探求的就是其中的四個(gè)字?！暗括暿鞘裁?？“序〞怎樣維護(hù)？“章〞如何提出？“度〞如何把握？這不可能給出一個(gè)具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們不能由此否認(rèn)集團(tuán)管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個(gè)十分復(fù)雜的問題，點(diǎn)多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團(tuán)總部的功能定位問題。對(duì)此神馬集團(tuán)的探索和實(shí)踐的啟示是多方面的：1.要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位。2.實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。集權(quán)管理的特征可以概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中〞，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程〞。而監(jiān)控過程必須有“章〞，必須建立一套完整標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)管體系。①明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；②明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核方法；③建立有效的外部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制；④標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)籌資和投資行為及方式；⑤標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的本錢管理；⑤監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及其財(cái)務(wù)狀況變化，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；⑦建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個(gè)方面盡管更多的是從政府（財(cái)政部門）如何監(jiān)管國(guó)有企業(yè)的角度提出的，但這些要點(diǎn)是全面的，對(duì)無(wú)論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價(jià)值。但是從普通集團(tuán)而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)缺乏。集權(quán)的“權(quán)〞重點(diǎn)應(yīng)該是以長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策為核心的決策權(quán)，而不是財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了開展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的開展方向、開展基礎(chǔ)、開展的重點(diǎn)和程序，并通過資金和資本管理確立了集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反應(yīng)、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)等管理舉措。從理論分析，實(shí)施一系列的監(jiān)控措施是落實(shí)決策權(quán)的保障。有些集團(tuán)公司提出集團(tuán)總部重在決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團(tuán)難以“集〞，更不可能“團(tuán)〞。我們的觀點(diǎn)是作為集團(tuán)總部，以集權(quán)管理為核心，在集團(tuán)重大決策方面決沒有分權(quán)可言。而且，在日常管理過程必須建立嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程〞。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團(tuán)管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。3.推行“委員會(huì)〞制度，實(shí)現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。 神馬集團(tuán)的總部管理引人注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立“管理委員會(huì)〞，而這一點(diǎn)也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服分權(quán)體制的“諸侯〞現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實(shí)情況分析，不少集團(tuán)推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)〞的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方面的，既有方案的問題，也有集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)文化問題。原因誠(chéng)然復(fù)雜，但有一個(gè)重要的問題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說重大問題由總部說了算，而決不是由總部的某一個(gè)人（比方董事長(zhǎng)或總經(jīng)理）說了算，集權(quán)體制決不是“君主制〞，更不是“一支筆制度〞。我們快樂地看到類似神馬集團(tuán)管理委員會(huì)這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛采用，它既防止了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額本錢，又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團(tuán)的管理委員會(huì)參照興旺國(guó)家的集團(tuán)管理體制，委員由母公司和全資子公司、控股子公司和局部參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機(jī)構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時(shí)，也會(huì)通過子公司的意見反應(yīng)使集權(quán)管理更合理有效。當(dāng)然，為了確保委員會(huì)工作的效率，在實(shí)際管理運(yùn)作中需要解決集團(tuán)董事會(huì)和管理委員會(huì)之間權(quán)責(zé)界限，需要具體明確委員會(huì)這個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，防止成為一個(gè)空架子。另外還可以逐步加大外部獨(dú)立的專業(yè)委員的比例，以提高其決策科學(xué)性。4.集團(tuán)總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)和商品經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)〞。對(duì)此有這樣幾個(gè)根本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的根本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的根本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度〞和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。5.集團(tuán)總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問題。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳〞是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說，無(wú)論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理方法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。集團(tuán)總部只有對(duì)全資子公司才能直接實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管。我們特別點(diǎn)出這個(gè)問題，目的有二：一是企業(yè)管理體制變革必須在法律標(biāo)準(zhǔn)的框架內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，集團(tuán)內(nèi)部管理的改革尤其是集權(quán)管理不應(yīng)該回避和無(wú)視法律障礙問題；二是從根本上分析，集團(tuán)總部設(shè)立子公司的初衷意味要分權(quán)，但是在于公司設(shè)立以后，又喊著要集權(quán)，卻又遇到法律上的障礙。真是思想上自相矛盾，行為上自作自受。早知如此，何必當(dāng)初。我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，濫設(shè)子公司是我國(guó)一批企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)立方式上的重大誤區(qū)，原因是沒有多少企業(yè)集團(tuán)能夠走出“一統(tǒng)就死，一放就亂〞的體制怪圈。我們必須從理論上清晰設(shè)立子公司形式的體制收益、體制本錢與風(fēng)險(xiǎn)，從而做出是否設(shè)立于公司和設(shè)立哪種類型的子公司的理性抉擇。8.下面以p59案例三討論“2001年中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司企業(yè)債券的發(fā)行方案〞為例進(jìn)行分析：2001年中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司企業(yè)債券的根本要項(xiàng)：1、發(fā)行人：中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司

發(fā)行人注冊(cè)資本102億元，是中國(guó)廣東核電集團(tuán)的核心企業(yè)，為經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)組建的大型企業(yè)集團(tuán)。截止2000年12月31日，中國(guó)廣東核電集團(tuán)公司總資產(chǎn)為512.9億元，凈資產(chǎn)為118.9億元，2000年度實(shí)現(xiàn)主業(yè)收入67.9億元，利潤(rùn)總額26.7億元，凈利潤(rùn)18.9億元。而且從近年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)看，其主業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)均呈穩(wěn)定增長(zhǎng)之勢(shì)。

2、公司信用等級(jí)。中誠(chéng)信國(guó)際信用評(píng)級(jí)有限責(zé)任公司以信評(píng)委函字［2001］第017號(hào)文評(píng)定本期債券信用等級(jí)為AAA級(jí)。3、發(fā)行規(guī)模。人民幣25億元整

4、債券期限。7年。上市前可協(xié)議轉(zhuǎn)讓、上市后可自由買賣。

5、債券利率。固定年利率為4.12%（同期銀行利率為2.25%）6、發(fā)行價(jià)格。按面值平價(jià)發(fā)行，以1000元人民幣為一個(gè)認(rèn)購(gòu)單位。

7、發(fā)行期限：2001年12月11日至12月31日。

8、債券形式：實(shí)名制記帳式。二級(jí)托管方式，使用中央國(guó)債登記結(jié)算有限責(zé)任公司統(tǒng)一印制的企業(yè)債券托管憑證。

9、還本付息方式。單利，每年付息一次，最后一期利息隨本金一并支付。上市前通過承銷商在原銷售網(wǎng)點(diǎn)兌付；上市后通過交易所系統(tǒng)進(jìn)行。10、主承銷商和擔(dān)保人：國(guó)家開發(fā)銀行。本期券由國(guó)家開發(fā)銀行提供無(wú)條件不可撤銷連帶責(zé)任保證。

11、上市交易：在深或滬交易所上市。預(yù)計(jì)發(fā)行結(jié)束后，一至兩月內(nèi)。

12、籌資用途：發(fā)行債券所募集的25億元資金用于歸還發(fā)行人為嶺澳核電站工程籌措的由國(guó)家開發(fā)銀行提供的人民幣搭橋貸款以及嶺澳核電站工程工程建設(shè)。所募資投向的嶺澳核電站是國(guó)家"九五"開工的基建工程中最大的能源工程之一，已于97年5月正式開工，目前工程正處于安裝調(diào)試頂峰期，首期建設(shè)的兩臺(tái)百萬(wàn)千瓦級(jí)核能發(fā)電機(jī)組將分別于2002年7月和2003年3月投入商業(yè)運(yùn)行。廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司是中國(guó)廣東核電集團(tuán)的核心企業(yè)，為國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)組建的大型企業(yè)集團(tuán)，發(fā)行債券所籌集的資金用于投向嶺澳核電站，而嶺澳核電站是國(guó)家“九五〞開工的基建工程中的能源工程之一，根據(jù)案例資料，嶺澳核電站竣工后將為核電集團(tuán)有限公司帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益。一、債券發(fā)行的合法性分析：1、《中華人民共和國(guó)公司法的相關(guān)規(guī)定2、國(guó)務(wù)院公布《企業(yè)債券管理?xiàng)l例》的規(guī)定比方：（1）股份有限公司的凈資產(chǎn)額不低于人民幣三千萬(wàn)元，有限責(zé)任公司的凈資產(chǎn)額不低于人民幣六千萬(wàn)元；（2）累計(jì)債券總額不超過公司凈資產(chǎn)額的百分之四十；（3）最近三年平均可分配利潤(rùn)足以支付公司債券一年的利息；（4）企業(yè)債券管理方法規(guī)定：企業(yè)債券得利率不得高于銀行相同期限居民儲(chǔ)蓄定期存款利率40%；（5）不存在以下情況：

1）前一次發(fā)行的公司債券尚未募足的；2）對(duì)已發(fā)行的公司債券或者其債務(wù)有違約或者延遲支付本息的事實(shí)，且仍處于繼續(xù)狀態(tài)的。二、債券發(fā)行內(nèi)容分析：1、分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況：中廣核電集團(tuán)的凈資產(chǎn)為118.9億元，2000年度實(shí)現(xiàn)業(yè)主收入67.9億元，利潤(rùn)總額26.7億元，凈利潤(rùn)18.9億元，而且從近年經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)來(lái)看，其主業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)均呈穩(wěn)定增長(zhǎng)之勢(shì)。2、分析債券籌資的發(fā)行規(guī)模：從前面分析看出，發(fā)行主體收入、利潤(rùn)均呈穩(wěn)定增長(zhǎng)之勢(shì)。而且?guī)X澳核電站將于2002年7月和2003年3月投入商業(yè)運(yùn)行?？傊?，核電集團(tuán)有限公司未來(lái)將有巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，本期債券發(fā)行規(guī)模為25億元，相對(duì)而言只是個(gè)較小的數(shù)目，因此到期本息的償有足夠的保障。3、分析債券籌資的期限策略：從投資工程的性質(zhì)來(lái)看：嶺澳核電站為生產(chǎn)性投資建設(shè)工程，而通常一個(gè)企業(yè)為某項(xiàng)生產(chǎn)性投資建設(shè)工程籌集資金發(fā)行債券時(shí)，期限要長(zhǎng)一些，因?yàn)橹挥性谠摴こ掏懂a(chǎn)獲利后才有成償債能力，該公司發(fā)行債券的年限7年，該期限有利于企業(yè)的償債。4、分析債券的利率的制訂：該債券的利率為固定的年利率4.12%,對(duì)于長(zhǎng)期債券而言，由于市場(chǎng)利率經(jīng)常波動(dòng)，固定利率很容易導(dǎo)致投資者的盈利有所下降或增加了不確定性，對(duì)個(gè)人投資者而言在扣除20%的利息稅后，所得利息為3.296%。同期銀行利率為2.25%。因此，投資者者能夠獲得較高得利息收入。5、分析還本付息方法：該債券選擇的還本付息方式是按年付息，到期一次還本。盡管在本金償付上一定程度有損財(cái)務(wù)穩(wěn)健，但相對(duì)于其他方式，該方式現(xiàn)值最低的。6、從債券其他籌資條件看：經(jīng)中誠(chéng)信國(guó)際信用評(píng)級(jí)有限責(zé)任公司評(píng)定，核電集團(tuán)有限公司發(fā)行得債券得信用等級(jí)為AAA，是企業(yè)債券中的“金邊債券〞。從擔(dān)保的情況來(lái)看，本期債券由國(guó)家開發(fā)銀行提供無(wú)條件不可撤消連帶責(zé)任保證。因此具有準(zhǔn)國(guó)債的性質(zhì)，信用風(fēng)險(xiǎn)很小，可以看出，嶺澳核電站的工程債券每年將給總公司帶來(lái)巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，而且從2002年7月開始，嶺澳核電站開始投入商業(yè)運(yùn)行，隨著發(fā)電量的逐年增加，其每年的現(xiàn)金流入增長(zhǎng)很快。因此本期債券的償付有很好的保障。9.〔要求〕分析下面案例在采購(gòu)制度中有何控制特色？對(duì)于該工廠的采購(gòu)環(huán)節(jié)你認(rèn)為應(yīng)如何控制？〔資料〕從1998年3月開始，漯河卷煙廠試行輔料公開競(jìng)標(biāo)采購(gòu)，堵住了隱性流失的“漏洞〞既保證了采購(gòu)輔料的數(shù)量和質(zhì)量，又杜絕了因回扣導(dǎo)致腐敗行為發(fā)生，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。而采購(gòu)質(zhì)量的提高，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。經(jīng)上級(jí)質(zhì)檢部門屢次對(duì)該廠臺(tái)機(jī)抽檢和市場(chǎng)抽檢，產(chǎn)品質(zhì)量合格率一直保持在100%。1.改革采購(gòu)制度，走出“暗箱〞操作。以往的卷煙生產(chǎn)輔料采購(gòu)，都是由分管領(lǐng)導(dǎo)和物資供給部門與供貨方一對(duì)一談判。這種采購(gòu)形式缺乏透明度，弊端較多。尤其是近年來(lái)，隨著卷煙生產(chǎn)輔料買方市場(chǎng)的逐漸形成，出現(xiàn)了一些難以制約的問題。一方面。有的供貨廠商為使產(chǎn)品打入漯河卷煙廠，并在價(jià)格上能受到特殊照顧，采用不正當(dāng)手段，拉攏腐蝕采購(gòu)人員，使一些采購(gòu)人員犯了錯(cuò)誤。另一方面，受“人情〞、“條子〞風(fēng)氣影響，常出現(xiàn)盲目采購(gòu)、重復(fù)采購(gòu)和隨意采購(gòu)的現(xiàn)象。結(jié)果采購(gòu)入廠的輔料，有的質(zhì)次價(jià)高，有的幾年用不完占?jí)嘿Y金，有的重量缺乏或長(zhǎng)度不夠，造成停車增多，殘次卷煙量增大，既造成經(jīng)濟(jì)損失，還局部影響了產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)的信譽(yù)。

1997年12月，廠長(zhǎng)兼黨委書記×××走馬上任后，決心改革現(xiàn)行的生產(chǎn)輔料采購(gòu)制度，走出“暗箱〞操作，提出了“集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化、建立公開競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，嚴(yán)控采購(gòu)本錢，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益〞的采購(gòu)管理思路。經(jīng)廠長(zhǎng)辦公會(huì)議認(rèn)真研究決定，對(duì)全廠生產(chǎn)輔料、香精香料和原煤等三種類型物資，從市場(chǎng)上統(tǒng)一集中采購(gòu)，公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)。為加強(qiáng)對(duì)輔料采購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，漯河卷煙廠成立了以廠長(zhǎng)為主任、副廠長(zhǎng)為副主任，企劃、財(cái)務(wù)、原料、物資供給、生產(chǎn)、質(zhì)管、科研所、紀(jì)檢、審計(jì)等部門負(fù)責(zé)人為成員的廠原輔材料管理委員會(huì)，對(duì)采購(gòu)事項(xiàng)民主決策，統(tǒng)一監(jiān)控。2.實(shí)施“透明工程〞，公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)。1998年3月，漯河卷煙廠試行生產(chǎn)輔料采購(gòu)公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)工作正式啟動(dòng)。在公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)采購(gòu)中，漯河卷煙廠事先發(fā)出招標(biāo)通知，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行公正競(jìng)價(jià)，事后公布招標(biāo)結(jié)果。招標(biāo)過程由廠原輔材料管委會(huì)監(jiān)督。一年來(lái)，該廠公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)采購(gòu)生產(chǎn)輔料已進(jìn)行兩次。僅1998年第一季度，全廠所用輔料，中標(biāo)價(jià)比市場(chǎng)價(jià)節(jié)約采購(gòu)資金186萬(wàn)元。為徹底解決可能存在的“假招標(biāo)〞問題，推進(jìn)“透明工程〞。漯河卷煙廠原輔材料管委會(huì)在科研所專門設(shè)立信息中心，廣泛收集各種輔料市場(chǎng)信息，綜合測(cè)評(píng)輔料市場(chǎng)產(chǎn)量、容量和價(jià)格，給競(jìng)標(biāo)提供采購(gòu)可比價(jià)。3.建立健全管理制度。一年來(lái)，漯河卷煙廠隨著輔料采購(gòu)決策程序的民主公開化，建立健全了多項(xiàng)配套標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)章制度。主要是：《原輔材料競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)暫行管理方法》、《原輔材料采購(gòu)制約管理方法》、《原輔材料采購(gòu)貨款支出財(cái)務(wù)管理方法》，明確規(guī)定了競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)原則、程序、評(píng)標(biāo)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、合同履行、供求雙方遵守的準(zhǔn)則、支付貨款手續(xù)及責(zé)任等，使競(jìng)標(biāo)有章可循，有規(guī)可依。對(duì)中標(biāo)供貨廠家實(shí)行“四定〞（定廠家、定方案、定價(jià)格、定質(zhì)量）管理，制定出臺(tái)《漯河卷煙廠原輔材料采購(gòu)供給“四定〞實(shí)施細(xì)則》，明文規(guī)定原則上一律從中標(biāo)單位采購(gòu)，否則要嚴(yán)加處分。入廠輔料質(zhì)量連續(xù)出現(xiàn)不合格者，終止供貨合同。1999年6月，就有九個(gè)廠家被終止合同。

實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)中標(biāo)采購(gòu)廉政責(zé)任制。要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和采購(gòu)人員，不準(zhǔn)收取供貨廠家的禮金、禮品、回扣，違者調(diào)離業(yè)務(wù)崗位，并視其嚴(yán)重程度給予黨紀(jì)政紀(jì)處分、除名直至移交司法機(jī)關(guān)處理。參考答案：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈的情況下，企業(yè)靠提高產(chǎn)品售價(jià)獲取利潤(rùn)已不現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)品售價(jià)不變甚至降低的情況下，降低產(chǎn)品本錢就顯得尤為重要。要降低本錢首選必須嚴(yán)把材料采購(gòu)關(guān)。過去，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是分散采購(gòu)，一對(duì)一談判的采購(gòu)方式，在實(shí)際運(yùn)行過程中存在很多問題。1、采購(gòu)支出效率低下在采購(gòu)預(yù)算編制時(shí)，各支出部門都積極爭(zhēng)支出，爭(zhēng)工程。財(cái)務(wù)按預(yù)算撥款后，各支出部門自行安排資金的使用，完全沒有采購(gòu)監(jiān)督。在采購(gòu)資金使用過程中，除存在大量挪用現(xiàn)象外，還出現(xiàn)了盲目采購(gòu)、重復(fù)采購(gòu)等問題，對(duì)被采購(gòu)材料和效勞的價(jià)格質(zhì)量比考慮很少，或者根本沒有考慮，因此購(gòu)置質(zhì)次價(jià)高產(chǎn)品甚至騙的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。這種分散、無(wú)序、缺乏監(jiān)督和公開競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的采購(gòu)，導(dǎo)致了大量采購(gòu)支出的浪費(fèi)和使用效率的低下。2、采購(gòu)決策透明度不高由于缺乏公開招標(biāo)機(jī)制，企業(yè)的采購(gòu)最終是由少數(shù)分管領(lǐng)導(dǎo)作出購(gòu)置決定，在價(jià)格談判時(shí)常常是個(gè)人因素起決定作用，在確定供貨商時(shí)，也常常搞假投標(biāo)、人情標(biāo)。由于購(gòu)置決策方式很不透明，因而出現(xiàn)了大量的權(quán)錢交易，人情交易，在材料的購(gòu)置中，貪污、受賄、損公肥私現(xiàn)象非常普遍，這些行為不公使采購(gòu)資金受損而且使產(chǎn)品的質(zhì)量沒有保證，使企業(yè)形象受到破壞，最終，導(dǎo)致企業(yè)丟掉市場(chǎng)。3、采購(gòu)動(dòng)作很不標(biāo)準(zhǔn)從預(yù)算編制，采購(gòu)方案制定到采購(gòu)方式確實(shí)定，以及招投標(biāo)程序，資金撥付等，缺乏相應(yīng)的制度和方法。由于無(wú)章可循，無(wú)規(guī)可依，致使大量不公平競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象及腐敗現(xiàn)象滋生、繁衍、開展。從以上三點(diǎn)可以看出，采購(gòu)環(huán)節(jié)上隱性流失的“漏洞〞，遠(yuǎn)比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的跑、冒、滴、漏嚴(yán)重。漯河卷煙廠在企業(yè)采購(gòu)這個(gè)“老大難〞問題上，大膽探索，試行采購(gòu)公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，集中統(tǒng)一采購(gòu)，有效地防止了個(gè)人專權(quán)行為，使企業(yè)采購(gòu)走上了標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化的軌道。漯河卷煙廠成功的奧秘何在？克服采購(gòu)失控問題的出路何在？我認(rèn)為，關(guān)鍵在于以下五個(gè)方面：1、決策透明“隱藏的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化〞，使采購(gòu)走出“暗箱〞操作。企業(yè)應(yīng)成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，企劃、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等部門負(fù)責(zé)人為成員的采購(gòu)監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)小組，重大事項(xiàng)(如大宗原材料采購(gòu)定價(jià)等)共同研究，集體決策，統(tǒng)一監(jiān)控。其他事項(xiàng)按采購(gòu)金額大小，分級(jí)明確權(quán)限和責(zé)任，防止相互越位。此外建立并明確規(guī)定個(gè)權(quán)限的合理范圍，超過某一指定金額的購(gòu)貨，必須經(jīng)由競(jìng)爭(zhēng)性的投標(biāo)手續(xù)完成。漯河卷煙廠成立原輔材料管理委員會(huì)就是為了使決策透明，編目私下交易。2、信息公開企業(yè)應(yīng)利用全國(guó)各地及本企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò)，廣開價(jià)格信息來(lái)源，并使信息在內(nèi)部公開。各級(jí)參與決策的人員應(yīng)充分掌握必要的信息，在采購(gòu)過程中充分進(jìn)行質(zhì)量、價(jià)格等方面的比較，通過有效的競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)和賣主評(píng)估以獲得最正確的價(jià)格、質(zhì)量和效勞，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)選擇。漯河卷煙廠設(shè)立信息中心的做法很好地表達(dá)了對(duì)價(jià)格信息的重視及充分運(yùn)用。3、有效的監(jiān)督和制約如果說決策透明，信息公開不可少，那么有效的監(jiān)督和制約則是解決采購(gòu)問題的法寶。在采購(gòu)中，應(yīng)實(shí)行“三審一檢〞，即審核采購(gòu)方案、審核價(jià)格、審核票據(jù)、檢查質(zhì)量。上述環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的職能部門承當(dāng)。“三審〞保證低價(jià)，“一檢〞保證質(zhì)量，從而質(zhì)量限度地消除了腐敗。另外企業(yè)在請(qǐng)購(gòu)、訂貨、驗(yàn)收和付款方面必須編制正式的書面處理手續(xù)，處理手續(xù)必須做到職務(wù)分割，任何人不能身兼二職，以免阻礙內(nèi)部牽制制度的有效性。4、管理制度化企業(yè)應(yīng)建立健全的規(guī)章制度，用制度去約束和標(biāo)準(zhǔn)行為，以制度保證采購(gòu)的公開、公平、公正。從采購(gòu)預(yù)算的編制、采購(gòu)方案的制定到采購(gòu)方式確實(shí)定，以及招投標(biāo)程序，資金撥付等都應(yīng)制定相應(yīng)的制度和方法，使采購(gòu)有章可循，有規(guī)可依。制度面前人人平等，從總經(jīng)理到一般購(gòu)銷人員誰(shuí)都沒有特權(quán)，誰(shuí)都不能違“制〞而行。漯河卷煙廠有關(guān)采購(gòu)管理的規(guī)章制度從案例簡(jiǎn)介可知定得很細(xì)、很精密，各種關(guān)系戶想推銷質(zhì)次價(jià)高的產(chǎn)品已無(wú)空子可鉆，整個(gè)采購(gòu)過程都很標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)細(xì)節(jié)都是高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，這樣既令廣闊供給商信服，又使企業(yè)自身提高了采購(gòu)質(zhì)量，降低了采購(gòu)費(fèi)用。5、責(zé)任清晰，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)人員。必須權(quán)責(zé)明確，各司其職。企業(yè)應(yīng)建立永久可追溯的臺(tái)賬制度，使不正當(dāng)采購(gòu)行為逃得過今天逃不過明天，并對(duì)違規(guī)人員給予嚴(yán)懲，直至移送司法機(jī)關(guān)；此外企業(yè)可探索構(gòu)建采購(gòu)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)有功人員予了重獎(jiǎng)，委以重任。像漯河卷煙廠實(shí)行的廉政責(zé)任制就較好地表達(dá)了這種理念。顯而易見，漯河卷煙廠競(jìng)標(biāo)采購(gòu)這項(xiàng)管理創(chuàng)新，制度創(chuàng)新的舉措給其帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。但是我們也應(yīng)保持清醒的頭腦，并不是所有的企業(yè)，所有的工程都適用公開競(jìng)標(biāo)采購(gòu)，競(jìng)標(biāo)怨不是惟一好的采購(gòu)形式。任何企業(yè)都應(yīng)考量自身情況，因地制宜，量體裁衣。10.利用所學(xué)理論，對(duì)以下案例進(jìn)行分析：廣西河池化工股份有限公司關(guān)于附屬公司“廣西南開天河科技開展有限公司〞出售資產(chǎn)的情況公告根據(jù)《中華人民共和國(guó)證券法》、《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》和《深圳證券交易所股票交易規(guī)則》有關(guān)信息披露的規(guī)定，現(xiàn)將有關(guān)附屬公司廣西南開天河科技開展有限公司向洋浦鴻天華電子有限公司出售資產(chǎn)的情況公告如下：一、交易概述與協(xié)議簽訂日期及生效條件：“廣西南開天河科技開展有限公司〞與“洋浦鴻天華電子有限公司〞于2000年12月27日在廣西南寧市簽署了《關(guān)于海南洋浦鴻天華電子有限公司購(gòu)置廣西南開天河科技開展有限公司“微生物采油技術(shù)〞協(xié)議書》，本協(xié)議經(jīng)董事會(huì)同意后生效實(shí)施。二、協(xié)議各方的根本情況１．廣西南開天河科技開展有限公司工商登記類型：有限責(zé)任公司。注冊(cè)地址：廣西南寧市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。主營(yíng)業(yè)務(wù)：技術(shù)開發(fā)、咨詢、效勞、轉(zhuǎn)讓生物、環(huán)保技術(shù)、新材料、機(jī)電、電子與新型建筑材料的技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)等。法定代表人：何元軍。2．浦鴻天華電子有限公司工商登記類型：有限責(zé)任公司；注冊(cè)地址：洋浦溫州商業(yè)城；主營(yíng)業(yè)務(wù)：微生物技術(shù)開發(fā)、電子產(chǎn)品及配件的銷售。注冊(cè)資本：600萬(wàn)元人民幣。法定代表人：張愚夫。三、出售資產(chǎn)的根本狀況。廣西南開天河科技開展有限公司此次出售的“微生物采油技術(shù)〞是一九九八年十月經(jīng)過天津市科學(xué)技術(shù)委員會(huì)組織鑒定（《科學(xué)技術(shù)成果鑒定證書》9820號(hào)），榮獲天津市科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)。本技術(shù)屬高科技實(shí)用技術(shù)。海南資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所對(duì)“微生物采油技術(shù)〞進(jìn)行了評(píng)估，評(píng)估值為734.02萬(wàn)元，出具了“海資評(píng)報(bào)字（2000）第064號(hào)《廣西南開天河科技開展有限公司資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告書》〞。評(píng)估的基準(zhǔn)日為2000年12月8日。四、此次出售資產(chǎn)對(duì)上市公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)的影響。公司董事會(huì)認(rèn)為，廣西南開天河科技開展有限公司此次出售“微生物采油技術(shù)〞將為公司帶來(lái)約450萬(wàn)元的利潤(rùn)，更有利于公司未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和拓展各方面的業(yè)務(wù)。五、交易金額及支付方式。廣西南開天河科技開展有限公司此次出售的資產(chǎn)評(píng)估值為734．02萬(wàn)元，經(jīng)交易雙方協(xié)商，以590萬(wàn)元進(jìn)行交易。協(xié)議生效后，由洋浦鴻天華電子有限公司以現(xiàn)金支付。六、出售資產(chǎn)所得款項(xiàng)的用途。此次出售資產(chǎn)所得款項(xiàng)用于補(bǔ)充公司流動(dòng)資金。七、上海東華會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)為此次交易公平、合法，并出具了“東會(huì)財(cái)字（2000）001號(hào)《關(guān)于廣西河池化工股份有限公司附屬公司廣西南開天河科技開展有限公司出售資產(chǎn)的獨(dú)立財(cái)務(wù)參謀報(bào)告》〞。八、本次交易經(jīng)公司董事會(huì)同意后生效實(shí)施。九、本次交易各方不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。廣西河池化工股份有限公司董事會(huì)二000年十二月二十八日由案例可知，南開天河目前面臨流動(dòng)資金的缺少，由出售“微生物采油技術(shù)〞可知，該企業(yè)采取了穩(wěn)健性開展戰(zhàn)略，對(duì)所需資金不是通過負(fù)債籌資，而是將出售資產(chǎn)所得利潤(rùn)作為資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的根本資金來(lái)源，采取的是“低負(fù)債、高收益、中分配〞的策略，這樣，雖然很穩(wěn)健，但財(cái)務(wù)杠桿效果不佳，不利于開展。海南洋浦鴻天華電子有限公司走的是多元化經(jīng)營(yíng)道路，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘，多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最正確方法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。該公司通過購(gòu)置南開天河的微生物采油技術(shù)，是多元化經(jīng)營(yíng)道路，提高了它在該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抵抗外部的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，讓自己立于不敗之地。從這次交易看，該資產(chǎn)的評(píng)估價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成交價(jià)，且全以現(xiàn)金支付，說明南開天河正急需現(xiàn)金使用，所以不惜降低成交價(jià)去解燃眉之急，雖然外表看浦鴻天華購(gòu)置本錢低于評(píng)估價(jià)，資產(chǎn)大大溢價(jià)，但是以現(xiàn)金支付，即以大量現(xiàn)金積壓在這項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)上，它將面臨運(yùn)作資金的短缺、緊張若管理當(dāng)局不重視此情況，企業(yè)會(huì)面臨危機(jī)。11.試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案為完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利益相結(jié)合、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的鼓勵(lì)機(jī)制，特制定《南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案）。（一）監(jiān)事的報(bào)酬公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報(bào)酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標(biāo)準(zhǔn)為每人每月2500元。（二）董事、高級(jí)管理人員的報(bào)酬1、報(bào)酬的構(gòu)成：在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。2、公司董事的固定津貼為每人每月3000元。3、基薪收入的標(biāo)準(zhǔn)如下：董事長(zhǎng)基薪收入為上年員工人均收入的4.5倍，副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的90%。內(nèi)部董事的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的80%。副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的70%。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的50%。4、風(fēng)險(xiǎn)收入風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)公司年度完成盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，（若年度內(nèi)發(fā)生增資配股或股份回購(gòu)等情形，則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計(jì)算的指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)）：①若公司年度虧損，按虧損額的2％并按基薪收入的25％計(jì)算懲罰金額，由董事及高級(jí)管理人員承當(dāng)；②若公司年度凈資產(chǎn)收益率在０至4％之間（含4%），按基薪收入的25％計(jì)算罰金，由董事及高級(jí)管理人員承當(dāng)；③當(dāng)凈資產(chǎn)收益率4％至8％時(shí)（含8%），既不罰也無(wú)獎(jiǎng)。④當(dāng)公司年度凈資產(chǎn)收益率超過8％可提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，即當(dāng)凈資產(chǎn)收益率8%至12％（含12%），按凈利潤(rùn)的2％提取獎(jiǎng)勵(lì)基金；凈資產(chǎn)收益率超過12％時(shí)，按凈利潤(rùn)的2.5％提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金列入當(dāng)年本錢費(fèi)用。公司獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配按加權(quán)平均的分值予以分配，各成員的分值分配如下：董事長(zhǎng)100分，副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理90分，內(nèi)部董事80分，副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書70分，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人50分，外部董事30分。（三）其他規(guī)定1、崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次；風(fēng)險(xiǎn)收入每年計(jì)算一次，在年度報(bào)告公開披露后一個(gè)月內(nèi)發(fā)放完畢。2、兼職人員按最高職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬，不重復(fù)計(jì)算。3、所有高管人員的薪酬均列入當(dāng)年本錢費(fèi)用。4、以上方案須經(jīng)股東大會(huì)通過后實(shí)施南口電子股份有限公司董事會(huì)二○○一年九月一日（1）由案例可知，薪酬要以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)中的一環(huán)節(jié)，由評(píng)估主體、評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)根本要素構(gòu)成。（2）南口電子股份有限公司指標(biāo)簡(jiǎn)單可行。首先是對(duì)考核對(duì)象分類分級(jí)，劃分不同的責(zé)任層次和責(zé)任中心，其次，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是多元的，最后，制定了不同的收入構(gòu)成方式。（3）將獎(jiǎng)懲提成、高級(jí)管理人員的自身利益與效益掛鉤，有利于帶動(dòng)其積極性。（4）該公司的薪酬指標(biāo)單一，未涉及資本營(yíng)運(yùn)指標(biāo)等，需要進(jìn)一步完善，提出更合理的方案。12.利康公司為一大型彩電生產(chǎn)企業(yè)，今年預(yù)計(jì)銷售量可達(dá)100萬(wàn)臺(tái)，彩電平均售價(jià)為3600元，全年可實(shí)現(xiàn)收入360000萬(wàn)元，企業(yè)單位產(chǎn)品平均變動(dòng)本錢為2160元/臺(tái)，固定本錢為72000萬(wàn)元，銷售和管理費(fèi)用預(yù)計(jì)為38000萬(wàn)元。企業(yè)今年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)34000萬(wàn)元。我國(guó)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是十分劇烈的，由于我國(guó)家電行業(yè)的"彩電大戰(zhàn)"使該公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)受到較大的影響。由于彩電的普遍降價(jià)，該公司彩電價(jià)格由原來(lái)平均單價(jià)3600元降到了3350元，為挽回降價(jià)造成的損失，企業(yè)擬采取兩項(xiàng)措施，一是采取更有效的廣告方式，從而使銷量增加10％；二是擬實(shí)施一項(xiàng)技術(shù)培訓(xùn)方案，以提高工效，使單位變動(dòng)本錢由目前的2160元降為2020元。通過這些措施，企業(yè)不但保證了目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，而且還比方案增加了3400萬(wàn)元。要求：試分析確定降價(jià)以及公司采取的措施對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的影響。（1）由于價(jià)格變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響：利潤(rùn)=100×3350-100×2160-（72000+38000）=9000萬(wàn)元影響程度：9000-34000=-25000萬(wàn)元由于價(jià)格降低250元（3600-3350），使企業(yè)利潤(rùn)減少25000萬(wàn)元。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這種預(yù)