別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感

別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感篇一一本好書，總會啟發(fā)讀者的思想。《別讓猴子跳回背上》是一本用生動比喻，啟發(fā)管理者如何重新認識自己、員工及任務之間的關系的書。它讓我學會重新定位自己--管理者本質上是一個連接所在系統(tǒng)中上下左右各級關系的節(jié)點。管理者需要溝通上級以獲得更好的資源，溝通組織外部平行部門以獲得更好地協(xié)作、溝通下屬以更高效地完成任務。書中將責任比喻成猴子，猴子要始終待在員工身上，管理者的任務不是自己養(yǎng)猴子，而是要幫助員工把猴子養(yǎng)好。（記?。捍煺蹪M懷比工作過量更容易讓人完蛋?。┮韵聻闀袑ξ矣袉l(fā)觀點：1、管理者的貢獻來自于他們判斷力和影響力（綜合素養(yǎng)）。2、管理者的績效表現是許多人群策群力的結果，這些人包括組織內部和組織外部的人，只有透過判斷和影響力才可以很好地掌控。3、教練的目的在于培養(yǎng)下屬自力更生的能力，而自立更生是每個人經過自制、耐性和堅持，才能獲得的后天特質--手永遠要遠離員工的扳機。4、約定的對接時間不要輕易取消，即使沒準備充分也要進行無進度報告--責任總是以時間為優(yōu)先，而非準備就緒。讓我重新審視自己的工作重點--讓正確的人在正確的時間做正確的事。讓我的管理思路有所轉變：以往我總是站在個人的角度去面對員工，從而在很多決定上容易感情用事，最后的結果是大家都沒有受益；而應該在公司的角度去面對員工，站在系統(tǒng)的角度去面對工作。一切以向公司利益最大化方向去推動組織的運轉。大河無水，小河干。結合現實，任何系統(tǒng)都需要建立管理體系，用體系來管理員工：1、制定人員分工，并編制工作流程，人員按工作流程完成相關板塊的工作；3、制定工作指標，定期對標工作指標，檢查工作完成情況；4、員工通過工作日志和月報的形式及時將近期工作執(zhí)行情況和存在問題反饋給管理者；5、管理者通過現場對標指標、定期工作匯報、早晚對接會等形式及時發(fā)現員工身上的猴子是否必須？數量是不是合適？員工身上現有的猴子有沒有得到很好的喂養(yǎng)？適時的督促和幫助員工喂養(yǎng)好身上的猴子（面對面）；6、時刻對員工提出更高的要求，也是對自己能力提升的反向督促。別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感篇二每一本講時間管理的書，都會說，將要做的事情按照輕重緩急排好優(yōu)先級，按照排好的順序一件件去做。可是，一天只有24小時，如果我手頭的事情，無論如何，在24小時之內也不可能完成，那就說我必須加班加點工作，但是還是無法完成任務。搞得自己疲憊不堪，卻還是沒有達到預定目標，很有挫敗感。有一天，我的朋友推薦給我一本書《別讓猴子跳回背上》。書中是一種全新的思想，給我一種醍醐灌頂的感覺。我讀了這本書，終于明白了為什么我被弄得焦頭爛額的原因。很多任務不應該是我的，但我把他們攔了下來。我應該把這些任務還給他們的主人。每一個任務就像一只猴子，猴子的主人是誰，就應該在誰的背上。"猴子"就是雙方談話結束后的下一個步驟，是"任何時間、地點可以執(zhí)行的職責",對應一項任務。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。每一只猴子都會有兩邊的人馬介入——一方負責解決，另一方則是監(jiān)督。至于"誰有猴子"這個問題應該表達清楚；否則，沒有人知道誰該采取下一個步驟，甚至也不知道下一個步驟是什么。在此情況下，最后可能會一事無成，否則就是找個不適合的人來完成工作。而老板花錢聘請管理者，便是要他們負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事情。舉例：你和喬治（部屬）在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接著，30分鐘之后，你對他說："我會重新想一遍，再告訴你要怎么做。"他回答說："那樣也好。"現在，當你離開公司時，誰有他背上的那只猴子，你。點評：接受這只猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。你讓喬治把你變成他的部屬，因為你做兩件部屬要幫主管做的事情：其一，你從他身上接下責任；其二，你答應給他進度報告。注意：當你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人。如何逆轉？如何解放自己？。最后，請千萬記住"猴子"的定義：兩人談話結束時的下一個步驟。別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感篇三別讓猴子跳回背上這本書通俗易懂，很好地解釋了有效授權和監(jiān)督，讓人耳目一新。管理者的貢獻來自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個人時間與埋頭苦干。管理者應當從日常的事務中脫出來，培養(yǎng)好下屬，并把自己的判斷力和影響力作用于組織從而發(fā)揮幾倍的能量。由于在一個公司有四方面會占用自己的時間：老板占用的時間組織占用的時間自己占用的時間這類時間中有相當大的比例會遭到部屬占用。外界占用的時間管理者的策略在于增加自己的時間，通常是借由縮小或盡快解決部屬占用的時間比例-亦印消除"往上指派的工作"。"猴子"就是雙方談話結束后的下一個步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。每只猴子都會有兩邊的人馬介入：其一是解決問題者，另一個就是上級指導者。把猴子背上下屬的背上并不是說上司從此可以不管不問，而是要不時的監(jiān)督事情的進展。任何你所鼓勵的行為，都會受到強化。永遠不要忘記問下屬：還有，你何時會展開下一個步驟?你何時要回我辦公室，告訴我你的決定?要求他們下次再找你時，至少要想出一個可行的建議案，將你的接受習慣也考慮在內。千萬不要越級處理事務，這樣，下次很多人會直接找你。想想作者的父親是怎樣教他做題目的：所有的題目最后是由作者自己完成的，這才是真正的訓練。規(guī)則1：喂養(yǎng)它們，或射殺它們：千萬不要讓它們活活餓死。規(guī)則2：只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的部屬就得找出時間喂食它們，但千萬不要過量。規(guī)則3：按照喂食進度表上的時間和地點喂養(yǎng)猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地喂食。規(guī)則4：如果有沖突發(fā)生，預定喂食猴子的時間可在任何一方的提議下，做出變更，但不被視為延誤：事情毫無進展不能作為重新安排喂食時間的借口。規(guī)則5：無論何時，應盡可能面對面地喂食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。規(guī)則6：超過好幾頁的備忘錄，電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。很簡單。我們可分三部分來進行。首先，你可以解釋，如果你有進度的話，現在會是什么狀況。第二點，你可以解釋目前的狀況，也就是毫無進展的情況。你再用第一點減掉第二點，談談這個得出來的結果。那就是無進度的報告方式，而且我堅持要這樣做，因為缺少進度和進度對公司一樣重要。"資深管理者不該在未知會直屬部下之前，便繞過部屬直接對后者的部屬宣布指示(明顯的例外是，攸關生死的情況)。這項原則一旦遭到破壞，便會導致所謂的越級監(jiān)督，混淆了任務的優(yōu)先次序，讓接到指示的部屬費力不討好。28項工作是一個人所能負荷的最大程度。你給他們其他猴子時，先約定好兩人開會討論事情進行得如何"的時間。當你無暇喂食猴子，你的部屬就沒有時間處理這些猴子。最后，即使要和上司接觸也不要把猴子接過來：我很清楚公司的慣例以及副總裁職位的敏感度。我知道如果你單獨找他談，那會讓副總裁覺得很緊張，有損他的尊嚴，不過你不能因此擺脫你的責任。無論如何，你要去找他，但我會跟你去。但是我們進行的方式，會讓副總裁覺得你是跟著我去，這一點我們不會弄擰，好嗎?企業(yè)應以活